企业内部实力评估.ppt
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企业信用评估分析报告(ppt 115页)
OK
法律部门
OK
收到款项
OK
致电客户
OK
解决纠纷
催款函
通知信用 及销售经理
致电客户
信用管理—客户信息
真实性 完整性 时效性 标准化 制度化
信用管理—信息分类体系
客户概况 历史背景 组织管理
经营状况 财务状况 信用状况
内部评价 实地考察 行业分析
信用管理—信息分类
发展历史 经营状况 组织管理
发展状况 重大变革事项 近期重大事件
信用部门的设立
销售部门 信用部门 财务部门
保守
★
温和
★
开放 ★
某跨国食品公司的信用管理部门设置 ----财务部门导向型
总经理
财务副总经理
信用管理部
商情部ห้องสมุดไป่ตู้
客户档案 对外联络
客户服务部
信用申请 信用分析 客户服务
商帐部
AR监控 商帐处理 追帐外勤
某大型制造企业的信用管理部门设置 ----信用部门独立型
渠道：政府部门
工商行政管理局 统计局 税务局 法院
行业主管部门 房产登记部门
注册资料、年检资料 基本经营数据、财务报表 财务报表 诉讼记录 行业统计资料、企业微观数据 房产所有权和抵押情况
信用管理—信息内部来源
与客户的初次接触 对客户的实地走访 与客户的交易经验 审查必要文件资料和证明进行 业务人员的内部评价
风险的产生
销售部
财务部
缺乏了解 缺乏监控
支付情 况
应收 帐款
交易背 景
销售 好 条件
A B C
坏
信用管理促进销售 信用管理好
社会平均 信用管理不好
好 客户质量
公司创新能力与研发实力评估
行业地位
评估公司在行业中的地位，包括 市场排名、竞争地位和行业影响
力等。
市场份额
分析公司在目标市场的份额，以及 市场份额的变化趋势。
竞争优势
阐述公司相对于竞争对手的优势和 劣势，以及如何保持竞争优势。
02
创新能力评估
创新战略与文化
总结词
公司的创新战略和文化是评估其创新能力的重要因素。
详细描述
公司的创新战略应明确，能够引导公司进行持续的创新活动。同时，公司的文 化应鼓励员工勇于尝试、接受失败，并从中学习和成长。这样的战略和文化能 够为公司提供持续的创新动力。
应用。
技术融合
随着技术的发展，不同领域的技 术将不断融合，公司应关注跨领 域的技术创新，以开拓新的市场
机会。
可持续发展
公司将更加注重可持续发展，通 过技术创新推动绿色、环保、低
碳的发展模式。
THANK YOU
。
培养创新人才
公司应重视人才培养，建立完 善的激励机制，吸引和留住创
新人才。
加强产学研合作
公司应积极与高校、科研机构 合作，共同开展研发项目，提
高创新能力。
优化研发管理流程
公司应不断优化研发管理流程 ，提高研发效率，加速产品上
市时间。
对未来技术发展的展望
新兴技术
公司应关注新兴技术的发展趋势 ，如人工智能、物联网、区块链 等，并积极探索其在业务领域的
技术合作与产学研一体化
总结词
技术合作与产学研一体化是提升公司研发实力的有效途径。
详细描述
公司应积极寻求与其他企业和高校的技术合作，共同开展研发项目或进行技术交流。通 过产学研一体化，公司可以充分利用外部资源，提高自身的研发水平和创新能力。同时 ，合作与交流也有助于公司了解行业前沿技术和发展趋势，为未来的技术发展做好准备
评估公司在行业中的地位，包括 市场排名、竞争地位和行业影响
力等。
市场份额
分析公司在目标市场的份额，以及 市场份额的变化趋势。
竞争优势
阐述公司相对于竞争对手的优势和 劣势，以及如何保持竞争优势。
02
创新能力评估
创新战略与文化
总结词
公司的创新战略和文化是评估其创新能力的重要因素。
详细描述
公司的创新战略应明确，能够引导公司进行持续的创新活动。同时，公司的文 化应鼓励员工勇于尝试、接受失败，并从中学习和成长。这样的战略和文化能 够为公司提供持续的创新动力。
应用。
技术融合
随着技术的发展，不同领域的技 术将不断融合，公司应关注跨领 域的技术创新，以开拓新的市场
机会。
可持续发展
公司将更加注重可持续发展，通 过技术创新推动绿色、环保、低
碳的发展模式。
THANK YOU
。
培养创新人才
公司应重视人才培养，建立完 善的激励机制，吸引和留住创
新人才。
加强产学研合作
公司应积极与高校、科研机构 合作，共同开展研发项目，提
高创新能力。
优化研发管理流程
公司应不断优化研发管理流程 ，提高研发效率，加速产品上
市时间。
对未来技术发展的展望
新兴技术
公司应关注新兴技术的发展趋势 ，如人工智能、物联网、区块链 等，并积极探索其在业务领域的
技术合作与产学研一体化
总结词
技术合作与产学研一体化是提升公司研发实力的有效途径。
详细描述
公司应积极寻求与其他企业和高校的技术合作，共同开展研发项目或进行技术交流。通 过产学研一体化，公司可以充分利用外部资源，提高自身的研发水平和创新能力。同时 ，合作与交流也有助于公司了解行业前沿技术和发展趋势，为未来的技术发展做好准备
资产评估项目案例分析ppt
资产评估项目案例分析
主要内容
资产评估行业标准建设 房地产企业评估 无形资产评估 法人股评估 企业价值评估 金融不良资产评估
第一部分 评估行业标准建设
评估行业遵照执行的制度体系
国务院第91号令《国有资产评估管理办法》及 其施行细则； 财政部（ 2001）第14号令公布的《国有资产评 估管理若干问题的规定》； 财政部财评字[1999]91号《关于印发<资产评 估报告基本内容与格式的暂行规定>的通知》； 中国资产评估协会制定的《资产评估操作规范 意见(试行)》； 其他评估相关法律、法规和规章制度等。
法人股评估—几点建议
市场法和收益法并用
市场法应考虑的重点：根据转让性质、转让内容、转让条件、上市公司所属行业 等，选取各方面与评估对象接近的转让实例作为参照物，通过对企业股权结构、 主营业务及行业前景、竞争地位、历史收益情况和未来盈利能力、股权转让时间、 转让条件、法人股总量、流通股市盈率、公司效率、公司规模大小等影响法人股 股权价格的因素进行深入分析，调整确定股权转让溢价率。
评估行业准则体系—已发布
2001年9月《资产评估准则--无形资产》 2003年3月《注册资产评估师关注评估对 象法律权属指导意见》 2004 年 2 月《资产评估准则 ── 基本准则》 《资产评估职业道德准则──基本准则》 2004年12月《企业价值评估指导意见》 2005年3月《金融不良资产评估指导意见》
房地产企业评估—两个典型案例
某上市公司的母公司将其控股的房地产 公司以 成本价 转入上市公司，当年实现 利润 5000 万元，美化报表为配股创造条 件 某上市公司的将其控股的房地产公司以 高价 卖给关联公司，年报因此笔交易每 股收益由—0.24元变为赢利0.06元。
主要内容
资产评估行业标准建设 房地产企业评估 无形资产评估 法人股评估 企业价值评估 金融不良资产评估
第一部分 评估行业标准建设
评估行业遵照执行的制度体系
国务院第91号令《国有资产评估管理办法》及 其施行细则； 财政部（ 2001）第14号令公布的《国有资产评 估管理若干问题的规定》； 财政部财评字[1999]91号《关于印发<资产评 估报告基本内容与格式的暂行规定>的通知》； 中国资产评估协会制定的《资产评估操作规范 意见(试行)》； 其他评估相关法律、法规和规章制度等。
法人股评估—几点建议
市场法和收益法并用
市场法应考虑的重点：根据转让性质、转让内容、转让条件、上市公司所属行业 等，选取各方面与评估对象接近的转让实例作为参照物，通过对企业股权结构、 主营业务及行业前景、竞争地位、历史收益情况和未来盈利能力、股权转让时间、 转让条件、法人股总量、流通股市盈率、公司效率、公司规模大小等影响法人股 股权价格的因素进行深入分析，调整确定股权转让溢价率。
评估行业准则体系—已发布
2001年9月《资产评估准则--无形资产》 2003年3月《注册资产评估师关注评估对 象法律权属指导意见》 2004 年 2 月《资产评估准则 ── 基本准则》 《资产评估职业道德准则──基本准则》 2004年12月《企业价值评估指导意见》 2005年3月《金融不良资产评估指导意见》
房地产企业评估—两个典型案例
某上市公司的母公司将其控股的房地产 公司以 成本价 转入上市公司，当年实现 利润 5000 万元，美化报表为配股创造条 件 某上市公司的将其控股的房地产公司以 高价 卖给关联公司，年报因此笔交易每 股收益由—0.24元变为赢利0.06元。
《培训课件软实力》课件
总结回顾与展望未来发展趋
06
势
本次培训课件软实力总结回顾
课件内容设计
本次培训课件在内容设计上注重 实用性和针对性，结合行业特点 和受众需求，深入浅出地阐述了 课件软实力的相关理念和技巧。
互动环节设置
通过案例分析、小组讨论等互动 环节，激发了学习者的参与热情
，提高了学习效果。
视觉效果呈现
课件在视觉效果上注重美观和易 读性，采用了清晰的标题、简洁 的图表和生动的图片，使学习内
1 2
设计团队协作实践活动
在课件中设计一系列团队协作实践活动，如小组 讨论、团队项目等，让学员在实践中体验团队协 作的重要性和乐趣。
引导学员积极参与实践活动
鼓励学员积极参与实践活动，发挥自己的主动性 和创造性，为团队的成功做出贡献。
3
提供实践活动的反馈和建议
对学员在实践活动中的表现进行及时反馈和建议 ，帮助学员更好地掌握团队协作的技巧和方法。
01
在课件中详细阐述每个团队成员的角色和职责，确保每个人都
能够明确自己的任务和责任。
强调团队成员之间的互补性
02
分析团队成员之间的优势和特长，鼓励大家充分发挥自己的优
势，相互补充，形成强大的团队合力。
提供分工协作的方法和工具
03
介绍有效的分工协作方法和工具，帮助团队成员更好地进行协
作和沟通。
实践活动设计强化团队协作能力
企业文化核心理念传达
01 使命与愿景
在课件开头明确企业的使命和愿景，让员工深刻 理解企业的存在意义和发展方向。
02 价值观
通过具体案例和故事，阐述企业价值观的内涵， 引导员工树立正确的职业观念和行为准则。
03 企业精神
提炼和诠释企业精神，激发员工的归属感和自豪 感，形成共同奋斗的强大动力。
SWOT分析(共30张PPT)
自己的SWOT分析呢？
参考与探讨：
机遇（opportunity）
内部因素
优势
劣势
这种制播分离的模式，制作成本上不会吝啬，而1.要人想际办法交把往节能目质力量强做高。
1.没有相关认证
2004年的 《超级女声》带来了 年下降 的趋势。
选秀节目的黄金2时.大代学， 期但收间视学的最习高成峰绩似乎良就好永远停留在了20.5工年,作之能后选力秀需节要目的提收升视
《中国好声音》四位导师的收入模式是技术入股，彩铃分红。 不同于以往请嘉宾过来按场报价，来一场算一场的劳务报酬模式。 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在 节目当中的参与和投入作为投资。
4、广告、付费下载、产业链深挖
制作方和电视台除了把目光扩展到了整个音乐产业链。 制作方把选手签约这一环以及签约后的商业演出等项目也收 归自己所有。加上一系列为选手定制的商业演出活动，不仅 延长了选秀选手的生命力，也建立了《中国好声音》的持续 赢利能力。
SWOT分析模型
SWOT分析模型简介
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣 势(weakness)、机会(opportunity)与威胁(threats)。 优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司 环境的工具。是将对企业内外部条件各方面内容进 行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机 会和威胁的一种方法。
项目的首席门户合作方。
节目 內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
原节目模式的开发商为为浙江卫视提供了 具有价值的节目制作宝典。
学生干部任职时锻炼自己的管理协调能力
宝典 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在节目当中的参与和投入作为投资。
参考与探讨：
机遇（opportunity）
内部因素
优势
劣势
这种制播分离的模式，制作成本上不会吝啬，而1.要人想际办法交把往节能目质力量强做高。
1.没有相关认证
2004年的 《超级女声》带来了 年下降 的趋势。
选秀节目的黄金2时.大代学， 期但收间视学的最习高成峰绩似乎良就好永远停留在了20.5工年,作之能后选力秀需节要目的提收升视
《中国好声音》四位导师的收入模式是技术入股，彩铃分红。 不同于以往请嘉宾过来按场报价，来一场算一场的劳务报酬模式。 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在 节目当中的参与和投入作为投资。
4、广告、付费下载、产业链深挖
制作方和电视台除了把目光扩展到了整个音乐产业链。 制作方把选手签约这一环以及签约后的商业演出等项目也收 归自己所有。加上一系列为选手定制的商业演出活动，不仅 延长了选秀选手的生命力，也建立了《中国好声音》的持续 赢利能力。
SWOT分析模型
SWOT分析模型简介
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣 势(weakness)、机会(opportunity)与威胁(threats)。 优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司 环境的工具。是将对企业内外部条件各方面内容进 行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机 会和威胁的一种方法。
项目的首席门户合作方。
节目 內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
原节目模式的开发商为为浙江卫视提供了 具有价值的节目制作宝典。
学生干部任职时锻炼自己的管理协调能力
宝典 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在节目当中的参与和投入作为投资。
企业价值评估市场法应用实务及案例(ppt共63张)
二、市场法适用条件
n 资产评估师应当根据所获取可比企业经营和财务数据 的充分性和可靠性、可收集到的可比企业数量，恰当 考虑市场法的适用性。
n 市场法评估需具备以下四个前提条件: ü 有一个充分发展、活跃的资本市场； ü 在上述资本市场中存在足够数量的与评估对象相同或
类似的可比企业、或者在资本市场上存在着足够的交 易案例； ü 能够收集并获得可比企业或交易案例的市场信息、财 务信息及其他相关资料； ü 可以确信依据的信息资料具有代表性和合理性，且在 评估基准日是有效的。
n 资产评估师在选择可比企业时，应当关注业务结构、 经营模式、企业规模、资产配置和使用情况、企业所 处经营阶段、成长性、经营风险、财务风险等因素。
企业价值评估市场法应用实务及案例( PPT63 页)
企业价值评估市场法应用实务及案例( PPT63 页)
三、可比企业
n 市场 ü 当资产评估师所执行的资产评估业务对市场条件和评
估对象的使用等并无特别限制和要求时，资产评估师 通常应当选择市场价值作为评估结论的价值类型。资 产评估师在确定市场价值时，应当知晓同一资产在不 同市场的价值可能存在差异。
企业价值评估市场法应用实务及案例( PPT63 页)
企业价值评估市场法应用实务及案例( PPT63 页)
n 市场
三、可比企业
市场体系
产品市场
生产要素市场
土地市场
资金市场 劳动力市场 其他市场
货币市场
资本市场
信贷市场
证券市场
产权市场
股 债其 票 券他 市 市市 场 场场
企业价值评估市场法应用实务及案例( PPT63 页)
企业价值评估市场法应用实务及案例( PPT63 页)
n 市场
n 资产评估师应当根据所获取可比企业经营和财务数据 的充分性和可靠性、可收集到的可比企业数量，恰当 考虑市场法的适用性。
n 市场法评估需具备以下四个前提条件: ü 有一个充分发展、活跃的资本市场； ü 在上述资本市场中存在足够数量的与评估对象相同或
类似的可比企业、或者在资本市场上存在着足够的交 易案例； ü 能够收集并获得可比企业或交易案例的市场信息、财 务信息及其他相关资料； ü 可以确信依据的信息资料具有代表性和合理性，且在 评估基准日是有效的。
n 资产评估师在选择可比企业时，应当关注业务结构、 经营模式、企业规模、资产配置和使用情况、企业所 处经营阶段、成长性、经营风险、财务风险等因素。
企业价值评估市场法应用实务及案例( PPT63 页)
企业价值评估市场法应用实务及案例( PPT63 页)
三、可比企业
n 市场 ü 当资产评估师所执行的资产评估业务对市场条件和评
估对象的使用等并无特别限制和要求时，资产评估师 通常应当选择市场价值作为评估结论的价值类型。资 产评估师在确定市场价值时，应当知晓同一资产在不 同市场的价值可能存在差异。
企业价值评估市场法应用实务及案例( PPT63 页)
企业价值评估市场法应用实务及案例( PPT63 页)
n 市场
三、可比企业
市场体系
产品市场
生产要素市场
土地市场
资金市场 劳动力市场 其他市场
货币市场
资本市场
信贷市场
证券市场
产权市场
股 债其 票 券他 市 市市 场 场场
企业价值评估市场法应用实务及案例( PPT63 页)
企业价值评估市场法应用实务及案例( PPT63 页)
n 市场
《企业发展能力分析》课件
详细描述
因素分析法是一种深入分析企业发展能力的工具，通过分析影响企业发展的各种因素，如市场需求、竞争环境、 技术进步等，找出影响企业发展的关键因素，帮助企业制定针对性的发展策略。
综合评价法
总结词
通过综合多个财务指标和非财务指标，全面评估企业的发展能力。
详细描述
综合评价法是一种全面的企业发展能力评估方法，通过综合多个财务指标和非财务指标，如盈利能力 、偿债能力、运营能力等，全面评估企业的发展能力。这种方法可以帮助企业全面了解自身的经营状 况和优劣势，为未来的发展提供决策依据。
02
CATALOGUE
企业发展能力评价指标
财务指标
净利润增长
营业收入增长
资产周转率
偿债能力
反映企业盈利能力的变 化趋势。
体现企业市场扩张的能 力。
评估企业资产运营效率 。
衡量企业债务风险和财 务稳健性。
非财务指标
01
02
03
04
创新能力
评估企业在产品、技术和管理 等方面的创新表现。
市场份额
反映企业在行业中的竞争地位 。
趋势分析法
总结词
通过分析企业连续几年的财务数据，预测企业未来的发展趋势。
详细描述
趋势分析法是通过分析企业连续几年的财务数据，如营业收入、净利润、毛利率 等指标的变化趋势，预测企业未来的发展趋势。这种方法可以帮助企业提前发现 潜在的风险和机会，制定相应的经营策略。
因素分析法
总结词
通过分析影响企业发展的各种因素，找出影响企业发展的关键因素。
《企业发展能力分 析》ppt课件
contents
目录
• 企业发展能力概述 • 企业发展能力评价指标 • 企业发展能力分析方法 • 企业发展能力提升策略
因素分析法是一种深入分析企业发展能力的工具，通过分析影响企业发展的各种因素，如市场需求、竞争环境、 技术进步等，找出影响企业发展的关键因素，帮助企业制定针对性的发展策略。
综合评价法
总结词
通过综合多个财务指标和非财务指标，全面评估企业的发展能力。
详细描述
综合评价法是一种全面的企业发展能力评估方法，通过综合多个财务指标和非财务指标，如盈利能力 、偿债能力、运营能力等，全面评估企业的发展能力。这种方法可以帮助企业全面了解自身的经营状 况和优劣势，为未来的发展提供决策依据。
02
CATALOGUE
企业发展能力评价指标
财务指标
净利润增长
营业收入增长
资产周转率
偿债能力
反映企业盈利能力的变 化趋势。
体现企业市场扩张的能 力。
评估企业资产运营效率 。
衡量企业债务风险和财 务稳健性。
非财务指标
01
02
03
04
创新能力
评估企业在产品、技术和管理 等方面的创新表现。
市场份额
反映企业在行业中的竞争地位 。
趋势分析法
总结词
通过分析企业连续几年的财务数据，预测企业未来的发展趋势。
详细描述
趋势分析法是通过分析企业连续几年的财务数据，如营业收入、净利润、毛利率 等指标的变化趋势，预测企业未来的发展趋势。这种方法可以帮助企业提前发现 潜在的风险和机会，制定相应的经营策略。
因素分析法
总结词
通过分析影响企业发展的各种因素，找出影响企业发展的关键因素。
《企业发展能力分 析》ppt课件
contents
目录
• 企业发展能力概述 • 企业发展能力评价指标 • 企业发展能力分析方法 • 企业发展能力提升策略
《内部能力分析》课件
企业内部能力分析将更加注重数据驱动的决策，通过数据分析
和可视化，为决策者提供有力支持。
云计算和大数据技术的应用
03
云计算和大数据技术将为企业内部能力分析提供更强大的数据
处理和分析能力，提升分析的广度和深度。
企业内部能力的动态演化与持续改进
动态演化趋势
敏捷组织与快速响应能力
企业内部能力不是一成不变的，而是 随着企业战略、市场需求和竞争环境 的变化而动态演化。
。
人力资源管理
人才引进与培养
积极引进优秀人才，同时注重 内部人才培养，提升员工的专
业素质和综合能力。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，制 定合理的绩效考核标准和激励 机制，激发员工的积极性和创 造力。
员工培训与发展
定期开展员工培训和发展计划 ，提高员工的技能水平和职业 素养，增强员工的归属感和忠 诚度。
技术成果转化
加强技术成果的转化和产业化，将技术优势 转化为市场优势和经济效益。
05
企业内部能力分析的未来发展
数字化转型背景下的企业内部能力分析
数字化转型对企业内部能力分析的影响
01
随着数字化技术的快速发展，企业内部能力分析将更加依赖于
数据和智能化工具，实现更高效、精准的分析。
数据驱动决策的趋势
02
建立鼓励创新、宽容失 败的企业文化，激发员 工的创新意识和创造力
。
创新机制建设
建立创新激励机制，鼓 励员工提出创新意见和 建议，为创新提供支持
和保障。
创新平台搭建
搭建创新平台，整合内 外部资源，推动企业与 外部机构合作，共同开
展创新活动。
创新成果转化
加强创新成果的转化和 推广，将创新转化为实 际的生产力和经济效益
企业价值评估实物期权法 ppt课件
21
2.期权适用范围
当不存在任何期权或虽存在期权但不确定性非常小时，传统工具
的应用效果很好，特别是即使没有进一步投资，也能提供稳态趋势的现
金流的业务（cash cow ,现金奶牛业务）；而在不确定性较强、实施路
径可能有较多分叉的灰色区域决策的情况下使用实物期权方法的效果较
好：
（1）存在或有投资决策，而没有其它方法可以正确估价这种类型机会的 价值时；
权合约即失效。一般来说，期权的行使时限为一至三、六、 九个月不等，单个股票的期权合约的有效期间至多为九个月。 场外交易期权的到期日根据买卖双方的需要量身定制。但在 期权交易场所内，任何一只股票都要归入一个特定的有效周 期，有效周期可分为这样几种：①一月、四月、七月、十月； ②二月、五月、八月和十一月；③三月、六月、九月和十二 月。它们分别称为一月周期、二月周期和三月周期。
19
(2)非独占性。许多实物期权不具备所有权的独占 性，即它可能被多个竞争者共同拥有，因而是可以 共享的。对于共享实物期权实物期权来说，其价值 不仅取决于影响期权价值的一般参数，而且还与竞 争者可能的策略选择有关系；
(3)先占性。先占性是由非独占性所导致的，它是 指抢先执行实物期权可获得的先发制人的效应，结 果表现为取得战略主动权和实现实物期权的最大价 值；
每一期权合约都包括四个特别的项目：标的资产、期权 行使价、数量和行使时限。
7
3.期权合约的四个特别项目
1.标的资产 标的资产（Underlying Assets） 每一期权合约都有一标的资产，标的资产可以是众
多的金融产品中的任何一种，如普通股票、股价指 数、期货合约、债券、外汇等等。通常，把标的资 产为股票的期权称为股票期权，如此类推。所以， 期权有股票期权、股票指数期权、外汇期权、利率 期权、期货期权等，它们通常在证券交易所、期权 交易所、期货交易所挂牌交易，当然，也有场外交 易。
2.期权适用范围
当不存在任何期权或虽存在期权但不确定性非常小时，传统工具
的应用效果很好，特别是即使没有进一步投资，也能提供稳态趋势的现
金流的业务（cash cow ,现金奶牛业务）；而在不确定性较强、实施路
径可能有较多分叉的灰色区域决策的情况下使用实物期权方法的效果较
好：
（1）存在或有投资决策，而没有其它方法可以正确估价这种类型机会的 价值时；
权合约即失效。一般来说，期权的行使时限为一至三、六、 九个月不等，单个股票的期权合约的有效期间至多为九个月。 场外交易期权的到期日根据买卖双方的需要量身定制。但在 期权交易场所内，任何一只股票都要归入一个特定的有效周 期，有效周期可分为这样几种：①一月、四月、七月、十月； ②二月、五月、八月和十一月；③三月、六月、九月和十二 月。它们分别称为一月周期、二月周期和三月周期。
19
(2)非独占性。许多实物期权不具备所有权的独占 性，即它可能被多个竞争者共同拥有，因而是可以 共享的。对于共享实物期权实物期权来说，其价值 不仅取决于影响期权价值的一般参数，而且还与竞 争者可能的策略选择有关系；
(3)先占性。先占性是由非独占性所导致的，它是 指抢先执行实物期权可获得的先发制人的效应，结 果表现为取得战略主动权和实现实物期权的最大价 值；
每一期权合约都包括四个特别的项目：标的资产、期权 行使价、数量和行使时限。
7
3.期权合约的四个特别项目
1.标的资产 标的资产（Underlying Assets） 每一期权合约都有一标的资产，标的资产可以是众
多的金融产品中的任何一种，如普通股票、股价指 数、期货合约、债券、外汇等等。通常，把标的资 产为股票的期权称为股票期权，如此类推。所以， 期权有股票期权、股票指数期权、外汇期权、利率 期权、期货期权等，它们通常在证券交易所、期权 交易所、期货交易所挂牌交易，当然，也有场外交 易。
企业内部控制培训精完整版PPT课件
通过内部控制，企业可以合理保证资产的安全和完整，防 止资产流失和浪费。
提升企业经营效率
内部控制通过规范企业业务流程和管理行为，提高企业经 营效率和效果，促进企业实现发展战略。
提高财务报告质量
内部控制要求企业建立和实施一套高质量的财务报告制度 ，确保财务报告的真实、完整和准确，为投资者和其他利 益相关者提供可靠的决策依据。
完善招聘流程
建立科学的招聘流程和标准，确 保招聘到符合企业需求的人才。
加强员工培训
制定全面的员工培训计划，提高 员工的专业素质和技能水平。
建立激励机制
设计合理的薪酬体系和激励机制 ，激发员工的工作积极性和创造
力。
企业文化培育与传播
明确企业文化内涵
01
提炼企业的核心价值观、使命和愿景，构建独特的企业文化体
风险评估方法
采用定性与定量相结合的方法，如风 险矩阵、敏感性分析、蒙特卡罗模拟 等，对识别出的风险进行评估和排序 。
风险应对策略制定
01
02
03
预防性策略
针对潜在风险，制定预防 性措施，如完善内部控制 制度、加强员工培训、优 化业务流程等。
应对性策略
对已发生的风险事件，制 定应对性措施，如启动应 急预案、进行危机公关、 开展损失补救等。
培训与宣传
加强员工对信息系统的培训和宣传， 提高员工的信息素养和沟通能力。
07
CATALOGUE
企业内部监督与评价体系构建
内部审计职能发挥及成果运用
1 2
内部审计定义与职能
解释内部审计在企业内部控制中的作用，包括评 估风险、监督合规、提供独立意见等。
审计计划与执行
介绍如何制定审计计划，明确审计目标、范围和 时间表，并阐述审计过程中的关键步骤和方法。
提升企业经营效率
内部控制通过规范企业业务流程和管理行为，提高企业经 营效率和效果，促进企业实现发展战略。
提高财务报告质量
内部控制要求企业建立和实施一套高质量的财务报告制度 ，确保财务报告的真实、完整和准确，为投资者和其他利 益相关者提供可靠的决策依据。
完善招聘流程
建立科学的招聘流程和标准，确 保招聘到符合企业需求的人才。
加强员工培训
制定全面的员工培训计划，提高 员工的专业素质和技能水平。
建立激励机制
设计合理的薪酬体系和激励机制 ，激发员工的工作积极性和创造
力。
企业文化培育与传播
明确企业文化内涵
01
提炼企业的核心价值观、使命和愿景，构建独特的企业文化体
风险评估方法
采用定性与定量相结合的方法，如风 险矩阵、敏感性分析、蒙特卡罗模拟 等，对识别出的风险进行评估和排序 。
风险应对策略制定
01
02
03
预防性策略
针对潜在风险，制定预防 性措施，如完善内部控制 制度、加强员工培训、优 化业务流程等。
应对性策略
对已发生的风险事件，制 定应对性措施，如启动应 急预案、进行危机公关、 开展损失补救等。
培训与宣传
加强员工对信息系统的培训和宣传， 提高员工的信息素养和沟通能力。
07
CATALOGUE
企业内部监督与评价体系构建
内部审计职能发挥及成果运用
1 2
内部审计定义与职能
解释内部审计在企业内部控制中的作用，包括评 估风险、监督合规、提供独立意见等。
审计计划与执行
介绍如何制定审计计划，明确审计目标、范围和 时间表，并阐述审计过程中的关键步骤和方法。
《内部评级法》课件
更加注重数据驱动：内部评级法将更加注重数据驱动，利用大数据和人工智能等技术提高 评级的准确性和效率。
更加注重合规性：内部评级法将更加注重合规性，确保评级结果符合监管要求，降低合规 风险。
更加注重创新：内部评级法将更加注重创新，不断探索新的评级方法和模型，以提高评级 的准确性和前瞻性。
未来发展方向和前景
引入外部评级机 构，提高评级客 观性
加强内部培训， 提高员工评级能 力
内部评级法的应用案例
06
案例一：某银行的内部评级实践
银行背景：某大型商业银行 评级目的：评估信贷风险，优化信贷决策 评级方法：采用内部评级法，结合外部评级数据 实践效果：提高了信贷审批效率，降低了信贷风险
案例二：某保险公司的内部评级实践
围广泛
内部评级目的： 提高风险管理 水平，优化资
源配置
评级方法：采 用定量和定性 相结合的方法， 综合考虑多个
因素
评级结果应用： 用于风险管理、 投资决策、客 户管理等多个
方面
实践效果：提 高了风险管理 水平，优化了 资源配置，提 升了公司竞争
力
未来发展与展望
07
内部评级法的发展趋势
更加注重风险管理：内部评级法将更加注重风险管理，以应对不断变化的市场环境。
内部评级法是一种风险管理工具，用于评估金融机构的信用风险 内部评级法通过量化分析，评估借款人的信用风险 内部评级法可以应用于贷款、债券、衍生品等金融产品 内部评级法可以提高金融机构的风险管理水平，降低风险损失
内部评级法的目的和意义
提高风险管理 水平：通过内 部评级法，银 行可以更准确 地评估风险， 提高风险管理
评级报告撰写：撰写评级 报告，包括评级结果、分 析结论和建议等
评级结果应用：将评级结 果应用于实际业务中，如 风险管理、投资决策等
更加注重合规性：内部评级法将更加注重合规性，确保评级结果符合监管要求，降低合规 风险。
更加注重创新：内部评级法将更加注重创新，不断探索新的评级方法和模型，以提高评级 的准确性和前瞻性。
未来发展方向和前景
引入外部评级机 构，提高评级客 观性
加强内部培训， 提高员工评级能 力
内部评级法的应用案例
06
案例一：某银行的内部评级实践
银行背景：某大型商业银行 评级目的：评估信贷风险，优化信贷决策 评级方法：采用内部评级法，结合外部评级数据 实践效果：提高了信贷审批效率，降低了信贷风险
案例二：某保险公司的内部评级实践
围广泛
内部评级目的： 提高风险管理 水平，优化资
源配置
评级方法：采 用定量和定性 相结合的方法， 综合考虑多个
因素
评级结果应用： 用于风险管理、 投资决策、客 户管理等多个
方面
实践效果：提 高了风险管理 水平，优化了 资源配置，提 升了公司竞争
力
未来发展与展望
07
内部评级法的发展趋势
更加注重风险管理：内部评级法将更加注重风险管理，以应对不断变化的市场环境。
内部评级法是一种风险管理工具，用于评估金融机构的信用风险 内部评级法通过量化分析，评估借款人的信用风险 内部评级法可以应用于贷款、债券、衍生品等金融产品 内部评级法可以提高金融机构的风险管理水平，降低风险损失
内部评级法的目的和意义
提高风险管理 水平：通过内 部评级法，银 行可以更准确 地评估风险， 提高风险管理
评级报告撰写：撰写评级 报告，包括评级结果、分 析结论和建议等
评级结果应用：将评级结 果应用于实际业务中，如 风险管理、投资决策等
信用评估报告(ppt 36张)
对企业信用全 面评估分析后作出 的 结 论 部 分 。
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T
T
通过对××百货商场资金信用、经济 营管理能力评估及对企业发展前景预 看法是 ：信用良好 、经济效益高，经 力较强，已形成一套科学的管理体系 发展前景广阔，总评得分93．1分， 特级，有效期为一年。 希望企业进一步完善、强化内部管理 高职工素质，优化服务质量，加速内 备改造，为建成一个现代化的新型、 社会主义企业而努力。
第三 部分
信息查询
商务交易
点此输入标题
申请担保 信用评价报告可作为企业 向担保公司申请贷款担保、履 约担保、赊销担保等担保业务 的参考文件之一
2011
点此输入标题
申请贷款 信用评价报告可作为企业 向银行申请贷款的参考文件之 一
2011
点此输入标题
政策扶持 信用评价报告在申请政府 采购、技术改造、技术合作、 产品进出口、项目立项、招商 引资、招标投标、土地使用、 人才引进、进入各类园区和孵 化器等作为参考文件之一
什么是信用？
信用评估报告
第一部分 信用评估报告
目录
第二部分 信用评估报告
第三部分 信用评估报告
第四部分 信用评估的特
第一部分 信用评估报告
第一 部分
企业信用评估报告 业的资金信用、经济效 济管理能力和企业发展 方面的情况进行综合。
2019/2/17
评级条件
1、具有合法有效的营业执照、纳税登记证、 码证等 2、遵守国家质量法律、法规和有关政策，按 产，本年度内无重、 特大生产安全事故。 3、企业成立两年以上，且两年内没有受到政 政处罚、新闻媒体对不良经营行为的曝光。 4、领导成员具有良好的信用意识，没有信用 5、企业盈利能力较强，实现逐年增长。
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T
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通过对××百货商场资金信用、经济 营管理能力评估及对企业发展前景预 看法是 ：信用良好 、经济效益高，经 力较强，已形成一套科学的管理体系 发展前景广阔，总评得分93．1分， 特级，有效期为一年。 希望企业进一步完善、强化内部管理 高职工素质，优化服务质量，加速内 备改造，为建成一个现代化的新型、 社会主义企业而努力。
第三 部分
信息查询
商务交易
点此输入标题
申请担保 信用评价报告可作为企业 向担保公司申请贷款担保、履 约担保、赊销担保等担保业务 的参考文件之一
2011
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申请贷款 信用评价报告可作为企业 向银行申请贷款的参考文件之 一
2011
点此输入标题
政策扶持 信用评价报告在申请政府 采购、技术改造、技术合作、 产品进出口、项目立项、招商 引资、招标投标、土地使用、 人才引进、进入各类园区和孵 化器等作为参考文件之一
什么是信用？
信用评估报告
第一部分 信用评估报告
目录
第二部分 信用评估报告
第三部分 信用评估报告
第四部分 信用评估的特
第一部分 信用评估报告
第一 部分
企业信用评估报告 业的资金信用、经济效 济管理能力和企业发展 方面的情况进行综合。
2019/2/17
评级条件
1、具有合法有效的营业执照、纳税登记证、 码证等 2、遵守国家质量法律、法规和有关政策，按 产，本年度内无重、 特大生产安全事故。 3、企业成立两年以上，且两年内没有受到政 政处罚、新闻媒体对不良经营行为的曝光。 4、领导成员具有良好的信用意识，没有信用 5、企业盈利能力较强，实现逐年增长。
《企业案例分析》课件
企业战略调整的原因：市场环境变化、竞争加剧、技术进步等
企业战略调整的方法：重新定位市场、调整产品结构、优化组织结构等 企业战略优化的目标：提高企业竞争力、实现可持续发展、提高企业价 值等 企业战略调整与优化的案例：苹果公司、华为公司、阿里巴巴等
Part Four
市场定位：明确企业的市场定位， 确定目标市场
市场环境分析：了解市场需求、竞争态 势、行业发展趋势等
企业资源分析：评估企业内部资源、能 力、优势与劣势
企业战略定位：明确企业的发展方向、 目标市场、核心竞争力等
目标设定：根据市场环境和企业资源， 设定具体的发展目标，如市场份额、利 润率、品牌影响力等
战略规划制定：制定具体的战略措施， 如产品开发、市场拓展、人才培养等
营销策略：制定针对目标客户群体 的营销策略，包括产品、价格、渠 道和促销等方面
添加标题
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目标客户群体：分析目标客户群体 的需求、特点和购买行为
效果评估：定期评估营销策略的效 果，并根据市场反馈进行调整
定价策略：成本 加成法、市场定 价法、竞争定价 法等
促销手段：打折 促销、赠品促销、 会员积分促销等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
合作领域：主要集中在新能源、新 材料、人工智能等领域
合作影响：提高了企业的技术创新 和研发能力，增强了企业的核心竞 争力
Part Six
企业文化理念：企业核心价值观、企业使命、企业愿景等 企业文化理念体系构建方法：企业文化诊断、企业文化理念提炼、企业文化理念传播等 企业文化理念体系构建原则：符合企业实际、符合员工需求、符合社会发展等 企业文化理念体系构建效果：增强员工凝聚力、提高员工工作积极性、提升企业形象等
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创新——通过创新公司常常可以提供独 特的产品或降低成本 。
4）资源、能力与竞争优势
当核心竞争力作用于相关市场时就会成 为竞争优势。
每一个核心竞争力都将有一个(或一组)相 关市场使组织获得竞争优势。
一种资源或能力的能量能否发挥出来取 决于对以下六个方面的回答：
第一，资源或能力是否具有市场价值？
惠普公司(Hewlett Packard) 惠普的实力和使之成功的文化是一种组织现象，
就象名声、信誉、友好和团队精神，它是不能 报专利的，但是非常难以模仿。惠普文化中最 重要的组成部分之一就是支持和鼓励团队工作 和合作，即使是跨部门的。由于这一能力，惠 普才能增强它的众多产品的兼容性，包括打印 机、绘图仪、个人计算机、小型计算机和电子 仪器。在这些产品类之间的合作，惠普几乎能 够翻番它的市场价值，而无须引进全新的产品 和技术。
分为以下几个方面： 基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服
务等； 技术活动：技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补
偿及激励等。 采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的
这种职能活动。
支持 性活 动 采购
技术 开发 人力 资源 管理
管理 系统
进料后勤
本田公司的产品扩展
外用发动机
摩托车
田间耕作机
扫雪车 雪地车
轿车
发动机 传动系统
小汽车
割草机 四论车 节能车
公司名称 INTEL
波音 本田
SONY
3M GE 海尔 万科 联想
成功企业的核心竞争力
核心能力
市场及产品
CPU技术
电脑中央处理器、相关芯片组
航空技术
各式民用航空器、军用飞机、导弹
发动机和电动火车技术
资源冲突与竞争 资源的所有权和控制
季节性
低回报率
容量约束
时间性
2)能力(competence)
企业能力指整合企业资源，使价值不断 增加的技能。
一般而言，资源本身并不能产生竞争能 力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源 于对多种资源的特殊整合。
企业能力的来源与层次
创新能力 学习能力 环境制度能力 组织能力 资源禀赋能力
是指那些不具有战略对等资源的能力。
关键点
一种能力要成为核心竞争力，必须是：
从客户角度出发，是有价值并不可替代 的； 从竞争者的角度出发，是独特并不可模 仿的。
可持续竞争优势标准组合的结果
价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性
竞争后果
无
无
无
无
无竞争优势
对效益的 含义
低于平均水 准回报
有
无
无
摩托车、汽车、发电机、割草机
家电小型化、袖珍化
便携式收录机、摄像机、电视机、机器人
粘结技术 强有力的战略实施能力
砂纸、告示贴、磁带、录象带 飞机发动机、医疗设备、财务公司等
服务提升品牌、创新能力 住宅开发及物业管理 销售网络、品牌推广
白色和黑色家电 高中档住宅
计算机及其附属设备
核心竞争力的特征
2. 核心竞争力应不易被竞争对 手所模仿
4.1.2
旅游企业价值链
名人名言
一个企业的价值链和它所从事的 单个活动的方式，反映了其历史、 战略、推行战略的途径以及这些 活动本身的经济效益。
——迈克尔•波特
1)什么是价值增值
价值增殖指增加到商品或服务中的价值等
于产出的产品价值与投入的资源价值的差额。 更多价值的增值可以通过以下两种方式实现： （1）转变消费者对产品的感知能力，以便 使他们愿意为本企业的产品支付比同类产品 更高的价格； （2）降低单位生产成本使其低于竞争对手。
第二，资源或能力是否是独特的？
第三，是否容易获得某种资源或能力的 替代物？
这三个问题反映了资源或能力具有带来 的竞争优势或成为核心竞争力的潜力。
第四，是否存在能够发挥潜力的组织系 统？
第五，组织是否意识到并正在开发它所 具有的这些资源或能力优势？
这两个问题反映了资源或能力确实成为 竞争优势的来源
第六，资源或能力是难以复制的，或复 制成本很高吗？
这个问题反映了竞争优势或核心竞争力 的可持续性
关键点
企业的竞争优势源于企业的核心竞争力， 核心竞争力又源于企业能力，而企业能 力源于企业资源。
案例：通过资源和能力获得竞争优势
Mailbox 有限公司 Mailbox 有限公司是Dallas-FortWorth市场一家非
无形资源指根植于企业的历史，长期 积累下来的、不容易辨识和量化的资产。 包括两类：技术资源和声誉资源。
关键点
与有形资源相比，无形资源更具潜力。 由于无形资源更难被竞争对手了解、购 买、模仿或替代，企业更愿意将其作为 企业能力和核心竞争力的基础。
（3）旅游资源的特征
资源的不可移动性 资源的不可替代性
分析价值链中各项活动的内部联系， 这种联系以整体最优化和协同两种 方式给企业带来哪些优势。
特别提醒
在大多数行业内，任何一个企业都是创 造产品或服务的价值体系的一部分。企 业所创造的价值实际上来自企业价值链 上某些特定的价值活动，它们就是企业 价值链的“战略环节”。例如，耐克公 司只是在设计创新、营销网络等关键活 动上优势突出。随着世界经济全球化过 程的加快，这一特点更为突出。
运输、仓储 资本获得
技术诀窍 设计
技术转移 招聘
供应商检审 股东与债权人
关系 企业形象 购买系统 车辆计划 原材料处理
基本活动
生产作业 发货后勤 营销
机器 消耗品
工艺开发
团队精神 工作满意度
分包合同
生产计划 质量控制 现金管理
运输 仓储
运输工具
产品/服务 专利/许可证
品牌、 市场调查
接触网络 信息系统
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉
核心竞争力的特征
3、能够为用户带来巨大的价 值
核心竞争力的评价标准
1、有价值的能力 是指核心竞争力具备为顾客创造顾客所
重视的价值的能力。即它给顾客带来的 价值应是核心的价值。 顾客是决定核心竞争力的最终裁判
常成功的大宗邮递业务公司，享有极大的市场份额。 然而，象其它业内的公司，Mailbox从客户收集邮件， 根据邮政编码分拣，然后送到邮局寄出。并不是由于 什么重大的决策使它获得竞争优势，它的成功取决于 它正确地做了许多小事。例如，它管理会计、财务、 人力资源和产品的方式并不例外。但是，将这些功能 都管理得那么好，那么始终如一却是个例外。因此， 想要与Mailbox竞争的公司将不只是模仿几个内部属 性，而是上千个这样的属性，是令人生畏的任务。
票几乎无票
较长
价选择
价值链
企业基础设施（管理）
利
人力资源管理
润
内部 后勤
技术开发 采购
生产 作业
外部 后勤
市场 营销
服利
润
务
(1) 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化 为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。
内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括 材料处理、库存控制和运输等；
核心竞争力的特征
1. 核心竞争力可使企业拥有进 入各种市场的潜力或者能够支撑 多种核心产品
案例分析
卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计 算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产 和经营。
德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了 劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核 心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。
后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选择、可 得性和价值利益的核心。
摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供 “无约束”通讯的利益。
案例分析
本田公司虽然是靠摩托车起家 的，但它并未把自己的前途局限于摩 托车。由于本田把自己设想成发动机 和传动系统方面的世界领先者，它充 分利用这方面的核心能力不断开发出 小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、 船用发动机和发电机，等等。
3)核心竞争力——企业竞争优势之源
• 也叫核心能力,是一种特性，或者说是一些特性 的集合。
• 对某一个企业而言，它可以使企业的生产业绩 高于本行业的平均水平。
• 核心竞争力产生于当企业比他的竞争对手更有 效地使用它的能力和资源的时候，核心能力使 得顾客对本企业的产品的重视程度远远高于他 们对竞争对手产品的重视程度
名人名言
在10至15年之内，任何企业中 仅做后台支持而不创造营业额的工 作都应该外包出去。任何不提供向 高级发展的机会、活动和业务也都 应该采用外包形式。
——彼得.德鲁克
5）外包（out sourcing）：让财富连动
可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事 饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营 销工作；
候机楼
度大
是工会成员 行李空间
经济实惠 无 售 票 柜 台 先 到 先 进 行 飞 行 员 不 是 不 仅供小吃或不 托 运行李
航空公司 (或 仅 办 理 登 座位服务 是工会成员 供餐
收费
记手续)
机 上 购 票 或 登 机 口 不 售 机组人员较少，餐食和饮料一 中转
不售中转机
售票机售票 票
日 均 飞 行 时 间 律收费
案例：经济航空公司价值链分析
售票柜台业 登机口业务 飞机作业
机上服务 行李托运 售票处
务ห้องสมุดไป่ตู้
主干线航 全部服务 全部服务 购买新飞机，飞 全部服务 免 费 托 运 售 票 处 设 在
空公司
行员属工会成
行李
市区
员
二 等 机 场 和 二 等 机 场 和 旧 飞 机 座 位 密 机舱服务员不 提供手提 无
4）资源、能力与竞争优势
当核心竞争力作用于相关市场时就会成 为竞争优势。
每一个核心竞争力都将有一个(或一组)相 关市场使组织获得竞争优势。
一种资源或能力的能量能否发挥出来取 决于对以下六个方面的回答：
第一，资源或能力是否具有市场价值？
惠普公司(Hewlett Packard) 惠普的实力和使之成功的文化是一种组织现象，
就象名声、信誉、友好和团队精神，它是不能 报专利的，但是非常难以模仿。惠普文化中最 重要的组成部分之一就是支持和鼓励团队工作 和合作，即使是跨部门的。由于这一能力，惠 普才能增强它的众多产品的兼容性，包括打印 机、绘图仪、个人计算机、小型计算机和电子 仪器。在这些产品类之间的合作，惠普几乎能 够翻番它的市场价值，而无须引进全新的产品 和技术。
分为以下几个方面： 基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服
务等； 技术活动：技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补
偿及激励等。 采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的
这种职能活动。
支持 性活 动 采购
技术 开发 人力 资源 管理
管理 系统
进料后勤
本田公司的产品扩展
外用发动机
摩托车
田间耕作机
扫雪车 雪地车
轿车
发动机 传动系统
小汽车
割草机 四论车 节能车
公司名称 INTEL
波音 本田
SONY
3M GE 海尔 万科 联想
成功企业的核心竞争力
核心能力
市场及产品
CPU技术
电脑中央处理器、相关芯片组
航空技术
各式民用航空器、军用飞机、导弹
发动机和电动火车技术
资源冲突与竞争 资源的所有权和控制
季节性
低回报率
容量约束
时间性
2)能力(competence)
企业能力指整合企业资源，使价值不断 增加的技能。
一般而言，资源本身并不能产生竞争能 力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源 于对多种资源的特殊整合。
企业能力的来源与层次
创新能力 学习能力 环境制度能力 组织能力 资源禀赋能力
是指那些不具有战略对等资源的能力。
关键点
一种能力要成为核心竞争力，必须是：
从客户角度出发，是有价值并不可替代 的； 从竞争者的角度出发，是独特并不可模 仿的。
可持续竞争优势标准组合的结果
价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性
竞争后果
无
无
无
无
无竞争优势
对效益的 含义
低于平均水 准回报
有
无
无
摩托车、汽车、发电机、割草机
家电小型化、袖珍化
便携式收录机、摄像机、电视机、机器人
粘结技术 强有力的战略实施能力
砂纸、告示贴、磁带、录象带 飞机发动机、医疗设备、财务公司等
服务提升品牌、创新能力 住宅开发及物业管理 销售网络、品牌推广
白色和黑色家电 高中档住宅
计算机及其附属设备
核心竞争力的特征
2. 核心竞争力应不易被竞争对 手所模仿
4.1.2
旅游企业价值链
名人名言
一个企业的价值链和它所从事的 单个活动的方式，反映了其历史、 战略、推行战略的途径以及这些 活动本身的经济效益。
——迈克尔•波特
1)什么是价值增值
价值增殖指增加到商品或服务中的价值等
于产出的产品价值与投入的资源价值的差额。 更多价值的增值可以通过以下两种方式实现： （1）转变消费者对产品的感知能力，以便 使他们愿意为本企业的产品支付比同类产品 更高的价格； （2）降低单位生产成本使其低于竞争对手。
第二，资源或能力是否是独特的？
第三，是否容易获得某种资源或能力的 替代物？
这三个问题反映了资源或能力具有带来 的竞争优势或成为核心竞争力的潜力。
第四，是否存在能够发挥潜力的组织系 统？
第五，组织是否意识到并正在开发它所 具有的这些资源或能力优势？
这两个问题反映了资源或能力确实成为 竞争优势的来源
第六，资源或能力是难以复制的，或复 制成本很高吗？
这个问题反映了竞争优势或核心竞争力 的可持续性
关键点
企业的竞争优势源于企业的核心竞争力， 核心竞争力又源于企业能力，而企业能 力源于企业资源。
案例：通过资源和能力获得竞争优势
Mailbox 有限公司 Mailbox 有限公司是Dallas-FortWorth市场一家非
无形资源指根植于企业的历史，长期 积累下来的、不容易辨识和量化的资产。 包括两类：技术资源和声誉资源。
关键点
与有形资源相比，无形资源更具潜力。 由于无形资源更难被竞争对手了解、购 买、模仿或替代，企业更愿意将其作为 企业能力和核心竞争力的基础。
（3）旅游资源的特征
资源的不可移动性 资源的不可替代性
分析价值链中各项活动的内部联系， 这种联系以整体最优化和协同两种 方式给企业带来哪些优势。
特别提醒
在大多数行业内，任何一个企业都是创 造产品或服务的价值体系的一部分。企 业所创造的价值实际上来自企业价值链 上某些特定的价值活动，它们就是企业 价值链的“战略环节”。例如，耐克公 司只是在设计创新、营销网络等关键活 动上优势突出。随着世界经济全球化过 程的加快，这一特点更为突出。
运输、仓储 资本获得
技术诀窍 设计
技术转移 招聘
供应商检审 股东与债权人
关系 企业形象 购买系统 车辆计划 原材料处理
基本活动
生产作业 发货后勤 营销
机器 消耗品
工艺开发
团队精神 工作满意度
分包合同
生产计划 质量控制 现金管理
运输 仓储
运输工具
产品/服务 专利/许可证
品牌、 市场调查
接触网络 信息系统
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉
核心竞争力的特征
3、能够为用户带来巨大的价 值
核心竞争力的评价标准
1、有价值的能力 是指核心竞争力具备为顾客创造顾客所
重视的价值的能力。即它给顾客带来的 价值应是核心的价值。 顾客是决定核心竞争力的最终裁判
常成功的大宗邮递业务公司，享有极大的市场份额。 然而，象其它业内的公司，Mailbox从客户收集邮件， 根据邮政编码分拣，然后送到邮局寄出。并不是由于 什么重大的决策使它获得竞争优势，它的成功取决于 它正确地做了许多小事。例如，它管理会计、财务、 人力资源和产品的方式并不例外。但是，将这些功能 都管理得那么好，那么始终如一却是个例外。因此， 想要与Mailbox竞争的公司将不只是模仿几个内部属 性，而是上千个这样的属性，是令人生畏的任务。
票几乎无票
较长
价选择
价值链
企业基础设施（管理）
利
人力资源管理
润
内部 后勤
技术开发 采购
生产 作业
外部 后勤
市场 营销
服利
润
务
(1) 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化 为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。
内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括 材料处理、库存控制和运输等；
核心竞争力的特征
1. 核心竞争力可使企业拥有进 入各种市场的潜力或者能够支撑 多种核心产品
案例分析
卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计 算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产 和经营。
德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了 劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核 心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。
后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选择、可 得性和价值利益的核心。
摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供 “无约束”通讯的利益。
案例分析
本田公司虽然是靠摩托车起家 的，但它并未把自己的前途局限于摩 托车。由于本田把自己设想成发动机 和传动系统方面的世界领先者，它充 分利用这方面的核心能力不断开发出 小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、 船用发动机和发电机，等等。
3)核心竞争力——企业竞争优势之源
• 也叫核心能力,是一种特性，或者说是一些特性 的集合。
• 对某一个企业而言，它可以使企业的生产业绩 高于本行业的平均水平。
• 核心竞争力产生于当企业比他的竞争对手更有 效地使用它的能力和资源的时候，核心能力使 得顾客对本企业的产品的重视程度远远高于他 们对竞争对手产品的重视程度
名人名言
在10至15年之内，任何企业中 仅做后台支持而不创造营业额的工 作都应该外包出去。任何不提供向 高级发展的机会、活动和业务也都 应该采用外包形式。
——彼得.德鲁克
5）外包（out sourcing）：让财富连动
可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事 饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营 销工作；
候机楼
度大
是工会成员 行李空间
经济实惠 无 售 票 柜 台 先 到 先 进 行 飞 行 员 不 是 不 仅供小吃或不 托 运行李
航空公司 (或 仅 办 理 登 座位服务 是工会成员 供餐
收费
记手续)
机 上 购 票 或 登 机 口 不 售 机组人员较少，餐食和饮料一 中转
不售中转机
售票机售票 票
日 均 飞 行 时 间 律收费
案例：经济航空公司价值链分析
售票柜台业 登机口业务 飞机作业
机上服务 行李托运 售票处
务ห้องสมุดไป่ตู้
主干线航 全部服务 全部服务 购买新飞机，飞 全部服务 免 费 托 运 售 票 处 设 在
空公司
行员属工会成
行李
市区
员
二 等 机 场 和 二 等 机 场 和 旧 飞 机 座 位 密 机舱服务员不 提供手提 无