哈佛经营管理学_第二章 哈佛经营管理学的基本内容

一、哈佛经营管理学的特点

经理们都知道如何为提高企业经营管理效果进行组织工作，知道如何有目的地，卓有成效地去做。

经理的工作究竟是什么？经理工作中的主要问题是什么？确定和分析主要问题的原则是什么？

哈佛认为：他必须利用当前现有的或可以利用的资源，尽力获得最大可能的经济效益。经理的工作，都有赖于今后几年内良好的经济活动与利润效果。甚至像确定企业的社会资助和文化福利资助金额等这样一些崇高的经营管理业务也能保持着这个大的方向。毋庸讳言，经理个人的酬劳——金钱和地位——总的说来也不能脱离这个条件。

因此，经理们都不惜这珍贵的时间，来处理与短期经济活动有关的问题。他们忙着搞成本核算、产品定价、生产计划、产品销售、质量管理、顾客服务、原料采购及人员培训等业务工作。而且当代经理目前使用的大批工具，技术，在很大程度上也都为着当前或未来的经济活动，经营着现在和未来的业务。在商业书库里的书，也是以企业管理为中心议题。保守地说，企业界所发表的文章和报告几乎都是以此为主题。

尽管如此重视，很多经理们都不认为自己的工作是理想的工作。他们想知道如何为完成这项任务做好组织工作，如何才能区分什么工作重要，什么工作是浪费时间，什么工作可能会产生效果，什么工作只会令人丧气。虽然经理们有大量可查的数据和资料，他还是只能得到极为模糊而笼统的一般概念。他问自己：在我所工作的这一个具体的企业单位里，经济活动和经济效益的真正决定因素是什么？他所得到的答案只不过是诸如“低成本”呀，“高利润率”呀，真是老调重弹。

即使在市场繁荣的黄金时期，以经济活动为目的的经营管理也很难获得成功。当形势恢复正常，强烈的市场竞争，经营管理工作则极易造成混乱，感到压力和极大，甚至不能为短期效果作出正确的决定，更不用说为公司的前途作出正确决策了。

哈佛认为，现在需要的不是更多或更好的工具。现有的工具已经超过了任何一个企业单位的使用能力，作为经理个人更不用提啦！我们需要的是某些简单的概念，这些概念有助于我们的经营管理工作，因为它们能够回答下列问题：

——经理的工作究竟是什么？

——经理工作中的主要问题是什么？

——确定和分析主要问题的原则是什么？

经理的工作就是干——十分努力地，费神劳力地，冒着风险地干。现在虽然“节省劳力的机器”比比皆是，到目前为止还没有一台“节省工作的机器”，何况什么“节省思索的机器”了。

哈佛声明，经理们都知道如何为提高企业经营管理效果进行组织工作，知道如何有目的地，

卓有成效地去做。上述三大问题的答案早已为人们所熟知，说出来也不是什么脍炙人口的语言啦。

经理的工作是什么？经理的工作是将企业的资源和一切工作集中到寻求能够获得显着经济效果的机会上。这句话听来很不新鲜，真是老调重弹。但是有关企业资源和工作分配的每一个分析报告却讲得清清楚楚大量的时间、工作、精力和资金首先都花在“问题”上，而不是用在“机会”上，其次是用在那些即使是经济活动最成功也只能对经济效果产生最小影响的地方。

主要问题是什么？从根本上来说，就是混淆了效果和效率两个不同的概念，从而混淆了做正确的事情与正确地做事情两种不同的做法。很明显，如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，最徒劳无益的工作没有比这更历害了。但是我们的工具，尤其是统计概念和数据，都着眼于效率上。我们需要的是（1）判明有效果（即可能产生显着成果）的领域的途径；（2）把力量集中到这些领域中去的方法。

原则是什么？这个问题的答案也是无人不知，无人不晓的，至少也是公认的一般道理。企业活动不是一种自然现象，而是一种社会现象。在社会环境中，活动并不是根据自然界“正态分布”而分布的。在社会环境中，极小部分的活动——最多占总体的10％—20％——所产生的效果却占效果总体90％，而大部分活动所产生的效果却仅占效果总体的10％或少于10％。

销售情况即是如此。在成千上万的顾客中大量的产品是由一小部分顾客订购的，在成百上千的同类产品中占上市量大部分的只是少数产品，市场行情最终用途及销售渠道等情况也一样。推销工作也是亦然：在几百个推销员中，三分之二或三分之二以上的交易是由少数几个推销员达成的。工厂的情况也相同：一小批畅销品占工厂生产总量的极大部分。研究工作也不例外：一般说来，所有重要的革新都是实验室中少数几个人搞成的。

大部分与“人事”相关的问题来说，亦然存在着这样的现象。大部分不满的意见总是来自少数几个地方或同一批职工。大部分的旷工、离职、事故以及在实行建议制度以后的建议也都来自同一小部分职工。纽约电话公司的调查研究报告表明，生病也总是少数那几个职工。

哈佛“正态分布”的简单论断在企业管理中的重要作用，只有极少数的企业家理解透彻。首先，它表明：90%的经济效果是由10%的活动产生的，而90%的成本则是因为其余的90%的无效果的活动而增加的。

换言之，成本支出也是一种“社会现象”。如果我们用数学语言说明，我们就能看到企业活动的“正态分布”是一条双曲线，其收益是双曲线的正枝，而成本则构成双曲线的负枝。因此，收益与成本正好形成了相反的关系。

现在再换用大众语言说明，经济效果在很大程度上与收益成正比，而成本则与签订合同的数目成正比。直接进入最后产品的原料和部件是唯一的例外。例如：

一般说来，获得50，000美元金额的定货所需的成本与获得500美元金额的定货所需的成本相比，肯定不会超过一百倍。

设计一项滞销的新产品与设计一项“畅销品”耗资一样昂贵。

小金额定货所需的文书事务与大金额定货也完全一样——同样需要定货登记，生产指示，计划日程，开列账单，索要货款等等。

小金额定货甚至在实际生产、包装、运输等方面的成本与大金额定货相差甚微。在大多数生产企业单位中，甚至劳动力支出也在一段时间内是“固定的”，并不因产品数量变化而改变。只有原料和零件是真正“可变”支出的项目。

哈佛的论断还表明，在所谓“正常情况”下，企业的收益与工作都分配到那百分之九十实际上不产生效果的活动上去了。分配收益与力量的根据是活动的数量，而不是效果。事实上企业里最昂贵，潜在效果最大的资源的分配是最不合理的。这不仅是因为受到大量合同的压力，而且因为每个人都为自己能做难度较大的工作而感到自豪，至于能否产生效果常常是不加理睬。

这一点已为每一项研究活动所证明，也就是说，无论从理论上或具体经验上都有根据。现举几例：

一家大工程公司拥有一支几百名高薪人员组成的技术服务专业队伍，这支队伍的极高的质量和声誉，使企业深深的感到骄傲。他们确实不愧为第一流的人物。但是对于他们工作分配情况作一分析，他所看到只是一点微不足道的贡献。他们大部分人都致力于所谓“有兴趣”的项目——特别是顾客很少的项目。这些项目即使成功了，效果也会大失所望的。该公司的主要顾客是汽车工业，定购了该公司近乎三分之一的产品。但是技术服务人员却从不登门拜访一家汽车公司的工厂或工程设计部门。他们的反映是：“通用汽车公司和福特汽车公司不需要我们，她们有自己的人。”

同样，有许多公司推销人员也是分配不当。有些“难以推销”的产品，或者因为是“过时产品”，或者是“长期试销品”，但经理因某种原因把它变为“畅销品”，并往往为这些产品分配人数最多的推销人员。那些被人们视为掌上明珠的产品的推销员也有很大的困难。而且那些轰动市场而必须全力倾销的产品也时常受到忽视。通常这样下结论：“这些产品的销售情况很好，不用再额外多花精力了。”

在许多公司里，研究部门、设计人员、市场扩大工作、甚至广告工作都也证明是同样地分配不当。分配的依据是合同而不是效果，是工作的难度而不是效果的大小，是过去需要的问题而不是今天和今后的要求！

明确地说，“收益货币”与“成本货币”并不自行成为同一条“货币流”。可以肯定，收益产生成本支出所必需的钱财。但是，如果经营管理工作不是经常努力把成本支出用于产生收益的活动上，如果不考虑产生收益的情况成本就可以随意地使用和分配，分配到那些“毫不产生收益”的活动方面去。

不少经理往往不能理解上述事实，其中一个主要原因就是他们错误地把会计账目的数据和分析与经济数据和商业分析等同起来。会计不得不把那些实际上和具体上与某一特定生产单位并不紧密相关的成本分配到所有的产品上。目前，它们表现种种不同方式，大量的成本（即