企业使命与企业目标
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这3条基本信念在国际商用机器公司几十年不变。成功 的国际大公司的组织哲学往往是基Hale Waihona Puke Baidu固定不变的。
组织宗旨性的作用
没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上 是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业 之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时， 也必须经常再予确认。
组织宗旨的确定
首先确定它现有的顾客。在确定现有的顾客 时，需要回答下列问题： (1)谁是顾客？ ①顾客分布于何处？ ②顾客为何来购买? ③如何去接近顾客? (2)顾客购买什么? (3)顾客的价值观是什么(即顾客购买商品 时他或她期望得到什么)?
企业目标结构
包括组织使命 组织目标 针对目标制定的愿景。
第一节 组织使命
组织使命是实施企业战略的基础，一 个组织的使命包括两个方面的内容：
组织哲学：是指组织为其经营业务的方式 规定出价值观、信念和指导原则。
组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执 行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
第五章 企业使命与企业目标
设立企业目标是制订企业发展战略中一项十分重要的环节。企业 目标对企业行为的指导意义是显而易见的。目标是企业文化和各种 政策交互影响的产物，对于战略的分析和形成具有至关重要的作用。
一个企业的战略是根据下图规划的。
制定组 织使命
制 定 制定 共 鉴别 选择 目标 同 方案 战略 愿 景
11．社会责任
用活动的类型、服务天数或财政资助表示。 例如： 3年内我们对联合行业的资助增加30％。 一个组织不会在所有这些方面都定有自己的 目标。宗教团体和其他非赢利性组织的目标 显然与私营企业组织不同。一般而言，凡在 其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的 那些方面，都需要建立长期目标。
总结
长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲 突。它应清楚、简洁和尽可能定量化．并且应足够 详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长 期日标应遍布于组织内所有重要部门，而不要局限 在某一领域。不同领域的目标可以相互制约．但它 们应协调一致。最后，目标应是动态的，可以随情 况的改变而调整。 短期目标是执行性目标，其时限常在1年以内，是 管理者用来实现组织的长期日标的。短期目标应来 自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标 的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短 期目标，以实现长期目标。 组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织 的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短 期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之 协调。这样的目标体系就能确保所有目标的一致性
个月，而不是几小时或几天。
建立和保持信任：
这通常需要高层管理者接近厂属，对变革持开放态 度。
虽然使命感是一种精神力量、但它能够被管理，是 企业不可忽视的—个方面。坎佩尔说：“具有使命 感的企业有强大的优势。”使更多的雇员参与使命 陈述的制定，这是使他们认同企业最终目标的唯一 方法。
第二节 组织目标
9．人力资源
用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情 绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将 实施的培训计划数来表示。例如： (1)3年内使缺勤率降低到8％。 (2)4年之内以每人不超过400美元的费用 对300个工长实行40小时的培训计划。
10．顾客服务
用交货期或顾客不满程度来表示。例如： 3年内使顾客的抱怨减少40％。
用工作面积、固定费用或生产量来表示。例 如： (1)3年中把储存能力增加到1500万单位。 (2)3年内把西海岸工厂的生产能力降低20 ％。
7．研究与创新
用花费的货币量或完成的项目表示。例如： 5年内以不超过300万美元的费用，开发一 种中价的发动机。
8．组织结构与活动
用将实行的变革或将承担的项目来表示。例 如： 3年内建立一种分权制的组织结构。
营造使命感的方法
Ashridge战略管理研究中心提出下列五个 原则以帮助管理者们营造使命感：
提出一个主题，围绕主题制定新的使命，他应 该包括公司未来战略和价值，并易于实施和确 定标准。
注重行动而不是文字。 关键的标准和行为应明确反映出公司新的发展
方向。 拟定使命允许酝酿—定时间——需要几周到几
组织哲学实例
国际商用机器公司的组织哲学：
(1)尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司， 它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的 努力超过了其他任何方面。
(2)我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的 服务。
(3)一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能 以卓越的方式去完成。
我们往往把组织目标分为长期目标和短期目标。长 期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果．它 通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不 能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的 结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取 得这些成果。
组织目标
组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织 的目标差异较大，但一般不外乎如下几类：
4.产品
用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发 新产品的完成期表示。例如： 两年内淘汰利润率最低的产品。
5．财力资源
用资本构成、新增普通股、现金流量、流动 资本、红利偿付和集资期限等来表示。例如： (1)5年内使流动资本增加到1000万美元。 (2)3年内使长期负债减少到800万美元。
6．物质设施
①盈利能力； ②为顾客、委托人或其他对象的服务； ⑧雇员的需要和福利； ④社会责任。
大多数组织在建立长期目标时可以考虑以 下项目。
1-10
1．盈利能力
用利润、投资收益率、每股平均收益、销售 利润率等来表示。例如： (1)4年内使税后投资收益率增加到15％。 (2)3年内使利润增加到1500万美元。
在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题：
(1)市场发展趋势及市场潜力如何?
(2)随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动， 市场结构会发生什么样的变化?
(3)何种革新将改变顾客的购买习惯?
(4)目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得 到充分满足? 在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组 织的经营业务是否适当?是否应改变其经营业务？ 相对于组织哲学，组织宗旨往往是需要经常变动的。
2．市场
用市场占有率、销售额或销售量来表示。例 如： (1)3年内使销售总额中的民用品销售额增 加到85％，军用品销售额减少到15％。 (2)4年内使X产品的销售量增加到50万单 位。
3．生产率
用投入产出比率或单位产品成本来表示。例 如：3年内使每个工人的日产量(每天按8小 时计)提高10％。
组织宗旨性的作用
没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上 是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业 之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时， 也必须经常再予确认。
组织宗旨的确定
首先确定它现有的顾客。在确定现有的顾客 时，需要回答下列问题： (1)谁是顾客？ ①顾客分布于何处？ ②顾客为何来购买? ③如何去接近顾客? (2)顾客购买什么? (3)顾客的价值观是什么(即顾客购买商品 时他或她期望得到什么)?
企业目标结构
包括组织使命 组织目标 针对目标制定的愿景。
第一节 组织使命
组织使命是实施企业战略的基础，一 个组织的使命包括两个方面的内容：
组织哲学：是指组织为其经营业务的方式 规定出价值观、信念和指导原则。
组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执 行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
第五章 企业使命与企业目标
设立企业目标是制订企业发展战略中一项十分重要的环节。企业 目标对企业行为的指导意义是显而易见的。目标是企业文化和各种 政策交互影响的产物，对于战略的分析和形成具有至关重要的作用。
一个企业的战略是根据下图规划的。
制定组 织使命
制 定 制定 共 鉴别 选择 目标 同 方案 战略 愿 景
11．社会责任
用活动的类型、服务天数或财政资助表示。 例如： 3年内我们对联合行业的资助增加30％。 一个组织不会在所有这些方面都定有自己的 目标。宗教团体和其他非赢利性组织的目标 显然与私营企业组织不同。一般而言，凡在 其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的 那些方面，都需要建立长期目标。
总结
长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲 突。它应清楚、简洁和尽可能定量化．并且应足够 详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长 期日标应遍布于组织内所有重要部门，而不要局限 在某一领域。不同领域的目标可以相互制约．但它 们应协调一致。最后，目标应是动态的，可以随情 况的改变而调整。 短期目标是执行性目标，其时限常在1年以内，是 管理者用来实现组织的长期日标的。短期目标应来 自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标 的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短 期目标，以实现长期目标。 组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织 的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短 期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之 协调。这样的目标体系就能确保所有目标的一致性
个月，而不是几小时或几天。
建立和保持信任：
这通常需要高层管理者接近厂属，对变革持开放态 度。
虽然使命感是一种精神力量、但它能够被管理，是 企业不可忽视的—个方面。坎佩尔说：“具有使命 感的企业有强大的优势。”使更多的雇员参与使命 陈述的制定，这是使他们认同企业最终目标的唯一 方法。
第二节 组织目标
9．人力资源
用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情 绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将 实施的培训计划数来表示。例如： (1)3年内使缺勤率降低到8％。 (2)4年之内以每人不超过400美元的费用 对300个工长实行40小时的培训计划。
10．顾客服务
用交货期或顾客不满程度来表示。例如： 3年内使顾客的抱怨减少40％。
用工作面积、固定费用或生产量来表示。例 如： (1)3年中把储存能力增加到1500万单位。 (2)3年内把西海岸工厂的生产能力降低20 ％。
7．研究与创新
用花费的货币量或完成的项目表示。例如： 5年内以不超过300万美元的费用，开发一 种中价的发动机。
8．组织结构与活动
用将实行的变革或将承担的项目来表示。例 如： 3年内建立一种分权制的组织结构。
营造使命感的方法
Ashridge战略管理研究中心提出下列五个 原则以帮助管理者们营造使命感：
提出一个主题，围绕主题制定新的使命，他应 该包括公司未来战略和价值，并易于实施和确 定标准。
注重行动而不是文字。 关键的标准和行为应明确反映出公司新的发展
方向。 拟定使命允许酝酿—定时间——需要几周到几
组织哲学实例
国际商用机器公司的组织哲学：
(1)尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司， 它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的 努力超过了其他任何方面。
(2)我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的 服务。
(3)一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能 以卓越的方式去完成。
我们往往把组织目标分为长期目标和短期目标。长 期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果．它 通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不 能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的 结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取 得这些成果。
组织目标
组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织 的目标差异较大，但一般不外乎如下几类：
4.产品
用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发 新产品的完成期表示。例如： 两年内淘汰利润率最低的产品。
5．财力资源
用资本构成、新增普通股、现金流量、流动 资本、红利偿付和集资期限等来表示。例如： (1)5年内使流动资本增加到1000万美元。 (2)3年内使长期负债减少到800万美元。
6．物质设施
①盈利能力； ②为顾客、委托人或其他对象的服务； ⑧雇员的需要和福利； ④社会责任。
大多数组织在建立长期目标时可以考虑以 下项目。
1-10
1．盈利能力
用利润、投资收益率、每股平均收益、销售 利润率等来表示。例如： (1)4年内使税后投资收益率增加到15％。 (2)3年内使利润增加到1500万美元。
在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题：
(1)市场发展趋势及市场潜力如何?
(2)随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动， 市场结构会发生什么样的变化?
(3)何种革新将改变顾客的购买习惯?
(4)目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得 到充分满足? 在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组 织的经营业务是否适当?是否应改变其经营业务？ 相对于组织哲学，组织宗旨往往是需要经常变动的。
2．市场
用市场占有率、销售额或销售量来表示。例 如： (1)3年内使销售总额中的民用品销售额增 加到85％，军用品销售额减少到15％。 (2)4年内使X产品的销售量增加到50万单 位。
3．生产率
用投入产出比率或单位产品成本来表示。例 如：3年内使每个工人的日产量(每天按8小 时计)提高10％。