职务分析面谈法问题清单
职务说明书职务分析面谈法问题清单
职务说明书职务分析面谈法问题清单SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#职务分析面谈法问题清单（1）岗位的目标是什么？这项岗位最终要取得怎样的结果？从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？为何设置这一岗位？为这项工作投入经费会有何收益？（2）工作的意义何在？计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。
此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支且能否年年如此？岗位主管能否为公司创造不菲的收益且能否保持业绩？（3）岗位在机构中的位置如何？他直接为谁效力？哪些职位与他同属一个部门？他最频繁的对内对外联系有哪些？他在哪个委员会供职？他出差吗去何处因何故？（4）他一般有哪些助手？他主管哪些工作？简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。
他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？他如何管理下属？使用何种信息管理系统？经常与哪些下属直接接触？他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识因何如此？（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？岗位的基本要求是什么？岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？需要哪些专业技术，按重要程度列出。
按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。
如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？公司是否有其他渠道提供类似的技术知识他能否有机会接触这些知识？他对下属工作士气的影响如何？下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？他与下属的工作程度如何？他可向谁寻求帮助？他的自主权限有多大？他向哪级主管负责？他大部分时间在做什么？日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？（6）管理工作中需解决的关键问题是什么涉及哪些方面？他认为工作中最大的挑战是什么？最满意和最不满意的地方是什么？工作中最关切或最谨慎的问题是什么？在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？其上司以何种方式进行指导？他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？他对哪类问题有自主权？哪类问题他需要提交上级处理？解决问题时，他如何依据政策或先例？问题是否各不相同具体有哪些不同？问题的结果在多大程度上是可预测的？处理问题时有无指导或先例可参照？以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？他能否有机会采取全新的方法解决问题？他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？（7）他的行为或决策受何种控制他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？他是否经常会见上司？他与上司讨论什么问题？他是否改变自己部门的结构？要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。
面试中的工作知识问题
面试中的工作知识问题在面试过程中，雇主通常会提出一些与工作相关的问题来评估应聘者的专业知识和技能。
这些问题旨在了解应聘者对所申请职位的了解程度，以及他们在相关领域的经验和能力。
以下是一些常见的工作知识问题，供应聘者参考。
1. 请介绍一下你对本职位的理解。
这个问题旨在了解应聘者对所申请职位的理解程度。
应聘者可以简要介绍职位的职责和要求，并展示自己为何适合这个职位。
2. 请描述一下你在相关领域的工作经验。
这个问题旨在了解应聘者在相关领域的工作经验。
应聘者可以提及自己在过去的工作中所承担的角色和职责，并突出自己在该领域的专业知识和技能。
3. 请介绍一下你在过去的项目中所承担的角色和职责。
这个问题旨在了解应聘者在过去项目中的角色和职责。
应聘者可以详细描述自己在项目中的具体贡献和取得的成果，以展示自己的能力和经验。
4. 请描述一下你对项目管理的理解。
这个问题旨在了解应聘者对项目管理的理解和能力。
应聘者可以讲解项目管理的基本原理和流程，以及自己在过去项目中的项目管理经验。
5. 请解释一下敏捷开发方法和瀑布开发方法的区别。
这个问题旨在了解应聘者对敏捷开发和瀑布开发这两种常见的软件开发方法的了解程度。
应聘者可以解释两种方法的基本原理、优缺点和适用场景。
6. 请介绍一下你对软件测试的理解。
这个问题旨在了解应聘者对软件测试的了解程度。
应聘者可以讲解软件测试的基本原理和流程，并分享自己在过去项目中的软件测试经验。
7. 请解释一下数据库的主键和外键的概念。
这个问题旨在了解应聘者对数据库的基本概念的了解程度。
应聘者可以解释主键和外键的定义和作用，并举例说明。
8. 请介绍一下你对网络安全的理解。
这个问题旨在了解应聘者对网络安全的了解程度。
应聘者可以介绍一些常见的网络安全威胁和防范措施，并分享自己在过去项目中的网络安全经验。
9. 请解释一下云计算的概念和优势。
这个问题旨在了解应聘者对云计算的了解程度。
应聘者可以解释云计算的基本概念和工作原理，并讲解云计算的优势和应用场景。
公务员面谈常见问题(1
引言概述：公务员面谈是公务员招录程序中的重要环节，通过面谈，考官可以更全面地了解考生的综合素质和应对能力。
在面谈中，考生可能会遇到一些常见问题，这些问题不仅考察了考生的思维能力和应变能力，也对其个人素质进行评估。
本文将分析并解答公务员面谈中的常见问题。
正文内容：大点1：个人背景和求职动机小点1：介绍一下你自己的背景和经历。
小点2：你选择报考公务员的原因是什么？小点3：你对公务员这个职业有什么了解和期望？小点4：你认为自己适合从事公务员工作吗？小点5：你对未来的工作和发展有什么规划？大点2：领导能力和团队合作小点1：举例说明你曾经在团队中发挥的领导作用。
小点2：你在团队合作中遇到过的挑战和如何解决的。
小点3：你如何平衡个人目标和团队目标的关系？小点4：你认为什么样的领导能够推动团队取得成功？小点5：如果在团队中出现了意见分歧，你会如何处理？大点3：问题分析和解决能力小点1：以往你曾经面对过的一个复杂问题是什么？小点2：你是如何分析这个问题的，有没有达到预期结果？小点3：你遇到问题时的思考方式和方法有哪些？小点4：你如何进行问题的优先级排序和时间管理？小点5：你有没有在工作中解决过一个需要主动创新的问题？大点4：沟通与表达能力小点1：你如何与不同背景、不同职位的人进行有效的沟通？小点2：你有没有在工作中的沟通中遇到过困难和挑战？小点3：你认为有哪些因素影响着良好的沟通和表达？小点4：你在团队中如何协调各方利益和意见？小点5：你如何处理负面和批评性的反馈？大点5：自我认识和职业素养小点1：你如何看待自己的优点和不足？小点2：你在工作中的改进目标是什么？小点3：你如何保持专业水准和个人成长？小点4：你对公务员的职业操守和道德要求有何理解？小点5：如何理解公务员职业的责任和使命？总结：公务员面谈是考察考生各方面素质和能力的重要环节，本文结合个人背景和求职动机、领导能力和团队合作、问题分析和解决能力、沟通与表达能力以及自我认识和职业素养等五个大点对公务员面谈中的常见问题进行了详细阐述。
人力资源管理-职位分析
HRM
我们应该做……
职位分析
Job Analysis
HRM
职位分析的概念
职位/岗位分析是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职 要求，即制定职位说明和职务规范的系统过程。
HRM
职位分析的概念
职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对 该职位的工作从六个方面开展调查研究： 工作内容（What） 责任者（Who） 工作岗位（Where） 工作时间（When） 为什么要这样做，目的（Why） 怎样操作（How）
HRM
案例引入
这是一个典型的因工作职责不清引发的分歧，而工作职责 的确定不是好说话的多干活，不好说话的少干活，或者是 看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科学的工作分析 的手段和方法，并结合本单位的实际，进行分析研究得出 的。
本章将对工作分析、职位管理进行比较系统的阐述，对工 作分析的基本过程、手段、方法以及工作设计和岗位说明 书的写法，工作评价的技术和方法等做一个全面的介绍。
HRM
职位分析的概念
工作分析的直接结果是职位说明书。
HRM
与职位分析相关的概念
工作要素(Job Elements)：工作中不能再继续分解的最 小活动单位 任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作 要素 职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合 权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者 必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
HRM
访谈过程中应注意的若干细节问题
如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介 入，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工 夸大自己的职责，对收集信息工作产生误导。 职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评 和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情 绪。 克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别 与几个员工面谈的方法来解决。
职位分析与评估
《职位分析与评估》第01章在线测试第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）1、避免员工因为工作内容定义不清而产生抱怨和争议的方法是(B )。
A、工作设计B、工作分析C、工作评价D、工作分类2、岗位评价的一般程序不包括（）A、招聘员工B、岗位分类C、成立岗位评价委员会D、信息收集3、关于岗位评价说法错误的是( B)。
A、评价结果与任职者无关B、岗位评价的结果和薪酬挂钩C、应让员工积极地参与到岗位评价工作中D、岗位评价的目的在于判定一个岗位的相对价值4、工作分析的结果形成阶段不包括( )。
A、工作说明书的调整B、任何资格条件的说明C、工作说明书的编写D、工作信息的调查5、（B）是岗位分类法的岗位类别划分结果。
A、正式职工、合同工、临时职工B、华东区、华北区、华南区、华中区、华西区C、低级职称、中级职称、高级职称D、管理类、销售类、生产类、行政类、研发类第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分）1、对工作说明书编写要求表述正确的是（）A、工作说明书的编写应该运用准确科学的专业术语B、工作的描述要尽量清晰透彻，对较专业且难懂的词汇必须做出清楚解释C、在说明工作的复杂程度、任职者责任等问题时，措词上应尽量选用具体的动词D、一般来说，越是基层员工的工作，其工作说明书中的描述也应该更具体、详细E、工作说明书的编写应尽可能详尽，尽量涵盖该岗位的所有职责中，做到不漏2、工作分析的一般程序包括（）A、准备阶段B、信息收集阶段C、调查阶段D、形成阶段E、应用反馈阶段3、岗位分析的结果通常包括（）A、岗位目的B、岗位等级C、工作条件D、任职资格E、工作隶属关系4、劳动仲裁委员会是由( )构成的。
A、职工当事人代表B、劳动行政部门代表C、同级工会代表D、用人单位方面的代表E、仲裁委员会的办事机构5、为了使岗位工作丰富化，需要考虑的因素有（）A、技能的多样化B、任务的整体性C、任务的意义D、工作的自主性E、工作的反馈第三题、判断题（每题1分，5道题共5分）1、为提高职位分析研究的科学性、合理性，在组织实施中应遵循的原则包括科学性原则。
工作职务分析
工作职务分析工作职务分析一、工作职务分析的作用工作职务分析是指通过对职务的分解和描述，明确工作目标、任务及职责，理解工作流程和要求，从而为招聘选拔、绩效评价、薪酬设计、培训发展等人力资源管理活动提供依据和参考。
工作职务分析是企业管理中的一项重要工作，对于企业能否有效组织和管理员工具有重要影响。
二、工作职务分析的步骤1.确定工作职务的范围和类别：根据企业的组织结构和岗位设置，确定要分析的职务范围和类别。
2.收集职务信息：通过面谈、观察、问卷调查等方式，收集与职务相关的信息，包括职位名称、工作内容、工作流程、工作环境、工作要求等。
3.分解和描述职务：将收集到的职务信息进行分解和描述，明确工作目标、任务和职责。
4.确认职务要求：基于职务描述，确定职务所需的能力、知识、技能和经验等要求。
5.验证和修订职务描述和职务要求：将职务描述和职务要求反馈给与职务相关的人员，进行验证和修订，确保准确和完整。
6.编制工作职责和职务要求文档：将职务描述和职务要求编制成相应的文档，作为后续管理活动的依据。
三、工作职务分析的方法1.面谈法：通过与担任该职务的员工面谈，了解其工作内容、工作流程、工作环境和工作要求等，从而获取职务信息。
2.观察法：通过观察员工在工作中的表现，了解其工作内容、工作流程和工作要求等，从而获取职务信息。
3.问卷调查法：通过向担任该职务的员工发放问卷，征求其对工作内容、工作流程、工作环境和工作要求等方面的看法，从而获取职务信息。
4.文件法：通过查阅与职务相关的文件和资料，了解职务的工作内容、工作流程和工作要求等，从而获取职务信息。
四、工作职务分析的注意事项1.职务分析要充分了解职务的内涵、要求和特征，不能片面和不准确。
2.职务分析要与组织目标和战略一致，保证职务的合理性和有效性。
3.职务分析要尽量客观、准确，不受主观意见的干扰，避免歪曲和误导。
4.职务分析要与工作流程和要求紧密结合，保持逻辑连贯性和完整性。
单位政治谈话指出问题清单
单位政治谈话指出问题清单
一、思想认识问题
1.对党的政治理论学习不够深入。
缺乏系统性和全面性。
2.对党的路线方针政策理解不深，执行不力。
3.对单位内部管理规定和纪律要求认识不清。
执行不严。
二、工作作风问题
1.工作态度不够积极，缺乏主动性和创造性。
2.工作方法简单粗暴，缺乏耐心细致的工作态度。
3.工作中存在推诿扯皮现象，缺乏协作精神。
三、服务态度问题
1.对服务对象缺乏热情和耐心，工作态度不够友善。
2.服务水平不高，服务质量有待提高。
3.对服务对象的合理诉求回应不及时，处理不力。
四、廉洁自律问题
1.存在违反廉洁纪律的行为，如收受礼品、礼金等。
2.在公务活动中存在奢侈浪费现象。
3.对身边人的廉洁自律要求不严，存在放任自流现象。
五、其他问题
1.工作中存在形式主义、官僚主义现象。
2.缺乏创新意识。
工作思路和方法陈旧。
3.单位内部管理存在漏洞，制度执行不力。
工作分析访谈法范文
工作分析访谈法是一种非常常用的人力资源管理方法。
它可以帮助企业了解员工的工作内容、技能需求、工作特征和业绩期望等方方面面，从而更好地制定培训计划、选拔合适的员工和优化人力资源管理策略。
本文将深入探讨工作分析访谈法的步骤、优缺点以及实际应用的案例。
一、工作分析访谈法的步骤1.准备阶段。
在开始访谈之前，需要先了解工作分析访谈法的目的与过程，并进行要的准备工作，例如确定访谈对象、制定访谈计划、准备访谈材料等。
2.面谈阶段。
面谈阶段是整个工作分析访谈法的核心环节。
在面谈阶段，访谈者需要与访谈对象进行个别聊天，并深入了解访谈对象的工作内容、工作特征、技能需求、工作难度和业绩期望等方面的信息。
面谈阶段需要注意工作技巧，例如倾听技巧、提问技巧、关注细节等。
3.提取信息。
在面谈阶段后，访谈者需要整理面谈中的信息，并进行分析和概括。
此时需要注意对信息的准确性和完整性进行判断，并将其转换为可操作的工作指导、培训计划或招聘要求等。
4.确认分析结果。
在提取信息后，需要通过再次与访谈对象交流、观察工作过程或与同事确认的方式进行分析的有效性和准确性确认。
二、工作分析访谈法的优缺点1.优点（1）提高管理效率。
工作分析访谈法可以帮助企业理解员工工作的内容和特征，从而提高管理效率和工作流程的优化。
（2）支持企业的招聘、晋升和员工培训。
工作分析访谈法可以帮助企业设计招聘要求、晋升标准，并制定培训计划，以适应企业的员工需求。
（3）提高员工满意度。
工作分析访谈法可以帮助企业认可员工的劳动成果，从而提高员工的满意度和稳定性。
2.缺点（1）访谈对象可能存在主观误差。
由于访谈对象个体差异和主观倾向，可能存在信息不准确或内容缺失的问题。
（2）需要增加工作量。
工作分析访谈法需要占用工作时间和人力资源，从而可能增加企业的工作量。
三、工作分析访谈法的应用案例1.蛋糕店员的岗位职责分析在一个蛋糕店中，店员的工作主要包括服务顾客、收银、整理门店和准备食材等方面。
职务分析面谈问题
职务分析面谈问题职务分析面谈问题职务分析是组织管理中的重要环节，通过对员工工作内容、工作条件、工作要求和工作特点等方面的分析，确定员工职责和工作绩效评估标准。
职务分析的结果可以帮助组织更好地进行人力资源规划、岗位描述和招聘等工作。
而在进行职务分析时，面谈是常用的方法之一，通过面谈可以深入了解员工对自己工作的理解、工作方式和工作困难等信息，从而更好地进行职务分析。
本文将给出一份示例面谈问题，以供参考，共2000字。
面谈问题：1.请简单介绍一下您的岗位职责以及在您的职位上已经工作了多久？2.对于您的岗位来说，最重要的工作职责是什么？请详细说明。
3.您认为在岗位上最需要具备哪些技能和能力？您如何评估自己在这些方面的能力？4.请列举一项最具挑战性的任务，您在完成这项任务时遇到了哪些困难和问题？您是如何解决的？5.您对于工作的要求和期望有哪些？您认为自己在这些方面是否达到了预期？6.您在工作中最喜欢的部分是什么？最不喜欢的部分是什么？您如何应对工作中的不喜欢之处？7.您如何管理自己的工作时间和工作任务？您遇到过什么困难和挑战？您是如何解决的？8.您在工作中和同事、下属、上司之间的关系如何？您是否有与他们合作或者沟通时碰到的问题？您是如何处理的？9.您认为您在这个岗位上的绩效如何？您是如何评估自己的绩效的？是否有改进的空间？10.您对于自己在未来的工作中有哪些职业发展的预期和期望？您认为自己需要提升的能力和技能是什么？如何计划达到这些目标？11.在您的岗位上有什么样的培训和发展机会？您是否参与过相关的培训？对您的工作有何帮助？12.在您的岗位上，您认为最需要加强的是哪个方面的能力和技能？您打算如何提升这个方面？13.您是否认为您的工作职责和要求与公司的长期战略目标相一致？如果有不一致的地方，您认为应该如何调整？14.您对于您的岗位和职责是否有任何改进建议？请具体说明。
15.最后，请问您是否有任何对于职务分析的建议或者其他需要补充的信息？以上的问题仅供参考，在实际进行面谈时，可以根据具体岗位的特点和公司的需要进行相应的调整和修改。
公司职务分析面谈问题样本(doc 5页)
公司职务分析面谈问题样本(doc 5页)职务分析面谈问题样本（1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？（2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？（3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。
（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。
（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。
（9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？（10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？（11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？（12）你觉得该工作的价值和意义有多大？（13）你认为怎么样才能更好的完成工作？（14）你还有什么要补充的？（15）你确保你回答的内容都是真实的吗？职务分析面谈问题样本（二）（1）岗位的目标是什么？·这项岗位最终要取得怎样的结果？·从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？·为何设置这一岗位？·为这项工作投入经费会有何收益？（2）工作的意义何在？·计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。
·此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？·岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？（3）岗位在机构中的位置如何？·他直接为谁效力？·哪些职位与他同属一个部门？·他最频繁的对内对外联系有哪些？·他在哪个委员会供职？·他出差吗？去何处？因何故？（4）他一般有哪些助手？·他主管哪些工作？·简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。
公共部门工作分析与职位评价
资格要求：高中或相当学历； 打字速度：100单字/分钟； 至少有6个月做GS-322-3级秘书的经验或相关经验。
6.1 公共部门人力资源工作分析概述
6.1.1 工作分析的含义 工作分析又称职位分析(job analysis)，是指
通过一系列的程序和方法，找出某个公共部门职 位的工作性质、任务、责任以及完成工作所需的 技能和知识的过程。 工作分析的主体是工作分析者，客体是组织内部 的各个职位，内容是与各个职位有关的情况，结 果是工作说明书，或者叫职位说明书。
Who——何人 What——何事 When——何时 Where——何地 How——如何做 Why——为何做 For Whom——为何人
工作分析的思想来源于以F. W. 泰勒为代表的“科学管 理”理论。该理论在研究工作中动作的基础上，提出了 “工作分析”问题。工作分析作为一种管理制度，最早 应用于企业管理，以后逐渐推广到了公共部门，并成为 公共部门实施管理的重要工作和手段。
负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售 员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。
事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。
“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事
干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？
怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。
（2）确定工作分析参与者。一般而言，工作分析的负责人通常 是熟悉工作分析的人力资源管理部门的专业人士，有时候也需要 外部的专家来帮助，协助某些特殊方法的应用。一般情况下工作 分析的参加者主要由分析的对象——待分析工作的任职者、他的 直接主管上级和部门负责人等构成。前期通常做法是：首先，由 人力资源管理者（专业人士、外部的专家）搜集进行中的工作信 息；然后，编写出一份工作说明书和工作规范，员工和其直接上 级要参与此项工作，如填写问卷、参加访谈等；最后，由员工和 上级管理者来审查和修改工作分析人员所编写出的反映其工作活 动和职责的结论性描述。
工作清单法优缺点 工作分析
工作分析的方法及优缺点一般而言，工作分析的方法可以分为职务定向方法和行为定向方法。
前者相对静态地描述和分析职务的特征，收集各种有关“工作描述”一类的材料；后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。
关键事件法就是一种常用的行为定向方法。
这种方法要求管理人员、员工以及其他熟悉工作职务的人员记录工作行为中的“关键事件”——使工作成功或者失败的行为特征或事件。
在大量收集关键事件以后，可以对它们作出分析，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特。
主要方法如下：一、访谈分析法访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。
是指工作分析人员就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化方谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
1.访谈法的优点：①可以结合工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；②运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料；③使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；④为任职者解释工作分析的必要性及功能；⑤有助于与员工沟通，缓解工作压力。
2.访谈法的缺点：①访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；②比较费精力费时间，工作成本较高；③收集的信息往往已经扭曲和失真；④访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化某些职责。
3.工作分析的访谈内容：访谈法广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的情况。
访谈的内容主要是得到任职者四个方面的信息：①工作目标：组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿。
②工作的范围与性质（面谈的内容）：工作在组织中的关系，所需的一般技术知识、管理知识和人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为的最终结果如何度量。
职务分析面谈表
四川电力建设公司职务分析面谈表职务名称：所属部门：间接主管：监督者直接主管：一：职务设置的目的：请描述本职位设置的目的 二：职责按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性1、每日必须做 完成该项任务花费的时间A ____________________________________________________B ____________________________________________________C ____________________________________________________ 2 一定时期内需要完成的（周 月 季）完成该项任务花费的时间A _________________________________________________B _________________________________________________C __________________________________________________ 3突发性需要完成的工作 完成该项任务花费的时间A _________________________________________________B _________________________________________________ 主管部门: 工作地点:C __________________________________________________三、教育要求：对于本职位的工作来说，请确定哪些知识与技能是岗位必须的：口读写并理解口头和书面指令口正确理解执行工作程序，理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。
口能够理解并完成交给的任务口具备相近专业领域的一般知识口具备商务管理和财政方面的高级知识与技能口其他要求四、经验对于本职位的工作来说，请确定哪些经验是岗位必须的：口只需要1个月的相关实习期或在职培训期口只需要1-3个月的相关实习期或在职培训期口只需要4—7个月的相关实习期或在职培训期口只需要7-12个月的相关实习期或在职培训期口只需要1-3年的相关实习期或在职培训期口只需要4-6年的相关实习期或在职培训期口只需要7年以上的相关实习期或在职培训期五担负的管理职责：（直接管理者的人数）任职者担负的管理责任有哪些，所化的时间是多少？1、工作指导____________________________________2、布置工作3、检杳工作4、制订计划5、目标管理6、协调活动7、解决雇员问题8、评价下属六工作关系、请列出与本职位联系紧密的岗位的名称，是什么业务内容?七、本岗位所受的的监督口直接口严密性口一般性口有限性口宏观指导口自主性八决策责任：任职者独立决策的权限与范围有多大？作出的决策是否需要他人审核，审核者是谁九错误分析: 最容易犯的错误是什么？操作上的还是观念上，错误发生多长时间被发现，谁能发现发生错误对工作造成什么样的影响十数据保密：任职者所接触的数据是否需要保密，保密的程度如何？保密对公司的得益有什么影响？口不保密口有一点保密口一般保密口绝大多数需要保密口完全保密H^一工作条件：描述工作顺利进行所必须的生理条件、物理条件、站、走负荷的时间十二心理条件：为使工作顺利进行，对任职者在心理方面的有哪些要求？十三列出工作所需要使用的设备。
人力资源 职位分析法 工作分析访谈法
工作分析访谈法访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论进而收集岗位信息的一种方法。
访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。
一、选择访谈法的形式访谈法通常有以下三种形式。
(一)个别员工访谈法个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。
(二)集体访谈法集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。
(三)主管人员访谈法主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息的一种方法。
做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。
访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。
调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访谈的对象等。
调查方案样本见表2-l。
二、访谈提纲样例访谈提纲是指对访谈的内容或问题列出一个大致的纲目，其内容是围绕岗位展开的，形式可以多样化。
(一)工作分析非结构化式的访谈问题样本样本的具体内容主要包括如下14个问题。
(1)请问您的姓名、职务、职务编号是什么?(2)您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁?(3)您所在岗位的目标是什么?(4)您工作的主要职责是什么?请列举1～2个实例。
(5)工作中遇到的最大挑战是什么?有其他人员的协助吗?(6)工作中容易出错的地方有哪些?产生错误的原因主要是什么?对其他工作有什么影响?(7)岗位的任职资格要求大致有哪些?例如教育背景、工作经验等。
(8)工作中需要和哪些部门的人员接触?(9)企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核?您认为从这些方面来考核是否合理?有无改进的建议?(10)请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗?(11)工作中需要用哪些设备?使用频率高吗?(12)工作中有什么不安全的因素吗?(13)如果一个新员工担任此岗位，您觉得他(她)大概需要多长时间才能适应?(14)如果企业进行培训，您觉得自己需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能?(二)工作分析结构化访谈提纲及记录表样本1．岗位基本信息(1)请问您的姓名、所属部门、所在的岗位及职位编号?(2)汇报工作的对象是谁?你的直接上级是谁?(3)与您同在一个岗位任职的同事有哪些?岗位基本信息记录表样本见表2—2。
大区经理岗位面试题及答案(经典版)
大区经理岗位面试题及答案1.请简要介绍一下您的管理经验和在大区经理岗位上的背景。
答：我有过X年的管理经验，曾在ABC公司担任过大区经理职务。
在那里，我成功地领导了一个由多个分支组成的大区，实现了销售额的持续增长和团队士气的提升。
2.作为大区经理，您认为最重要的领导品质是什么？请举例说明。
答：我认为影响力是最重要的领导品质之一。
通过与团队建立紧密的合作关系和积极的沟通，我能够在上级领导、同级同事以及下属之间建立起信任和共识。
例如，在处理一个复杂的项目时，我成功地调动了来自不同部门的资源，因为我能够清晰地传达项目的重要性，并赢得了大家的支持。
3.如何制定一个成功的大区战略计划？答：制定战略计划需要综合考虑市场趋势、竞争对手分析、内部资源情况等。
我会首先进行SWOT分析，明确我们的优势、劣势、机会和威胁。
然后，我会与团队合作，制定明确的目标和行动计划，确保每个目标都是可衡量的，并且与公司整体战略保持一致。
例如，在上一家公司，我领导团队制定了一份战略计划，将业务重心从传统市场转向数字化市场，取得了令人瞩目的增长。
4.如何有效地管理团队绩效？答：我会建立明确的绩效指标，并与团队成员一起制定目标。
定期的一对一会议帮助我了解他们的进展，并提供指导和支持。
同时，我注重及时的反馈，不仅在绩效评估时，还会在项目进行过程中提供肯定和改进意见。
这样可以保持团队的积极性和动力。
举例来说，我在上一家公司的团队中，通过定期的绩效评估和反馈，帮助团队成员不断成长，整体绩效也得到了提升。
5.在处理团队冲突时，您的做法是什么？答：我会采取积极的沟通和协调方式来处理团队冲突。
首先，我会邀请冲突双方坐下来，听取双方的意见和观点，了解冲突的具体原因。
然后，我会帮助他们寻找共同点，并找出解决方案，以达成共识。
一个例子是，在一个团队成员分歧严重的情况下，我主持了一次会议，促使双方坐下来进行开放的对话，最终达成了妥协并重新建立了合作关系。
6.如何在不同的市场环境下调整您的销售策略？答：我会定期监测市场趋势和竞争动态。
职务分析全过程样本
职务分析全过程职务分析是人力资源管理工作中其她所有工作基本。
它重要目有两个: 第一, 弄清晰公司中每个职位都在做些什么工作；第二, 明确这些职位对员工有什么详细从业规定。
说专业某些, 就是要通过职务分析, 产生出职务描述和职务资格规定, 职务描述和职务资格规定将成为进行人力资源管理其她工作重要根据。
如果一种公司连这些问题都搞不清晰, 其她人力资源管理活动只也许是空中楼阁。
什么是职务分析职务分析含义简朴讲, 职务分析就是要通过一系列科学办法, 把职位工作内容和职位对员工素质规定弄明白。
专业描述是这样: 职务分析是指通过观测和研究, 拟定关于某种特定性质确切情报和（向上级）报告一种程序。
有书上也将"职务分析"称为"工作分析", 含义是同样。
外国人事心理学家从人力资源管理角度出发提出了一种非常容易记忆6W1H职务分析公式, 从七个方面对职务进行分析：1.WHO: 谁来完毕这项职务；2.WHAT: 这项职务详细做什么事情:3.WHEN: 职务时间安排；4.WHERE: 职务地点在哪里5.WHY: 她为什么职务（职务意义是什么）6.for WHO: 她在为谁职务7、HOW: 她是如如何职务职务分析某些术语职务分析是一种比较专业人力资源管理工作, 因此也有一比较专业术语, 它们是:工作要素: 是指职务中不可以再继续分解最小动作单位。
例如说, 打开计算机、签字、打电话、发传真等等。
任务: 是一系列为了达到一种目职务要素集合, 即完毕一项详细职务。
如报告职务、打印文献、参加会议等等。
职位: 是各种任务集合。
在一定期间和空间里, 一种员工需要完毕某些列任务集合就是一种职位。
在公司中, 有多少位员工就有多少个职位。
职务：是一组任务相似或相近职位集合。
在职务分析中也称职务。
如开发工程师就是一种职务, 秘书也是一种职务。
在公司中, 一种职务可以有一种职位, 也可以有各种职位。
如公司中法律顾问这种职务, 就也许只有一种职位；开发工程师这种职务, 也许就有各种职位。
人力资源总监岗位面试题及答案(经典版)
人力资源总监岗位面试题及答案1.请谈谈您过去在人力资源管理方面的经验，特别是涉及到员工招聘、培训和绩效管理的经验。
回答：作为人力资源总监，我曾在ABC公司担任人力资源经理一职，负责制定并执行招聘策略，成功地招聘了一支高素质的团队。
此外，我设计了绩效评估体系，提高了员工绩效和激励效果。
2.如何评估公司的招聘需求，并确保招聘流程高效顺畅？回答：首先，我会与部门经理和高管们沟通，了解他们的业务目标和未来的发展计划，以此来评估招聘需求。
然后，我会优化招聘流程，通过筛选简历、面试技巧和招聘渠道的选择，确保高效顺畅的招聘流程。
3.如何在招聘过程中评估候选人的文化匹配性？回答：文化匹配性对于员工的长期满意度和绩效至关重要。
我会在面试中深入了解候选人的价值观、工作方式以及团队合作能力。
还会邀请候选人参观公司，让他们更好地了解我们的企业文化。
4.请分享您在制定员工培训计划方面的经验和策略。
回答：我会先进行培训需求分析，确定员工需要哪些技能和知识。
然后，制定培训计划，包括内部培训、外部培训和专业认证。
举例来说，我们在过去开展了领导力培训项目，帮助员工提升管理技能。
5.如何处理员工绩效不达标的情况？回答：首先，我会和员工进行一对一的绩效谈话，了解背后的原因。
然后，制定改进计划，并提供培训和资源支持。
如果绩效问题仍然持续，可能需要考虑调整岗位或进行绩效管理措施。
6.请描述您如何建立有效的员工激励和奖励制度。
回答：我会通过绩效评估结果，设定明确的目标和激励方案。
例如，制定奖金计划、晋升机制和股权激励，以及提供灵活的福利福利待遇。
7.如何处理员工之间的团队冲突？回答：在处理团队冲突时，我会先听取双方意见，了解冲突的本质。
然后，促进有效沟通和解决冲突的技巧。
举例来说，我曾帮助两位员工解决因工作分工引起的冲突，通过重新界定角色，使得团队更加和谐。
8.请说明您在人才招聘中多样性和包容性方面的经验。
回答：在招聘中，我会积极推动多样性和包容性，通过拓宽招聘渠道，吸引更多不同背景的人才。
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职务分析面谈法问题清
单
Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
职务分析面谈法问题清单。
（摘自《成功的选聘》作者：R·勒德洛F·潘顿沈志莉译中信出版社、PRENTICE HALL出公司 1999年2月第一版）
（1）岗位的目标是什么
这项岗位最终要取得怎样的结果
从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义
为何设置这一岗位
为这项工作投入经费会有何收益
（2）工作的意义何在
计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。
此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支且能否年年如此
岗位主管能否为公司创造不菲的收益且能否保持业绩
（3）岗位在机构中的位置如何
他直接为谁效力
哪些职位与他同属一个部门
他最频繁的对内对外联系有哪些
他在哪个委员会供职
他出差吗去何处因何故
（4）他一般有哪些助手
他主管哪些工作
简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。
他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等他如何管理下属
使用何种信息管理系统
经常与哪些下属直接接触
他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识因何如此
（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力
岗位的基本要求是什么
岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何
需要哪些专业技术，按重要程度列出。
按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。
如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训
公司是否有其他渠道提供类似的技术知识他能否有机会接触这些知识
他对下属工作士气的影响如何
下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合
他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌
他与下属的工作程度如何
他可向谁寻求帮助
他的自主权限有多大
他向哪级主管负责
他大部分时间在做什么
日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何
（6）管理工作中需解决的关键问题是什么涉及哪些方面
他认为工作中最大的挑战是什么
最满意和最不满意的地方是什么
工作中最关切或最谨慎的问题是什么
在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据
其上司以何种方式进行指导
他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作
他对哪类问题有自主权
哪类问题他需要提交上级处理
解决问题时，他如何依据政策或先例
问题是否各不相同具体有哪些不同
问题的结果在多大程度上是可预测的
处理问题时有无指导或先例可参照
以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径
他能否有机会采取全新的方法解决问题
他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题
着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成
要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的
（7）他的行为或决策受何种控制
他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事
他是否经常会见上司
他与上司讨论什么问题
他是否改变自己部门的结构
要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。
在以下几方面他有何种权力：
A、雇用和解雇员工
B、动用资金
C、决定近期开支
D、确定价格
E、改变方法
F、改变岗位设计、政策和薪金。
（8）管理工作最终要取得什么重要成果
除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作
他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事用何种标准衡量事情的结果
是由他来确定任务还是由他来组织完成任务
他对事情的成败是否有决定性作用。