企业内部实力评估.ppt
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常成功的大宗邮递业务公司，享有极大的市场份额。 然而，象其它业内的公司，Mailbox从客户收集邮件， 根据邮政编码分拣，然后送到邮局寄出。并不是由于 什么重大的决策使它获得竞争优势，它的成功取决于 它正确地做了许多小事。例如，它管理会计、财务、 人力资源和产品的方式并不例外。但是，将这些功能 都管理得那么好，那么始终如一却是个例外。因此， 想要与Mailbox竞争的公司将不只是模仿几个内部属 性，而是上千个这样的属性，是令人生畏的任务。
第六，资源或能力是难以复制的，或复 制成本很高吗？
这个问题反映了竞争优势或核心竞争力 的可持续性
关键点
企业的竞争优势源于企业的核心竞争力， 核心竞争力又源于企业能力，而企业能 力源于企业资源。
案例：通过资源和能力获得竞争优势
Mailbox 有限公司 Mailbox 有限公司是Dallas-FortWorth市场一家非
无形资源指根植于企业的历史，长期 积累下来的、不容易辨识和量化的资产。 包括两类：技术资源和声誉资源。
关键点
与有形资源相比，无形资源更具潜力。 由于无形资源更难被竞争对手了解、购 买、模仿或替代，企业更愿意将其作为 企业能力和核心竞争力的基础。
（3）旅游资源的特征
资源的不可移动性 资源的不可替代性
2、独特的能力
指那些现有的和潜在竞争对手极少拥有 的能力；
这种能力是靠企业自身通过不断学习、 创造、提高而逐步建立起来的，具有与 众不同的独到之处，竞争对手无法靠简 单模仿而获取，因而能给企业带来之久 的竞争优势。
3、难于模仿的能力
是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
4、不可替代的能力
第4章 旅游企业内部实力评估
名人名言
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼，不知己，每战必殆。
《孙子兵法》攻谋篇
【学习目标】
知识点 理解旅游企业核心竞争力、价值链的概念 掌握旅游企业人力资源审核的概念和方法 了解旅游企业财务分析的概念和方法 技能点 具备分析判断旅游企业核心竞争力的能力 具备分析判断旅游企业加值增值的能力 具备基本的旅游企业人力资源审核和财务分析
候机楼
度大
是工会成员 行李空间
经济实惠 无 售 票 柜 台 先 到 先 进 行 飞 行 员 不 是 不 仅供小吃或不 托 运行李
航空公司 (或 仅 办 理 登 座位服务 是工会成员 供餐
收费
记手续)
机 上 购 票 或 登 机 口 不 售 机组人员较少，餐食和饮料一 中转
不售中转机
售票机售票 票
日 均 飞 行 时 间 律收费
分为以下几个方面： 基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服
务等； 技术活动：技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补
偿及激励等。 采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的
这种职能活动。
支持 性活 动 采购
技术 开发 人力 资源 管理
管理 系统
进料后勤
创新——通过创新公司常常可以提供独 特的产品或降低成本 。
4）资源、能力与竞争优势
当核心竞争力作用于相关市场时就会成 为竞争优势。
每一个核心竞争力都将有一个(或一组)相 关市场使组织获得竞争优势。
一种资源或能力的能量能否发挥出来取 决于对以下六个方面的回答：
第一，资源或能力是否具有市场价值？
核心竞争力的特征
1. 核心竞争力可使企业拥有进 入各种市场的潜力或者能够支撑 多种核心产品
案例分析
卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计 算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产 和经营。
德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了 劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核 心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。
分包合同 送货计划
代理商 销售力量
经销人 商人
友好关系
定单处理 债务人控制
服务
专卖机制 贷款
故障诊断
售后服务 声誉
维修人员
顾客服务 系统
思考？
饭店的基本活动和支持性活动分别有哪 些？
4）价值链的应用
竞争者价值链之间的差异是竞争优 势的一个关键来源。
企业通过对每项价值活动的逐项分 析，发现存在哪些优势、劣势。
3)核心竞争力——企业竞争优势之源
• 也叫核心能力,是一种特性，或者说是一些特性 的集合。
• 对某一个企业而言，它可以使企业的生产业绩 高于本行业的平均水平。
• 核心竞争力产生于当企业比他的竞争对手更有 效地使用它的能力和资源的时候，核心能力使 得顾客对本企业的产品的重视程度远远高于他 们对竞争对手产品的重视程度
耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂， 只专攻附加值最高的设计和营销；
生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产 品和服务，如制造、工艺和测试等；
外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动； 营销：包括消费行为研究、广告和促销活动； 商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训和提供
备件等。
Βιβλιοθήκη Baidu
(2) 支持性活动 主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以
名人名言
在10至15年之内，任何企业中 仅做后台支持而不创造营业额的工 作都应该外包出去。任何不提供向 高级发展的机会、活动和业务也都 应该采用外包形式。
——彼得.德鲁克
5）外包（out sourcing）：让财富连动
可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事 饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营 销工作；
摩托车、汽车、发电机、割草机
家电小型化、袖珍化
便携式收录机、摄像机、电视机、机器人
粘结技术 强有力的战略实施能力
砂纸、告示贴、磁带、录象带 飞机发动机、医疗设备、财务公司等
服务提升品牌、创新能力 住宅开发及物业管理 销售网络、品牌推广
白色和黑色家电 高中档住宅
计算机及其附属设备
核心竞争力的特征
2. 核心竞争力应不易被竞争对 手所模仿
无
竞争均势
平均回报
有
有
无
有/无
暂时竞争 优势
高于或等于 平均回报
有
有
有
有
可持续的竞 争优势
高于平均 回报
核心竞争力 4种来源：
架构——组织内部或组织周围的关系网 络。员工之间的关系(内部架构)，或是与 供应商、顾客的关系或是与一组参与相 关行动的组织之间的关系(外部架构)。
声誉
战略资产——战略资产可以使企业从市 场中的垄断地位中受益；或者使企业增 加对供给市场的投入而提高进人成本的 方式来抑制新进入者的有效竞争；或者 使一些公司由于拥有某种特许权或法规 以阻止其他企业与之竞争而受益。
票几乎无票
较长
价选择
价值链
企业基础设施（管理）
利
人力资源管理
润
内部 后勤
技术开发 采购
生产 作业
外部 后勤
市场 营销
服利
润
务
(1) 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化 为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。
内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括 材料处理、库存控制和运输等；
第二，资源或能力是否是独特的？
第三，是否容易获得某种资源或能力的 替代物？
这三个问题反映了资源或能力具有带来 的竞争优势或成为核心竞争力的潜力。
第四，是否存在能够发挥潜力的组织系 统？
第五，组织是否意识到并正在开发它所 具有的这些资源或能力优势？
这两个问题反映了资源或能力确实成为 竞争优势的来源
本田公司的产品扩展
外用发动机
摩托车
田间耕作机
扫雪车 雪地车
轿车
发动机 传动系统
小汽车
割草机 四论车 节能车
公司名称 INTEL
波音 本田
SONY
3M GE 海尔 万科 联想
成功企业的核心竞争力
核心能力
市场及产品
CPU技术
电脑中央处理器、相关芯片组
航空技术
各式民用航空器、军用飞机、导弹
发动机和电动火车技术
4.1.2
旅游企业价值链
名人名言
一个企业的价值链和它所从事的 单个活动的方式，反映了其历史、 战略、推行战略的途径以及这些 活动本身的经济效益。
——迈克尔•波特
1)什么是价值增值
价值增殖指增加到商品或服务中的价值等
于产出的产品价值与投入的资源价值的差额。 更多价值的增值可以通过以下两种方式实现： （1）转变消费者对产品的感知能力，以便 使他们愿意为本企业的产品支付比同类产品 更高的价格； （2）降低单位生产成本使其低于竞争对手。
惠普公司(Hewlett Packard) 惠普的实力和使之成功的文化是一种组织现象，
就象名声、信誉、友好和团队精神，它是不能 报专利的，但是非常难以模仿。惠普文化中最 重要的组成部分之一就是支持和鼓励团队工作 和合作，即使是跨部门的。由于这一能力，惠 普才能增强它的众多产品的兼容性，包括打印 机、绘图仪、个人计算机、小型计算机和电子 仪器。在这些产品类之间的合作，惠普几乎能 够翻番它的市场价值，而无须引进全新的产品 和技术。
运输、仓储 资本获得
技术诀窍 设计
技术转移 招聘
供应商检审 股东与债权人
关系 企业形象 购买系统 车辆计划 原材料处理
基本活动
生产作业 发货后勤 营销
机器 消耗品
工艺开发
团队精神 工作满意度
分包合同
生产计划 质量控制 现金管理
运输 仓储
运输工具
产品/服务 专利/许可证
品牌、 市场调查
接触网络 信息系统
资源冲突与竞争 资源的所有权和控制
季节性
低回报率
容量约束
时间性
2)能力(competence)
企业能力指整合企业资源，使价值不断 增加的技能。
一般而言，资源本身并不能产生竞争能 力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源 于对多种资源的特殊整合。
企业能力的来源与层次
创新能力 学习能力 环境制度能力 组织能力 资源禀赋能力
分析价值链中各项活动的内部联系， 这种联系以整体最优化和协同两种 方式给企业带来哪些优势。
特别提醒
在大多数行业内，任何一个企业都是创 造产品或服务的价值体系的一部分。企 业所创造的价值实际上来自企业价值链 上某些特定的价值活动，它们就是企业 价值链的“战略环节”。例如，耐克公 司只是在设计创新、营销网络等关键活 动上优势突出。随着世界经济全球化过 程的加快，这一特点更为突出。
2）资源、能力、核心竞争力与价值增值
资源——价值增值的投入； 能力、核心竞争力——企业价值增值必
须具备的知识和技能
3）价值链
• 价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生 产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个 价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体 价值，它是由价值活动和利润两部分组成。
是指那些不具有战略对等资源的能力。
关键点
一种能力要成为核心竞争力，必须是：
从客户角度出发，是有价值并不可替代 的； 从竞争者的角度出发，是独特并不可模 仿的。
可持续竞争优势标准组合的结果
价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性
竞争后果
无
无
无
无
无竞争优势
对效益的 含义
低于平均水 准回报
有
无
无
案例：经济航空公司价值链分析
售票柜台业 登机口业务 飞机作业
机上服务 行李托运 售票处
务
主干线航 全部服务 全部服务 购买新飞机，飞 全部服务 免 费 托 运 售 票 处 设 在
空公司
行员属工会成
行李
市区
员
二 等 机 场 和 二 等 机 场 和 旧 飞 机 座 位 密 机舱服务员不 提供手提 无
候机楼
后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选择、可 得性和价值利益的核心。
摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供 “无约束”通讯的利益。
案例分析
本田公司虽然是靠摩托车起家 的，但它并未把自己的前途局限于摩 托车。由于本田把自己设想成发动机 和传动系统方面的世界领先者，它充 分利用这方面的核心能力不断开发出 小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、 船用发动机和发电机，等等。
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉
核心竞争力的特征
3、能够为用户带来巨大的价 值
核心竞争力的评价标准
1、有价值的能力 是指核心竞争力具备为顾客创造顾客所
重视的价值的能力。即它给顾客带来的 价值应是核心的价值。 顾客是决定核心竞争力的最终裁判
能力
4.1 旅游企业的资源与核心能力
4.1.1
旅游企业的资源与核心竞争力
1) 资源
(1) 定义 是指企业经营活动的投入。企业的成功 很大程度上是基于企业将它的资源转化 为产出的效率。
（2）分类
有形资源和无形资源
有形资源指可见的、能量化的资产。包 括四类：财务资源、组织资源、实物资 源、人力资源。
第六，资源或能力是难以复制的，或复 制成本很高吗？
这个问题反映了竞争优势或核心竞争力 的可持续性
关键点
企业的竞争优势源于企业的核心竞争力， 核心竞争力又源于企业能力，而企业能 力源于企业资源。
案例：通过资源和能力获得竞争优势
Mailbox 有限公司 Mailbox 有限公司是Dallas-FortWorth市场一家非
无形资源指根植于企业的历史，长期 积累下来的、不容易辨识和量化的资产。 包括两类：技术资源和声誉资源。
关键点
与有形资源相比，无形资源更具潜力。 由于无形资源更难被竞争对手了解、购 买、模仿或替代，企业更愿意将其作为 企业能力和核心竞争力的基础。
（3）旅游资源的特征
资源的不可移动性 资源的不可替代性
2、独特的能力
指那些现有的和潜在竞争对手极少拥有 的能力；
这种能力是靠企业自身通过不断学习、 创造、提高而逐步建立起来的，具有与 众不同的独到之处，竞争对手无法靠简 单模仿而获取，因而能给企业带来之久 的竞争优势。
3、难于模仿的能力
是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
4、不可替代的能力
第4章 旅游企业内部实力评估
名人名言
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼，不知己，每战必殆。
《孙子兵法》攻谋篇
【学习目标】
知识点 理解旅游企业核心竞争力、价值链的概念 掌握旅游企业人力资源审核的概念和方法 了解旅游企业财务分析的概念和方法 技能点 具备分析判断旅游企业核心竞争力的能力 具备分析判断旅游企业加值增值的能力 具备基本的旅游企业人力资源审核和财务分析
候机楼
度大
是工会成员 行李空间
经济实惠 无 售 票 柜 台 先 到 先 进 行 飞 行 员 不 是 不 仅供小吃或不 托 运行李
航空公司 (或 仅 办 理 登 座位服务 是工会成员 供餐
收费
记手续)
机 上 购 票 或 登 机 口 不 售 机组人员较少，餐食和饮料一 中转
不售中转机
售票机售票 票
日 均 飞 行 时 间 律收费
分为以下几个方面： 基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服
务等； 技术活动：技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补
偿及激励等。 采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的
这种职能活动。
支持 性活 动 采购
技术 开发 人力 资源 管理
管理 系统
进料后勤
创新——通过创新公司常常可以提供独 特的产品或降低成本 。
4）资源、能力与竞争优势
当核心竞争力作用于相关市场时就会成 为竞争优势。
每一个核心竞争力都将有一个(或一组)相 关市场使组织获得竞争优势。
一种资源或能力的能量能否发挥出来取 决于对以下六个方面的回答：
第一，资源或能力是否具有市场价值？
核心竞争力的特征
1. 核心竞争力可使企业拥有进 入各种市场的潜力或者能够支撑 多种核心产品
案例分析
卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计 算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产 和经营。
德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了 劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核 心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。
分包合同 送货计划
代理商 销售力量
经销人 商人
友好关系
定单处理 债务人控制
服务
专卖机制 贷款
故障诊断
售后服务 声誉
维修人员
顾客服务 系统
思考？
饭店的基本活动和支持性活动分别有哪 些？
4）价值链的应用
竞争者价值链之间的差异是竞争优 势的一个关键来源。
企业通过对每项价值活动的逐项分 析，发现存在哪些优势、劣势。
3)核心竞争力——企业竞争优势之源
• 也叫核心能力,是一种特性，或者说是一些特性 的集合。
• 对某一个企业而言，它可以使企业的生产业绩 高于本行业的平均水平。
• 核心竞争力产生于当企业比他的竞争对手更有 效地使用它的能力和资源的时候，核心能力使 得顾客对本企业的产品的重视程度远远高于他 们对竞争对手产品的重视程度
耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂， 只专攻附加值最高的设计和营销；
生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产 品和服务，如制造、工艺和测试等；
外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动； 营销：包括消费行为研究、广告和促销活动； 商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训和提供
备件等。
Βιβλιοθήκη Baidu
(2) 支持性活动 主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以
名人名言
在10至15年之内，任何企业中 仅做后台支持而不创造营业额的工 作都应该外包出去。任何不提供向 高级发展的机会、活动和业务也都 应该采用外包形式。
——彼得.德鲁克
5）外包（out sourcing）：让财富连动
可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事 饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营 销工作；
摩托车、汽车、发电机、割草机
家电小型化、袖珍化
便携式收录机、摄像机、电视机、机器人
粘结技术 强有力的战略实施能力
砂纸、告示贴、磁带、录象带 飞机发动机、医疗设备、财务公司等
服务提升品牌、创新能力 住宅开发及物业管理 销售网络、品牌推广
白色和黑色家电 高中档住宅
计算机及其附属设备
核心竞争力的特征
2. 核心竞争力应不易被竞争对 手所模仿
无
竞争均势
平均回报
有
有
无
有/无
暂时竞争 优势
高于或等于 平均回报
有
有
有
有
可持续的竞 争优势
高于平均 回报
核心竞争力 4种来源：
架构——组织内部或组织周围的关系网 络。员工之间的关系(内部架构)，或是与 供应商、顾客的关系或是与一组参与相 关行动的组织之间的关系(外部架构)。
声誉
战略资产——战略资产可以使企业从市 场中的垄断地位中受益；或者使企业增 加对供给市场的投入而提高进人成本的 方式来抑制新进入者的有效竞争；或者 使一些公司由于拥有某种特许权或法规 以阻止其他企业与之竞争而受益。
票几乎无票
较长
价选择
价值链
企业基础设施（管理）
利
人力资源管理
润
内部 后勤
技术开发 采购
生产 作业
外部 后勤
市场 营销
服利
润
务
(1) 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化 为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。
内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括 材料处理、库存控制和运输等；
第二，资源或能力是否是独特的？
第三，是否容易获得某种资源或能力的 替代物？
这三个问题反映了资源或能力具有带来 的竞争优势或成为核心竞争力的潜力。
第四，是否存在能够发挥潜力的组织系 统？
第五，组织是否意识到并正在开发它所 具有的这些资源或能力优势？
这两个问题反映了资源或能力确实成为 竞争优势的来源
本田公司的产品扩展
外用发动机
摩托车
田间耕作机
扫雪车 雪地车
轿车
发动机 传动系统
小汽车
割草机 四论车 节能车
公司名称 INTEL
波音 本田
SONY
3M GE 海尔 万科 联想
成功企业的核心竞争力
核心能力
市场及产品
CPU技术
电脑中央处理器、相关芯片组
航空技术
各式民用航空器、军用飞机、导弹
发动机和电动火车技术
4.1.2
旅游企业价值链
名人名言
一个企业的价值链和它所从事的 单个活动的方式，反映了其历史、 战略、推行战略的途径以及这些 活动本身的经济效益。
——迈克尔•波特
1)什么是价值增值
价值增殖指增加到商品或服务中的价值等
于产出的产品价值与投入的资源价值的差额。 更多价值的增值可以通过以下两种方式实现： （1）转变消费者对产品的感知能力，以便 使他们愿意为本企业的产品支付比同类产品 更高的价格； （2）降低单位生产成本使其低于竞争对手。
惠普公司(Hewlett Packard) 惠普的实力和使之成功的文化是一种组织现象，
就象名声、信誉、友好和团队精神，它是不能 报专利的，但是非常难以模仿。惠普文化中最 重要的组成部分之一就是支持和鼓励团队工作 和合作，即使是跨部门的。由于这一能力，惠 普才能增强它的众多产品的兼容性，包括打印 机、绘图仪、个人计算机、小型计算机和电子 仪器。在这些产品类之间的合作，惠普几乎能 够翻番它的市场价值，而无须引进全新的产品 和技术。
运输、仓储 资本获得
技术诀窍 设计
技术转移 招聘
供应商检审 股东与债权人
关系 企业形象 购买系统 车辆计划 原材料处理
基本活动
生产作业 发货后勤 营销
机器 消耗品
工艺开发
团队精神 工作满意度
分包合同
生产计划 质量控制 现金管理
运输 仓储
运输工具
产品/服务 专利/许可证
品牌、 市场调查
接触网络 信息系统
资源冲突与竞争 资源的所有权和控制
季节性
低回报率
容量约束
时间性
2)能力(competence)
企业能力指整合企业资源，使价值不断 增加的技能。
一般而言，资源本身并不能产生竞争能 力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源 于对多种资源的特殊整合。
企业能力的来源与层次
创新能力 学习能力 环境制度能力 组织能力 资源禀赋能力
分析价值链中各项活动的内部联系， 这种联系以整体最优化和协同两种 方式给企业带来哪些优势。
特别提醒
在大多数行业内，任何一个企业都是创 造产品或服务的价值体系的一部分。企 业所创造的价值实际上来自企业价值链 上某些特定的价值活动，它们就是企业 价值链的“战略环节”。例如，耐克公 司只是在设计创新、营销网络等关键活 动上优势突出。随着世界经济全球化过 程的加快，这一特点更为突出。
2）资源、能力、核心竞争力与价值增值
资源——价值增值的投入； 能力、核心竞争力——企业价值增值必
须具备的知识和技能
3）价值链
• 价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生 产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个 价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体 价值，它是由价值活动和利润两部分组成。
是指那些不具有战略对等资源的能力。
关键点
一种能力要成为核心竞争力，必须是：
从客户角度出发，是有价值并不可替代 的； 从竞争者的角度出发，是独特并不可模 仿的。
可持续竞争优势标准组合的结果
价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性
竞争后果
无
无
无
无
无竞争优势
对效益的 含义
低于平均水 准回报
有
无
无
案例：经济航空公司价值链分析
售票柜台业 登机口业务 飞机作业
机上服务 行李托运 售票处
务
主干线航 全部服务 全部服务 购买新飞机，飞 全部服务 免 费 托 运 售 票 处 设 在
空公司
行员属工会成
行李
市区
员
二 等 机 场 和 二 等 机 场 和 旧 飞 机 座 位 密 机舱服务员不 提供手提 无
候机楼
后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选择、可 得性和价值利益的核心。
摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供 “无约束”通讯的利益。
案例分析
本田公司虽然是靠摩托车起家 的，但它并未把自己的前途局限于摩 托车。由于本田把自己设想成发动机 和传动系统方面的世界领先者，它充 分利用这方面的核心能力不断开发出 小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、 船用发动机和发电机，等等。
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉
核心竞争力的特征
3、能够为用户带来巨大的价 值
核心竞争力的评价标准
1、有价值的能力 是指核心竞争力具备为顾客创造顾客所
重视的价值的能力。即它给顾客带来的 价值应是核心的价值。 顾客是决定核心竞争力的最终裁判
能力
4.1 旅游企业的资源与核心能力
4.1.1
旅游企业的资源与核心竞争力
1) 资源
(1) 定义 是指企业经营活动的投入。企业的成功 很大程度上是基于企业将它的资源转化 为产出的效率。
（2）分类
有形资源和无形资源
有形资源指可见的、能量化的资产。包 括四类：财务资源、组织资源、实物资 源、人力资源。