哈佛经营管理学_第十章 哈佛的经营管理策划
哈佛商学院管理全书
为了培养学生的各种技能,哈佛商学院设置了12门必修课和多门选修课。
12门必修课包括：管理经营战略与方针、管理控制、管理经济学、市场营销学、组织行为学、管理沟通、人力资源管理、生产与作业管理、财务管理、企业与政府及国际经济、经营管理模拟训练、怎样做好一个总经理。
其中11门课程安排在第一学年进行，而怎样作好一个总经理则是安排在第二学年学习的唯一一门课。
管理经营战略与方针课，要在两年内学完，两年的讲课重点各有侧重，第一年主要讲企业高层管理者在制定企业战略方针的作业和责任；第二年则主要集中在制定战略如何实施方面。
这门课被视为hbs整个课程体系的基础，是用来培养学生作为一企业的高级管理人员，所应该掌握的有关经营管理方面的各种知识和能力。
管理控制课程，主要讲授如何客观的评价企业的经营状况，对企业的整体及企业内部各部门之间的业绩进行计划、预测和检查等方面的技巧和各种具体程序。
管理经济学课，主要讲授在决策过程中进行的分析所需要的各种数学和统计方法。
使学生掌握如何吧一个具体的复杂问题进行分解，进而形成决策。
市场营销学课，是一门与经营战略方针有着密切关系的课程。
其主要讲授：如何安市场需求来开发产品；如何选择并进行挣钱的市场定位；如何进行产品的广告宣传；如何根据消费者的需求和购买能力来推销产品的内容。
组织行为学课，是一门在管理累院系中普遍设置的课程。
在hbs的这门课程上其主要是提供进行管理游戏的方法来引导学生了解企业组织中人的需求、动机与行为的关系；理解说明是企业文化；说明是企业组织结构；企业中人与人的关系是说明等等。
管理沟通课，主要讲授如何对企业内存在的各种问题、报告、提案和决策等进行调查并向企业内外进行传达和交流。
人力资源管理，是组织行为学的深化，其主要讲授为实现企业的经营战略方针，如何协调和出来人与人之间的关系以调动人们的积极性。
生产与作业管理课，是一门综合性较强的课程，其作业讲授如何提供分析有关生产过程、操作方法、生产能力利用率、作业规划、心工艺采用、质量控制等多方面的实例，来有效地所以人力、财力、原料、机器，以组织日常的生产活动、降低成本、提高质量、增加通知收益率，并学会制订远期生产战略和技术开发战略。
哈佛经营管理学_第二章 哈佛经营管理学的基本内容
一、哈佛经营管理学的特点经理们都知道如何为提高企业经营管理效果进行组织工作，知道如何有目的地，卓有成效地去做。
经理的工作究竟是什么？经理工作中的主要问题是什么？确定和分析主要问题的原则是什么？哈佛认为：他必须利用当前现有的或可以利用的资源，尽力获得最大可能的经济效益。
经理的工作，都有赖于今后几年内良好的经济活动与利润效果。
甚至像确定企业的社会资助和文化福利资助金额等这样一些崇高的经营管理业务也能保持着这个大的方向。
毋庸讳言，经理个人的酬劳——金钱和地位——总的说来也不能脱离这个条件。
因此，经理们都不惜这珍贵的时间，来处理与短期经济活动有关的问题。
他们忙着搞成本核算、产品定价、生产计划、产品销售、质量管理、顾客服务、原料采购及人员培训等业务工作。
而且当代经理目前使用的大批工具，技术，在很大程度上也都为着当前或未来的经济活动，经营着现在和未来的业务。
在商业书库里的书，也是以企业管理为中心议题。
保守地说，企业界所发表的文章和报告几乎都是以此为主题。
尽管如此重视，很多经理们都不认为自己的工作是理想的工作。
他们想知道如何为完成这项任务做好组织工作，如何才能区分什么工作重要，什么工作是浪费时间，什么工作可能会产生效果，什么工作只会令人丧气。
虽然经理们有大量可查的数据和资料，他还是只能得到极为模糊而笼统的一般概念。
他问自己：在我所工作的这一个具体的企业单位里，经济活动和经济效益的真正决定因素是什么？他所得到的答案只不过是诸如“低成本”呀，“高利润率”呀，真是老调重弹。
即使在市场繁荣的黄金时期，以经济活动为目的的经营管理也很难获得成功。
当形势恢复正常，强烈的市场竞争，经营管理工作则极易造成混乱，感到压力和极大，甚至不能为短期效果作出正确的决定，更不用说为公司的前途作出正确决策了。
哈佛认为，现在需要的不是更多或更好的工具。
现有的工具已经超过了任何一个企业单位的使用能力，作为经理个人更不用提啦！我们需要的是某些简单的概念，这些概念有助于我们的经营管理工作，因为它们能够回答下列问题：——经理的工作究竟是什么？——经理工作中的主要问题是什么？——确定和分析主要问题的原则是什么？经理的工作就是干——十分努力地，费神劳力地，冒着风险地干。
哈佛经营管理学_第五章 哈佛的经营管理技巧(上)
一、抓住管理工作的核心既然人是管理对象的重要成分，又是生产力中最活跃的因素，那么它必然成为现代科学研究的支柱。
“管理工作的核心和动力是什么？”各种管理学的说法不尽相同。
有的从管理对象的不同因素中来寻取，有的从管理过程的不同环节中来分析，也有的把二者结合起来进行探求。
历史唯物主义认为“社会的主体是人民群众，任何社会活动都是人们进行的活动；离开了人的主动积极性，还能实现什么社会活动目标呢？管理工作是一种社会活动，管理对象中的各个不同因素和管理过程中指挥、调节和控制等，首先也应该是对人的指挥、调节和控制，不然就无从实现管理的目标。
一个管理者如果不能明确地、坚定地抓住人这个核心，忘掉或忽视人们的积极性这个动力，而把注意力集中在财、物等因素、环节上，那是舍本求末，难以做好管理工作。
为了取得社会主义现代化建设事业的胜利，党和政府向来强调，一要靠政策，二要靠科学。
“靠政策”，就是要通过政策去调动人们的积极性。
影响工作效率的原因是多方面的，精简机构，改革体制，制定法律、条例，运用科学方法等，都不可缺少。
但是，再好的机构、体制、法律、条例和方法，都不会自动地起作用，必须通过人们的活动才能实现。
我们社会主义国家的管理工作，只有把各类各级管理人员及所有劳动者的社会主义主动性、积极性的创造性充分调动和发挥出来，才能保证实现管理的效率和目标。
正是从对管理核心的这个科学分析中，我们可以得到对“人本”原理的基本认识。
管理学中的“人本”原理，具有特定的含义，它与哲学史上的所谓“人本主义”是根本不同的。
管理学上的“人本”原理要求每个管理者必须从思想上明确，要做好整个管理工作，要想管好财、物和更好地利用时间、信息等等，都必须紧紧抓住做好人的工作这个根本，使全体人员明确整体的目标，自己的职责，工作的意义，相互的关系等等，从而主动地、积极地、创造性地去完成任务。
本章节是根据哈佛的指导思想，来分析我国的具体情况、问题。
现代管理思想把人的因素放在第一位，重视如何处理人与人的关系。
【精】哈佛经理管理方法与技巧培训教程
【精】哈佛经理管理方法与技巧培训教程第一章哈佛经理常用治理方法 (2)第二章哈佛经理治理三论 (45)第三章哈佛经理决策技巧 (54)第四章组织治理与系统运筹 (73)第五章团队鼓舞与组织凝聚 (109)哈佛经理治理方法与技巧领导艺术的核心在于鼓舞下属主动而主动地工作。
——(美)西蒙部下学习的是上级的行动。
上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—(日)土光敏夫哈佛经理在治理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生气所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威逼为机会的能力所在。
企业的改日之树能否常青给予了哈佛经理努力去查找和采纳最优的治理技巧、决策技巧、组织技巧、鼓舞技巧的责任。
——编者哈佛语录不管在什么情形下，最重要的依旧要有倾听部下心声的差不多态度。
只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。
松下幸之助上司应该倾听下属想要讲的话，同时努力去了解他们对咨询题的看法。
不了解阻碍下属行为的种种因素，上司就不可能有效地操纵和改变下属的行为。
亨利·艾伯斯第一章哈佛经理常用治理方法一、分类体系治理科学应用的科学方法，事实上确实是应用各种模型来求解。
由于模型和求解方法的性质等方面的不同，存在着多种不同的类型，而且不同的学者，有着不同的划分方法。
□评判模型治理人员区不于自然科学家的是他需要有评判模型。
有用的评判模型必须能反映出治理人员关于“该如何办”的概念。
这种概念需要治理人员的主观判定。
因此，评判模型只能按照它反映这些主观判定的程度来判定它是对或错。
从那个意义来讲，评判模型也是主观的，但它却并不是任意的。
因为它必须反映治理人员的主观判定。
在单一准则的确定性情形下，选择评判模型是比较容易的。
但在有风险和多准则的情形下，就较为困难。
属于评判模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评判模型等。
□推测模型这是用来对环境和系统的性能进行推测的。
推测模型是按照推测各种行动方案的结果这一机理建立的。
哈佛经理的营销管理战略
哈佛经理的营销经管营销工作的实施（ＭａｒｋｅｔｉｎｇＩｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），是指企业为实现其战略目标而致力于将营销战略和营销计划变为具体营销技术方案的过程。
也就是要有效地调动企业的全部资源（人力、财力、物力）投入到日常业务活动中去。
分析营销环境、制定营销战略和营销计划是解决企业营销活动应该“做什么”和“为什么要这样做”的问题；而营销工作的实施则是要解决“由谁去做”、“在什么地方做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。
营销战略和营销计划的实施是一个艰巨而复杂的过程。
一项研究表明，９０％被调查的计划人员认为，他们制定的战略和策略之所以没有成功，是因为没有得到有效的实施。
经管人员常常难以诊断营销战略和策略实施中的问题。
营销失败的原因可能是由于战略和策略本身有问题，也可能是由于战略和策略没有得到有效的实施。
一、营销工作实施中的问题及其原因企业在实施营销战略和策略过程中为什么会出现问题？好的营销战略策略为什么不能带来出色的业绩？□计划脱离实际企业的营销战略计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而营销战略的实施则要依靠销售经管人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调，导致下列问题的出现：（１）企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视实施中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。
（２）专业计划人员往往不了解计划实施中的具体问题，所以计划脱离实际。
（３）专业计划人员和营销经管人员之间没有充分的交流和沟通，使营销经管人员在实施过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去贯彻实施的战略。
（４）脱离实际的战略导致计划人员和营销经管人员互相对立和互不信任。
现在，许多企业已经认识到，不能光靠专业计划人员为营销人员制定计划，正确的做法应该是让计划人员协助营销人员自己制定计划。
因为营销人员比计划人员更了解实际，将他们纳入企业的计划经管过程，会更有利于营销战略的实施。
因此，许多公司削减了庞大的集中计划部门的人员。
哈佛管理制度全集
哈佛管理制度全集哈佛管理制度全集目录：第一单元经营企划管理系统第一章企业经营方针目标管理制度第二章经营计划管理工作制度第三章经营计划的制定第四章企业经营计划范例第五章企业经营方针管理制度第六章企业基本经营方针范例第七章企划管理部门工作责任制度第二单元组织机构管理系统第一章组织管理第二章企业组织设计原则第三章现代企业权责划分制度第三单元办公总务管理系统第一章会议管理制度第二章文书管理制度第三章档案管理制度第四章出差管理制度第五章车辆管理制度第六章出入厂管理制度第七章提案管理制度第八章宿舍食堂管理制度第九章办公管理制度第十章安全保卫制度第四单元财务管理系统第一章经营计划与资金管理制度第二章利润中心管理制度第三章财务控制与稽核审计制度第四章财产管理制度第五章成功企业财务管理制度典范第六章财务部门负责人工作责任制度第五单元会计管理系统第一章会计管理制度基础第二章会计制度典范第三章帐款管理制度第四章会计档案管理第五章审计工作制度第六章企业统计管理制度第七章其他各类会计业务管理制度第六单元人事管理系统第一章人事管理的程序与规则第二章各类企业人事管理典范第三章人事领导工作技巧第四章成功企业薪资管理制度第五章成功企业奖金管理制度第七单元员工勤务管理系统第一章员工聘用制度第二章员工管理制度第三章考勤管理制度第四章主管人员宣誓办法第五章职员退休管理制度第八单元员工培训系统第一章员工培训制度第二章员工教育训练办法第三章员工在职训练管理有关书表第四章公司职员礼仪守则第五章成功企业营销人员培训手册典范第六章企业营销人员培训教材典范第九单元员工福利管理系统第一章员工福利组织规章与办法第二章员工健康、安全福利制度第三章员工婚丧、住房福利制度第四章员工退职、储蓄福利制度第五章员工子女教育及其他福利制度第十单元生产管理系统第一章生产部门组织与工作职责第二章生产作业管理有关书表第三章生产技术管理制度第四章生产管理制度第五章新产品开发管理制度第六章生产外协管理制度第七章企业设备管理制度第八章安全生产管理制度第十一单元质量管理系统第一章质量管理组织与工作职责第二章质量管理作业及相关制度第三章质量标准规定第十二单元采购管理系统第一章物料与采购管理制度基础第二章采购管理制度第三章企业采购管理典范第十三单元仓储管理系统第一章库存量管理制度第二章仓储管理制度第十四单元销售管理系统第一章销售管理制度典范第二章销售计划管理制度第三章销售组织管理制度第四章营销情报管理第五章营业管理方法第六章售后服务管理制度第七章应收帐款管理制度第八章营销事务管理制度第九章营销人员工作准则第十章行销评估范例第十五单元代理连销业务管理系统第一章直销管理制度第二章传销管理制度典范第三章连销店管理制度第四章特约、代理店管理制度第十六单元广告策划系统第一章企业策划方法第二章广告计划方案编拟指南第三章成功企业广告策划典范第十七单元ＣＩ管理系统第一章ＣＩ计划的导入程序第二章ＣＩ的测定方法第三章ＣＩ的设计与开发第四章ＣＩ系统规范化管理第五章ＣＩ设计手册第十八单元进出口管理系统第一章进出口贸易工作说明与作业流程第二章进出口贸易作业标准化手册第十九单元工程管理系统第一章工程勘察设计工作管理制度第二章基本建设管理实施细则第三章房地产开发公司工程管理规则第四章营建部工程业务处理规则第五章其他工程管理规则第二十单元信息管理系统第一章管理信息系统概述第二章管理人员、计算机和信息系统第三章信息管理的基石信息服务第四章信息服务的组织结构第五章住处服务策略和规程第六章数据管理第七章计算机程序设计和软件第八章数据通信第九章信息系统开发第十章生产阶段第十一章办公室自动化和字处理第十二章信息服务规划综述第十三章信息服务规划的主法和策略第二十一单元现代企业咨询诊断第一章企业管理咨询概述第二章企业战略咨询第三章企业市场营销咨询第四章企业财务管理咨询第五章企业人事管理咨询简介：《哈佛管理制度全集》（ＣＤ－ＲＯＭ）由香港汉典文化出版公司、北京德辰管理研究中心、深圳ＣＤＩ出版策划中心联合制作。
哈佛经营管理学_第三章 哈佛的经营管理原则
一、把握企业的航向作为企业的高层管理者，最关心的是企业的经营状况和效益状况。
但如果仅仅靠听别人汇报，靠助手发指示，你将会成为不切实际的管理者。
因此，你必须学会从数字中找出自己企业的标准答案；用指标评价和管理人和事；用各种管理系统控制经营活动及方向。
作为企业的高层管理者，最关心的是企业的经营状况和效益状况。
但如果仅仅靠听别人汇报，靠助手发指示，你将会成为不切实际的管理者。
因此，你必须学会从数字中找出自己企业的标准答案；用指标评价和管理人和事；用各种管理系统控制经营活动及方向。
在哈佛商学院第一学年的管理控制课程中，主要学习对员工业绩的考评技术，和对考评结果的正确认识方法。
此外，还要学习如何设计和使用评价公司财务状况的会计系统；评价目标完成程度的信息控制系统；财务报告系统等内容的课程。
学生将所学知识应用于责任中心设计、转让价格的设计、预算编制、差异分析、财务报表分析等等方面。
同时，也可应用在管理工程方面。
哈佛指出经营者在面对一个问题时，最重要的有两点：一是看你如何解释它；二是看你如何作决策。
为了正确评估公司效益，你一定最早先了解用哪些变量来进行正确测定。
也就是说，你应该利用哪些指标去指导员工掌握达到目标的技术，来鼓起他们工作干劲。
另外，为了向公司内外各方面人士传递经营者的意图，还必须预先考虑好应该如何，或在多大程度上告诉他们公司的经营效益情况。
哈佛商学院的管理控制讲座认为，公司监事并不是一个位居高层的会计师，而是一个以专门收集、说明和沟通有关公司业绩资料的专家，他们在企业的位置和老板应该不相上下。
他们协助公司其他部门的高级管理人员观察经营动向，检查企业运作中的各个关键部位，把握企业的航舵，保持企业发展的正确方向。
管理控制是很耐人寻味的，特别是具有会计学知识的学生更感兴趣。
相反，那些缺乏会计学知识的学生，在了解到这门课程对管理有如此大的影响力之后，常常是大失所望。
没多久，那些不太擅长会计和数量分析的学生，逐渐对管理控制产生爱好。
哈佛经营管理学_第四章 哈佛的经营管理制度
一、电话管理与压力管理基层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质和敏锐的经营精神将十分奏效。
在你的公司里，不要把文凭作为评价工资的标准，也不要以谁办事快就能支领效率薪，事情并没有这样简单。
重要的是这个人的实际能力和办事的效率如何。
经营管理的方法很多，但必须结合企业的实际情况，才能选择适合于已的方法。
哈佛对此，经常通过一些实例让学生进行讨论，下面把这些实例列举如下，以飨读者。
美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·份德定期地到自己的职工中去征集新建议，来了解职工的想法和需求。
他采取的独特做法之一是访问竞争对手。
斯图时常挑选一个与实务相当的竞争对手作为访问对象，当他去访问时，不管路程的远近，他也会带上15位下属，包括拿计时工资的工人甚至刚受雇者。
为此，他专门设计了定员15人的面包车。
当这些下属随斯图出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图对他们的挑战：谁能从竞争对手那里得到启迪呢？提出对斯图公司有用的新思想？能不能保证咱己至少提出一条新思想？因为这是访问回去后必须立即付诸的，是访问的目的。
虽然斯图·伦纳德商店的经营水平已是一流的，但在整个访问过程中，禁绝任何人提及被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者。
斯图本人解释说：“吹毛求疵很容易做到，例如发发这样的议论：‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去。
因此，我们订了一条规矩：不允许说这种话，要寻求竞争待物的优点，很可能那只是一些小事，只有这样才能不断地改善自己的企业。
”从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体职工。
哈佛指出，斯图·伦纳德这一做法的关键之处就在于无情地解剖自我。
墓层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质租敏锐的经营精神将十分奏效。
哈佛经营管理学_第九章 哈佛的经营管理策略
一、哈佛的销售管理策略顾客不是我们与之争论或斗智的对象，谁也不能在与顾客的争执中取胜。
克罗克是美国400名大企业家之一，被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王。
他责任心强，关心下属，更关心下属分公司的发展状况。
他时时都坐卧不安，深思熟虑。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，亲自下来检查工作，尽量得到第一手资料。
麦当劳公司曾一度经济滑坡，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理摆官架耍威风，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间浪费掉。
于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。
原来大部人都不理解克罗克，这是到底是怎么回事？不久大家才悟出了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，明察秋毫，当机立断，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的发展。
肯德基国际公司遍布全球60多个国家，繁衍的“子公司”多达9900多个。
然而，肯德基国际公司难道一定能知道远在海外的分公司会时时刻刻听从肯德基总裁的命令吗？一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方经理都惊慌失措，目瞪口呆，这3个分数是怎么评定的？起先，肯德基国际公司派遣有关业务人员到此，假扮顾客、秘密潜入店内进行检查评分。
这些“神秘顾客”没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员怎能好好闲情逸致，潇洒自如呢？哈佛认为对于企业的决策问题上，各个企业老板都应别拘一格，形成特色。
惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，体察民情。
为此目的，惠普的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公。
各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，谁也不能搞特殊，大家平起平坐，共商大计，即使董事长也不例外。
这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
哈佛经营管理
经营管理管理包括三个部分的内容：生产过程的分析，组织控制的研究，调动劳动者的积极性。
其中最值得分析的是调动劳动者的积极性，这要求从两个方面着手，即精神物质双调动。
精神上，主要指关心重视工人。
并且肯定其工作，使其看到自己的劳动成果，从而塑造成就感等；物质上，包括工资、奖金、工作环境、工作安全等内容。
对管理者的几个提醒：1.小事不妨搁置下来，适当委以他人。
2.多动脑筋，相信脑力是取之不尽，用之不竭的，要不断开发新的，替代旧的。
3.不要太相信历史的教训和所谓的不可能，一件事只要确有价值，你不仅要去做，更要全力去做。
4.不可以低估金钱的作用，也不可以高估其价值，钞票绝对不是做生产的为一目的，一件事情做的漂亮，会得到很多报酬，像别人的尊重，创造的快乐。
5.多与朋友合作，忠诚的对待你的成就和你一起奋斗的朋友，是对你事业最大的帮助。
6.如果有什么不懂就说出来，什么都不知道并不丢人，事实上，当以不知道向别人请教时，别人会很愉快。
7.闭上唠叨的嘴，嘴巴会迟钝你的眼睛和耳朵，保持安静，这样你不会担心说错话。
8.世界上很少有人比说到做到给人的印象更深，同样也没有什么比不守信用让人更遗憾。
任何一种关系的建立都来自相互间的信任。
9.经营管理要有灵活性，有些事情需要慢慢搓成，有些则需要速战速决。
10.干就要干好，无论事情大小，只要去做就要尽全力去做，马虎从事还不如不做。
11.宽厚待人，尊重别人，尊重别人的感情。
12.切勿贪功，要与别人一起分享，如果你忙着向全世界展示你的才华，那么你将要以失败告终。
经理篇做经理的几大要素：1.要勇于承担，有问题，先自问。
2.应试图影响职工的思想，而不是仅仅控制工作成效。
3.要了解人性因素，掌握职工心理，以需求为导向。
4.应让职工了解自己的业务活动与公司盈亏的关系。
5.应妥善制定标准，并与职工有效沟通，使职工视工作标准为质量规范。
6.应对职工进行适当的培训，提高其职业技能。
7.不可忘记机自己的重大责任，培养人才。
哈佛经理的战略决策的能力01
哈佛经理的战略决策的能力01企业经营战略的概念及其产生经营战略的概念战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军”。
当时，那个词的意义是指挥军队的艺术和科学。
今天，在经营中运用那个词，是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。
大多数组织为实现自己的目标和使命，能够有若干种选择，战略就与决定选用何种方案有关。
战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评判，以及最终选定将要实行的方案。
企业要在复杂多变的环境中求得生存和进展，必须对自己的行为进行统盘地谋划。
20世纪60年代往常，在某些企业中尽管也存在着类似于这种谋划的活动，但所使用的概念不是经营战略，而是长期打算、公司打算、企业政策或企业家活动等。
直到20世纪60年代，经营战略才以一种具有科学性的概念，开始在企业治理学中使用。
关于经营战略的含义，安索夫认为要紧是关怀企业外部胜于企业内部，专门是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。
美国的彼特·F·德鲁克认为经营战略回答两个问题：我们的企业是什么?它应该是什么。
总之，经营战略关系着企业以后的进展方向、进展道路、进展行动等。
还有人认为经营战略是用来指导企业行为的一系列规则。
并认为这种规则有四类：(1)企业现在和今后经营成效的测量标准，即战略要达到的目标。
(2)进展企业同其外部环境关系的规则。
包括企业将开发什么样的产品和技术，产品在何处销售、销售给谁，企业如何样获得胜过竞争者的优势等。
(3)在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。
(4)企业用于指导其日常经营活动的规则。
称为作业政策。
依照人们对经营战略的认识，我们把经营战略定义为：经营战略是企业面对猛烈变化、严肃挑战的环境，为求得长期生存和不断进展而进行的总体性谋划。
它是企业战略思想的集中表达，是企业经营范畴的科学规定，同时又是制定规划(打算)的基础。
更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范畴、成长方向和竞争计策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
哈佛经理手册
哈佛经理手册哈佛经理手册（The Harvard Business Review Manager's Handbook）是一本由哈佛商学院编写的经典管理手册。
该手册共分为11个章节，分别介绍了现代商业管理的各个方面，包括战略规划、组织架构、人力资源管理、市场营销、财务管理、生产和运营管理等等。
以下是本手册中的一些重要内容和参考。
1. 战略规划战略规划是组织架构和业务目标的核心，它应该是一个定期的过程，以确保企业能够灵活应对经济变化和市场趋势。
该章节介绍了SWOT分析、竞争分析和战略制定等涉及方面，帮助管理者制定长期战略和短期计划。
2. 组织架构组织架构是指如何将公司分配到各个不同的职能和操作部门，以实现业务目标。
该章节包括组织设计、人员招聘、绩效评估等方面，目的在于建立一个高效的企业结构，并确定各部门的角色和职责。
3. 人力资源管理人力资源管理是管理员工的过程，涉及人才招聘、培训、福利和绩效管理等方面。
它有助于提高员工士气、减少员工跳槽和提高企业绩效。
4. 财务管理财务管理是评估和管理公司经济活动的过程。
该章节包括财务规划、预算、会计和财务报告等方面。
5. 市场营销市场营销是将产品和服务推向市场的过程。
该章节包括市场调研、品牌管理、广告和促销等方面，目的在于确定目标市场并吸引客户。
6. 生产和运营管理生产和运营管理是对供应链和生产流程的管理。
该章节包括库存管理、生产调度和供应商管理等方面，目的在于实现高效的生产和交付。
7. 信息技术和数字化创新信息技术和数字化创新是现代企业必不可少的一部分。
该章节讨论了如何利用技术和数字化解决问题，提高效率，并与客户进行各种形式的交互。
8. 领导力和人际关系领导力和人际关系是指如何管理员工和与他人互动。
该章节讨论了领导力和人际关系的基本技能，包括倾听、沟通、团队合作和决策制定。
9. 创新和变革创新和变革是企业成长和不断发展的关键。
该章节讨论了如何实现创新、改进和变革，以适应市场的变化。
哈佛经营管理学_第一章 哈佛经营管理学概说
一、誉满全球的哈佛大学哈佛商学院数十年的成功，不仅仅是因为其学生来源优秀、整体素质高，关键是它拥有举世无双的师资力量。
闻名世界的哈佛商学院，坐落在美国波士顿的查尔斯河南岸。
人们对哈佛商学院的称呼有很多种叫法，美国人通常称她为“HBS”，我们在以下各章节中，有时会用到HBS来代替哈佛商学院。
人们都知道HBS是美国管理教育方面最早的高等私立学府。
但是，哈佛商学院最引以为自豪的，是他们实实在在地向社会输送了大批极其优秀的人才。
正是这些学生在毕业后的卓越表现，引起世人对HBS的共鸣。
在学生家长中，甚至有人把哈佛商学院的毕业证书，看成是管理上的“保护车”。
可见他们对哈佛抱有多大的希望啊！老实说，在哈佛商学院上学，并非如人们想像的那样轻松愉快。
说得更明确些，在商学院的两年学习，是枯燥无味地度过的。
在一般学校里，同学之间是亲密不过的了，但在哈佛商学院，他们连自己的同学，也不得不看作是强有力的竞争对手，这便是HBS学生特有的一种痛苦。
不过，更让学生们憋气的是，社会上的一些人往往不理解他们，给他们送上许多谗言恶语，把学生纯洁的心灵弄得肮脏一片。
尽管如此，在哈佛商学院上过学的人依然相信，在那里所积累的知识和经验，确确实实给人们增添了不少的价值财富。
环境塑造人，有哈佛商学院的特殊环境，塑造了其他在学校没有的人才。
人们普遍感到不可思议的事情是，一位在极普通的大学毕业生，又在纽约过了几年工薪阶层生活的青年人，仅仅在哈佛商学院度过了两年时光。
到企业界中，就迅速成为骨干，成为无人不知、无人不晓的大人物。
其实，这是对HBS完完全全的误解。
但是，尽管人们知道这是误解，但谁也很难通过三言两语就改变这种固有的观念。
一位学生在进哈佛商学院以前，曾经到一家经营咨询公司应聘，却受到拒绝，但当他从HBS 毕业后再去该公司就职时，仅仅听说他是哈佛的毕业生，公司马上就给他提供了许多意想不到的优越条件，他想这是为什么呢？仅仅是因为我是HBS的毕业生吗？另一个例子则完全相反。
哈佛经营管理学百度阅读
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哈佛经营管理学简介哈佛商学院被誉为全球最顶尖的商学院之一，其管理学教育一直引领着行业的发展。
哈佛经营管理学涵盖了领导力、战略管理、运营管理、市场营销等方面的知识，对企业管理者和从业者有着深远影响。
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{销售管理}哈佛经理的营销管理战略
{销售管理}哈佛经理的营销管理战略企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标，新的战略如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。
新旧战略的差异越大，实施新战略可能遇到的阻力也就越大。
要想实施与旧战略截然不同的新战略，常常需要打碎传统的组织机构和供销关系。
譬如，为了实施给老产品开辟新市场的市场开拓战略，就必须创建一个新的推销机构。
□缺乏具体明确的实施方案有些战略计划之所以失败，是因为计划人员没有制定明确而具体的战略实施方案。
实践证明，许多企业面临的困境，就是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门协调一致作战的具体的实施方案。
企业的高层决策和管理人员不能有丝毫想当然的心理，恰恰相反，他们必须制定详尽的战略实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的项目时间表，明确各部门经理所应担负的责任。
只有这样，企业营销战略的实施才有保障。
二、麦金斯的“７Ｓ框架”据著名的美国管理咨询组织麦金斯公司（Ｍｃｋｉｎｓｅｙ&Ｃｏｍｐａｎｙ）的研究表明，战略仅仅是企业经营管理成败的七个要素之一。
在麦金斯的“７Ｓ框架”中，前三个要素（战略、结构和体制）是企业经营管理成败的“硬件”；后四个要素（技巧、人员、作风和共同价值观）是企业成功的“软件”。
成功的企业首先必须制定适当的战略以实现企业的目标，然后还需建立适当的组织结构和信息、计划、控制与奖惩体制，以贯彻和实施战略。
麦金斯公司的研究人员认为，近年来美国企业落后的基本原因在于过分拘泥于以理性主义为基石的“科学管理”思想方法，导致一般管理界过分依赖于解析的、定量的方法，形成唯有数据才可信的偏颇之见，他们只相信复杂的结构、周密的计划、严格的规章、自上而下的控制、明确的分工、经济的大规模生产等科学的、理性的手段，而忽视了管理中非常重要的人的因素。
事实上，管理不仅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性来说，绝非纯理性的，感情因素的成份不容忽视。
企业的成败在很大程度上取决于是否拥有适当的人员，包括具有适当技能的普通员工和具有适当管理才能和作用的经理人员。
哈佛经营管理学_第六章 哈佛的经营管理技巧(下)
一、打破与部属的界限老板对部属或部属对老板持有偏见，而一味猜测对方心中会打什么算盘，必然使双方不大容易接近。
哈佛在用人所长上指出：公司员工性格有别，家庭背景、受教育程度不尽相同，人没有十全十美，也难以尽善尽美。
使用和培养人才，最重要的是找出对方的长处，适才适用，做到人尽其责、人尽其职。
老板应该注意员工的长处，而不要老是吹毛求疵，你应该这样想：这个人有许多优点，他在某一方面特别在行，他定能干好某职的！这样别无他想，即刻派用此人。
换句话讲，对部下委以重任，可促使他加倍努力，不断积累实力，以做到名副其实。
发现了部下的长处以后，可以充分加以使用。
理所应该，我们也不赞成对部下的缺点采取听之任之的态度，如果发现后，也就设法使之克服。
问题在于有的老板是用九分的力量去找部下的缺点，用一分的力量去发掘其长处。
当然了，有的时候过分重视部下长处，而不计较其短，会使公司遇到麻烦，但相比之下，最终还是好处多。
寄全部希望于员工的长处，虽然会有些风险，但总可以验证一下吧。
有时候我们到饭店或百货公司去往往发现，售货员对顾客毫无礼貌，顾客带着希望而来，却满腔怒火愤然而去。
难怪能不让人伤叹：现在的年轻人真是没办法，想想我们那会儿……当今的年轻人果真是没办法吗？的确，只要洞悉年轻人的心理，真正用心去教育他们，并不是件没有办法的事。
有家超级市场就是个典型特例。
该公司对于售货小姐的训练特别严厉，要求每位售货小姐一定要满面笑容地向顾客打招呼，所以，该店生意兴隆，顾客盈门。
这家公司的职员训练有素，这全是因为该公司老板的训之有方。
在新职员的欢迎会上，该公司的老板常会有这样一段训话：“我们公司的员工中，十有八九都是未出阁的小姐，公司将代替你们的父母来管教你们。
公司不希望在你们出嫁后，你们的丈夫发现你们连到商店选购东西的眼光都没有；公司也不希望你们回家时，你们的父母发现你们连打招呼的礼貌都没有。
所以公司对礼貌方面的训练十分关注，同时对商品知识的教育也不惜倾注力量。
哈佛经营管理学_前言
哈佛商学院在近百年的辉煌历史中，向社会输送了大批优秀的工商管理人才，他们已成为世界工商界的巨头和中坚，为美国及世界经济的发展和社会的繁荣进步，作出了重大的贡献。
也正因为如此，哈佛的经营管理学成了人们追踪的热门课题，特别是近几年来，美国政经界名人、商界弄潮儿纷纷前往哈佛进修深造。
以期从中了解工商管理的真谛，深刻理解哈佛经营奇迹的不解之谜。
《哈佛经营管理学》不但生动地描述了哈佛商学院鲜为人知的学习和生活环境，而且介绍了哈佛经营的特殊精神和管理的特殊方法，向人们展示了哈佛经营管理这一不朽的精神食粮。
《哈佛管理全集》目录
《哈佛管理全集》目录MBA教育与哈佛商学院 3第一章MBA教育的历史及现状第二章美国的MBA教育第三章哈佛商学院第一单元经营战略与方针 5第一章经营战略与方针——竞争中的制胜法宝第二章经营战略基础（一）分析决策过程第三章经营战略基础（二）行业结构分析第四章通用的竞争战略第五章居于行业不同发展阶段的战略选择第六章居于行业不同竞争阶段的战略选择第七章战略管理第八章经营方针管理第九章著名企业经营战略方案案例精选第二单元组织行为学12第一章组织行为学第二章管理中的个体分析第三章群体动态与决策第四章组织管理论与结构第五章个人、群体和组织第六章领导理论：激情与艺术第七章著名企业组织管理案例精选第三单元人力资源管理17第一章人力资源管理——一个转变中的领域第二章公司职员的挑选和培训第三章考评系统（一）工作绩效评价方法第四章考评系统（二）人员考评制度第五章能力开发系统第六章工作报偿（一）工资与福利第七章工作报偿（二）改善绩效的激励第八章著名企业人力资源管理案例精选第四单元财务管理23第一章财务管理——理财的经济分析方法第二章企业筹资（一）一般理论与短期筹资决策第三章企业筹资（二）中长期筹资决策第四章资本结构优化第五章企业投资（一）长期投资评估第六章企业投资（二）短期投资管理第七章股息决策和债息决策上卷/ 下卷第五单元市场营销管理27第一章市场营销战略与战术第二章市场运销管理过程第三章目标市场营销第四章产品决策第五章产品定价决策第六章渠道决策第七章物流决策第八章广告决策第九章促销沟通与销售促进决策第六单元生产与作业管理36第一章企业生产与业务管理系统第二章设施选址第三章物质系统的布置第四章产品设计与工艺过程的选择第五章生产计划系统的设计第六章作业计划系统的设计第七章库存管理第八章工作研究与人—机工程第九章JIT（准时生产）——改变世界的生产方式第七单元管理沟通41第一章管理沟通基础（一）沟通形态与网络第二章管理沟通基础（二）沟通过程分析第三章企业外部沟通（一）公共关系策略第四章企业外部沟通（二）CI策略第五章企业内部沟通：倾听与对话第六章会议管理技巧第七章商务谈判技巧第八单元管理控制45第一章控制工作概述第二章控制工作的原理和要求第三章控制工作的类型第四章预算控制第五章非预算控制第六章实施控制的心理学第七章管理过程中的控制策略第九单元管理经济学49第一章管理经济学：企业管理与市场机制的经济分析第二章需求分析与估计第三章生产决策分析（一）投入要素的最优组合第四章生产决策分析（二）产品的最优组合第五章风险决策分析第六章成本利润分析第七章市场结构与企业行为第八章总案例：韦斯特福尔公司的管理决策附录中国的MBA教育MBA教育与哈佛商学院27人的一生只做一个企业经理、银行家、企业家，挣许多钱是不够的。
现代哈佛经营决策学
现代哈佛经营决策学决策学的内容主要包括两个方面：一是经营决策学的理论，二是经营决策学的应用。
这两个方面相辅相成，缺一不可。
现在科学技术和生产的飞速发展，必将推动经营决策的迅速发展。
首先，现实的需要，要求决策研究迅速普及，特别是对一些常规的决策。
因为现代化的工业国家，都已经大量出现以自动控制为特点的现代管理信息系统。
现在正迅速普及着常规决策的自动化，相信不久就会从现代化的工业国家传播到世界各国特别是发展中国家。
如交通运输的调度信息管理系统、商店的自动售货信息管理系统等，都已经在世界各地得到了迅速的普及。
这种决策研究的迅速普及与发展，必定会在实践中出现大量的新问题，其中包括怎样使决策方法数字化、模型程序得到不断提高，这就在很大程度上促进了决策研究方法、理论以及为适应这种情况需要的当代新数字的发展。
为了对复杂动态系统进行管理与控制，这就必须采取系统设计，也就是要求系统分析、仿真技术、模拟理论等一系列新理论与方法不断向前发展。
总而言之，常规性决策在它的方法、手段与技术不断提高的情况下，正在朝着准确性、高速性以及高的经济收益性的方向发展。
由于常规决策方法的使用所显示的威力，能使它的应用领域和范围不断扩大，这就要求，将不确定型的决策问题转化为确定型决策问题的理论与方法，进行进一步地研究与发展。
对于非常规性决策来说，大多都属于战略性、关键性问题的决策。
虽然它同常规性决策相比在数量上要少一些，但它在社会政治与经济的管理中却占有举足轻重的地位。
由于处理这类问题很复杂，所以，在历史上对于诸如国家、政治、经济、军事等重大问题的决策，大部分是由“权势加超群的才能”作出的，要把握这一过程的规律是有相当难度的。
在近代决策研究中，有人试图把这类问题全部规范化，但实践证明，这是不现实的。
由于重大战略决策问题，需要对各种不同的行动方案，在经济上、政治上、社会上甚至在生态、心理等方面作综合的全面的评价，它所考虑的因素（变量和目标）相当多，相互关系又极为复杂，以至需要比其他任何自然科学所需要的数字还要高深得多的数学才能解决，这是现代数字手段根本无法满足的。
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一、哈佛的管理策划管理艺术理论的出现和发展表明了管理理论研究的成熟和发展，也表明了管理者作为一个整体，其实际管理水平的不断提高。
为了更好地迎接21世纪的企业使命，那么，作为20世纪的企业应该如何面对呢？是悲观？是失望？还是逃避？为此，哈佛认为，悲观失望和逃避都不是积极的态度，无论你是多么的不情愿，历史的车轮总在前进！所以，只有积极去面对，才会迎得企业主动权，争取企业辉煌。
既然能勇于面对未来，那么，作为企业家就必得学习21世纪的管理企业法。
这里，哈佛归纳了企业管理艺术的问题，管理艺术研究管理者在管理实践中的创造性管理活动及其规律，以指导人们在管理过程中，充分发挥主观能动性，有效地将主观与客观结合起来，实现管理由“必然王国”向“自由王国”的飞跃。
管理艺术理论的出现和发展表明了管理理论研究的成熟和发展，也表明了管理者作为一个整体，其实际管理水平的不断提高。
深入研究管理艺术理论和管理者处理管理问题的方法与技巧，对现代管理理论的发展和管理者管理水平的提高具有重要的理论意义和现实意义。
管理是科学性与艺术性高度结合的产物。
在理论研究中，管理艺术是研究管理者如何在实践中创造性地运用管理学的一般规律，去解决由现代科学、技术、生产的发展而带来的复杂多变的管理问题，以取得最优的管理效果的。
在实际管理工作中，管理艺术具体地体现为管理者根据自己的知识、经验、智慧和直觉来及时、准确地处理问题、解决问题的技巧与能力。
抽象地说，管理艺术是一种观念形态的文化；具体进说，它又是一种管理方法与技巧。
由于管理艺术研究的是管理主体在管理实践中的创造活动，因而它较一般管理理论有更多的特殊性；同时由于它在研究管理者的创造性管理活动力图概括出规律性，又有普遍性。
因此管理艺术一方面区别于一般管理理论，而具有强烈的实践色彩；另一方面它本身又是某种具体的管理实践的重要理论基础，而具有一定的理论高度。
由此可见，管理艺术是一个既带有一定的理论高度，又与管理实践紧密相联的新兴管理理论分支。
20世纪70年代以来，国外出现了一门新的综合性科学——软科学，它的特点是针对复杂多变的研究对象，以软的智能性的技术为主，将多种领域的知识予以综合，为不同的管理目标服务。
而管理艺术所研究的管理对象和过程的复杂多变以及管理主体在发挥创造性时的综合特点，也具有了某种软科学的性质，管理艺术也可以说是现代管理学中的软科学。
管理艺术的社会性是指管理艺术是社会的产物。
任何管理艺术理论、管理技能、技巧和方法，都是人们在社会实践中总结、积累和发展起来的，是人类的精神产品，而不是孤立的个人同自然界交互作用的本能或纯粹的自然物。
管理艺术的任何实际内容或具体形态，都带有社会的烙印，只有通过在一定社会关系中活动的人加以掌握和运用，才能成为现实的、能在管理实践中实际发挥作用的艺术。
管理艺术的技术性是指艺术所包含的实际内容同一定的管理组织和管理过程紧密结合在一起，成为实现管理效率的手段。
管理艺术之所以具有技术性是因为：①管理艺术的各种管理技能、技巧、才能和方法，都必须符合管理客体的要求。
提出和实施一定的管理艺术都必须依据一定的管理客观系统的技术自然构成及其相应的技术自然运行规律。
②任何管理效率和效果都渗透着一定的管理艺术，而管理效率或效果本质上具有技术性。
③管理艺术的工具化、模型化，实际上是管理艺术的本质具有“技术性”的实物化表现。
管理艺术除了上述性质外，还有一些具体的特点，即随机性、主观能动性、经验性和情感性。
管理艺术的随机性是管理艺术的最主要的特征。
它充分体现了管理者处理非常规管理问题时所具有的变通能力。
所谓随机性，是指管理者依据不同时间、地点和条件，凭经验直觉地判断和认识客观事物，并能随机应变地处理问题。
管理艺术的主观能动性是指管理者依据其个人的主观思维对管理对象的影响作用。
主观能动性最充分地显示了管理者个人生机勃勃的创造力，它要求管理者不能因循守旧、墨守成规，要力求思维敏捷、风格独特，增强影响力。
管理艺术的经验性是指管理艺术与管理者的知识、阅历和体验有非常密切的关系，任何高超、绝妙的管理艺术，人们总可以发现其中经验的痕迹。
管理艺术的情感性是指管理艺术总是离不开管理者处理问题时的感情色彩和倾向。
正如其他艺术一样，管理艺术也能给人以一种美的感受，引起人们感情共鸣，有着强大的感染人、吸引人的魅力。
具有管理艺术的管理者，会使被管理者情不自禁地欣然接受领导。
正如前所述，管理艺术主要从管理的主体出发，强调研究管理主体在管理实践中的创造性管理活动及其规律，将管理看成是主体充分发挥创造性的领域，从而主要地将管理视为艺术领域。
管理艺术的这一根本特征，证实了管理学研究上重大的理论突破，使其能克服传统管理学的局限，满足管理实践的要求。
为此，哈佛阐述了管理艺术理论与实践的意义和作用，共有以下四点：首先，由于管理艺术将管理视为主体充分发挥创造性的领域，即艺术领域。
因而其对管理过程的研究，就不是以往的那种静态的对待，而是将其视为需要管理主体充分发挥创造性的一种多维的动态系统。
长期的管理实践证明，在实际的管理过程中，存在着各方面因素的相互作用，这种相互作用，必然导致在实际管理过程中出现某些新的特质和新的问题。
这些特质与问题，既不能为传统管理理论中那种静态的分类研究所预见和发现，更不可能在这种研究中找到应变的根据和对策。
例如泰罗的“科学管理”，出于追求劳动生产率，就只把企业中的工人简单地视为机器和生产工具，而不能看到其作为社会成员将在实际的管理过程中出现的多种社会需要，而这些需要的满足对于劳动生产率的提高也有重大作用。
同样，法约尔和韦伯等人由于过分强调和关注管理中所谓理想的行政组织体系，也就不可能预见到管理中所出现的非正式组织的作用。
在当前复杂多变的情形下，显然只有运用管理艺术理论，将管理过程视为需要管理主体充分发挥创造性的一种多维的动态系统，并实施一种与之对应的综合的、具有高度弹性的创造管理，才能克服传统管理理论由于静态的分类研究造成的僵化和片面的局限，使现代管理充满生机和活力。
其次，管理艺术强调管理主体在管理实践中的创造性活动的意义，因而它反对传统管理理论中所存在的那种“万能主义”的倾向，它不承认在实际管理过程中有什么普遍适用的最合理的管理模式和原理，而是主张以变应变，在管理中根据实际情况的变化，充分发挥管理主体的主观创造能力，做出符合实际的合理决策。
事实上管理本身是一个开放系统，它与整个社会的政治、经济、科技、文化的发展是密不可分的。
它们的变化直接影响管理领域的变化。
因此就不可能存在某种穷尽一切变化的适用的管理原理。
我们知道，从早期的组织学派的法约尔，直到现代学派中的孔茨、奥唐纳等人都力图寻找一种“万能主义”的管理原理。
但是，实践证明，他们的努力是枉然的。
只有依靠管理艺术理论，在管理实践中充分发挥管理主体的主观创造能力，以随机性和应变性去迎接瞬息万变的挑战，才能使管理切实跟上时代的步伐。
再者，管理艺术主要从管理主体出发，将管理视为主体充分发挥创造性的领域，因而它不是忽视管理主体的能动作用，而是高度重视管理主体在管理实践中的能动作用。
在管理过程中能否正确对待管理主体的能动作用，这从哲学上来看，实质上是一能否辩证地看待主体和客体关系的问题。
大部分传统管理理论往往具有形而上学的倾向，它们只重视客体，而仅将主体看作是被客体所决定的被动因素，看不到主体对客体实际存在的推动作用。
最后，管理实践的发展也证明，管理本身是一个主客体相互作用的复杂过程，管理主体的主观能动性在管理过程中往往具有不可替代的作用，这在较高层的管理活动中表现尤为突出。
便如在杜朗接手通用汽车公司后，充分发挥主观能动性，运用了一系列堪称“艺术”的管理方法与手段，大胆创新，在坏到两年的时间内，使汽车的产量增加了几乎一倍，并且使销售额由2900万美元增至4900万美元。
挽救美国克莱斯勒汽车公司于破产边缘的雅科卡，同样发挥自己的管理艺术才能，在5年时间内，实现扭亏为赢，1983年（即第5年）实实在在地赚了9．25亿美元和利润，1983年该公司的股票价格由1981年的每股3美元升至每股35美元，并且提前7年还清了联邦政府8亿多美元的债款。
以上分析表明，管理艺术由于其在理论和实践上的重大作用，已使现代管理学的发展揭开了新的一页。
哈佛认为，企业发展，不仅要靠人管理经营产品的艺术性而且更要靠企业领导，如何用人的艺术性。
有许多事例可以证明，人是可以被领导的。
为什么人愿意追随一个领导者，是有各种原因的。
其中包括安全、收益、权力及赞赏等。
正如大家所公认的，如果部属相信他的领导者在一定时间、地点内能满足他所追求的欲望时，他就愿意追随这个领导。
相反，如果一个领导者错误地理解下属的需要、动机以及他们所希望达到满足的方式时，就很少有追随者。
所以员工的工作热忱，与领导者的领导艺术有很大关系。
部属们都希望得到有效地领导，如果领导无力或缺乏领导时，下属就不能积极地进行工作；如果得到有效地领导，他们就会热忱而满怀信心地发挥其最大的能力。
具有领导艺术的有效管理者的成绩是无穷的。
因此，迫切需要提高管理者对人的领导艺术。
为此，哈佛从以下三个部分阐述领导艺术问题。
A部分：哈佛认为，对人的领导艺术其实就是用人的艺术。
领导者在其做出某种用人抉择时，他首先面临的抉择，是用还是不用，接下来才考虑怎么用。
在“怎么用”方面，按照领导者对被使用对象的信任度，大致可以分为利用、使用、重用三个档次；在“怎么不用”方面，按照领导者对被使用对象的策略考虑，也可分为养而不用、“用”而不用（假用真不用）两种类型。
这些不同性质的用人行为，在实际生活中，呈现出远比理论上的划分还要复杂的格局。
当我们探讨对人的领导艺术，即用人艺术时，首选应弄清几种不同性质的用人行为。
不言而喻，在现实生活中，总是能用的人远远多于不能用的人。
为此，我们应当首先探讨“怎么用”方面的三种不同性质的用人行为。
首先，利用。
利用是领导者对被使用对象缺乏必要的信任感，但由于被使用对象尚有“可用之处”，他的某一专长对领导者的事业有益，在此情况下领导者做出的策略性的用人抉择。
领导者为了维护自身的利益，而对一些自己并不信任的下属，予以暂时的有限度的“任用”，这种任用，通常具有以下特点：授予下属的职权有限，影响不了大局；使下属受到严密监视和控制；任用有一定期限，过期需要重新任命，一旦完成了使命，领导者马上可以对被使用对象弃之不用；具有一定的伪装性，使被使用对象觉察不出自己受到了利用；领导者与被使用者缺乏共同语言，双方互有戒心，又各有所求。
在用人过程中，也有可能领导者增加了对被使用对象的信任，情况向好的方面转化，即由利用转为使用，甚至重用。
领导者为什么会用自己本不信任的人呢？就是因为被利用的人具有一定的才能。
从这个意义上说，利用是对使用和重用的一种有益的补充，它能最大限度地开发人力资源，使领导者在组织管理中，获取最大的人才效益。