战略绩效管理 第四章 绩效监控.

绩效沟通的内容
• 我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： （1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得
什么信息？ （2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？ • 通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题： （1）工作进展情况如何？ （2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？ （3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？ （4）工作中出现了哪些问题，为什么？ （5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。
图4-4 沟通过程模型
反应
有效沟通七个基本要素
结合上面的模型，我们认为，有效的沟通过程包 括以下七个方面的基本要素：
1. 沟通的目的 2. 信息源（发出者） 3. 信息本身 4. 媒介 5. 接收者 6. 反馈 7. 环境
绩效沟通的目的和内容
• 沟通在管理中的重要地位
不同管理者用于沟通 活动的时间分布 图4-5
第二节 领导风格与绩效辅导
• 绩效管理主管领导风格的选择
领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素 可以被分离出来，作为影响领导者行为和业绩结果的中间变量。
经常被使用的中间变量包括：领导者—成员的关系、任务的结构化程 度、领导者的职位权力、下属的成熟度、群体规范、下属对领导决策 的认可度以及下属的工作士气等。被广泛接受的领导权变理论有：领 导情境理论、路径—目标理论等。
完全性原则 对称性原则（一是采用双方都能够理解的媒介手段，二是采用恰当的语言表 达方式。）
建设性沟通的三个合理定位原则
• 对事不对人的定位原则 • 责任导向的定位原则 • 事实导向的定位原则
倾听技巧
（1）解释。倾听者要学会用自己的词汇解释 讲话者所讲的内容，从而检验自己是否理 解了。
（2）向对方表达认同。 （3）简要概括对方表达的内容。 （4）综合对方表达的内容，得出一个结论。 （5）站在对方角度进行大胆的设想。
一是：通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目 标之间的偏差；
二是：记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。
绩效监控的目的和内容
• 绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。
• 因此，管理者绩效监控的具体内容就是在 绩效计划环节中确定的评价要素、评价指 标和绩效目标，而监控过程中得到的信息 也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。
绩效沟通的方式
• 正式的绩效沟通 正式的书面报告 定期会面
非正式的绩效沟通 网络留言 面谈 书面形式
建设性沟通
• 绩效沟通应该是一种建设性的沟通——这种沟 通是一种在不损害，甚至改善和巩固人际关系 的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的， 具有建设性意义的沟通。
• 建设性沟通技巧在组织信息时的运用
② 正在从事一项任务，而你认为如果他们采取 其他方法能够更加有效地完成任务时；
密切联系。
③ 被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；
② 营造一种鼓励员工承 担风险、勇于创新的 氛围。
④ 面临崭新的职业发展机会时； ⑤ 未能按照标准完成任务时； ⑥ 弄不清工作的重要性时； ⑦ 刚结束培训学习时。
③ 为员工提供学习机会。
积极倾听的8个建议
（1）为听做好准备。 （2）培养自己的兴趣。 （3）倾听主要的观点。 （4）以批判的态度听。 （5）集中注意力，避免分心。 （6）善于做笔记。 （7）帮助说者。 （8）克制自己。
第四节 绩效信息的收集
• 信息收集的方法
主要的信息渠道有：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者 有关的外部人员等。 收集的信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。
• 对不同性质的组织、不同类型的部门、不 同特点的职位、不同层级的管理者而言， 绩效监控的具体内容并非固定统一的，而 是根据工作实际的不同具体确定的。
绩效监控的关键点
绩效管理的监控过程是否有效、判断管理者 的绩效监控是否成功，取决于三个关键点。
• 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。 • 管理者与下属之间绩效沟通的有效性。 • 绩效评价信息的有效性。
绩效管理主管领导风格的选择
• 领导情境理论
（高）
领导者行为
关 系 行
低任务 高关系
参与
推销
为 （
S3 S2
支 持
S4
行
授权
低任务
高任务
为 ）
低关系
低关系
（低）
任务行为（指导行为）
高
中
成熟
R4
R3
R2
有能力
有能力
无能力
并
但
但
愿意
不愿意
愿意
下属的成熟度
高任务 高关系
S1 指示
低
无能力 且
不愿意
（高） 不成熟
管理者为了获得员工绩效的信息，可以考虑 做下面的工作：
（1）定期安排与员工的会面来评价他们的绩效。 （2）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是 否达到了目标。 （3）回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表。 （4）到各处巡视工作的进展情况，并与员工进行非正式的讨论。 （5）从与员工共事的其他人那里得到对员工本人的反馈（正式或非正式 的）。 （6）检查工作的产出和结果，以检查其质量或者准确性。 （7）要求员工做工作进展报告。 （8）提出要求后，检查任务完成情况，或者看是否有需要帮助员工解决的 问题。 （9）通过分析工作结果、讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标完成的 情况。 （10）关注顾客的投诉和满意度（内部或外部），以便评价、检查员工的绩 效。
战略绩效管理 第四章 绩效监控
• 在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领 导风格，积极指导下属工作，与下属进行 持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内 可能发生的各种问题，以期达到更好地完 成绩效计划的目的，这就是绩效监控。
第一节 概述
•
绩效监控的过程
•
在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：
连接计划绩效和评价绩效的中间环节
绩效管理主管领导风格的选择
• 路径----目标理论
领导者行为
指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就指向型领导
环境的权变因素 任务结构
正式权利系统 工作群体
下属的权变因素 控制点 经验 能力
受教育程度
工满工作满工意作满绩意作度绩意效度绩效度效
绩效辅导
绩效辅导层次
指导时机 ① 正在学习新技能时；
① 与员工建立一对一的
绩效辅导
• 指导方式
教学型指导者
教学型指导者 命令和劝说
演示和帮助
学习型指导者
拓展和挑战
学习型指导者 鼓励和表扬
图4-3 指导风格
第三节 绩效沟通
• 沟通更重要的意义在于传递想法而非传递
信息本身，让你的语言与行为引导听者产 生你所希望的想法才是真正有效的沟通。
编码
媒介
解码
发出发者出者
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反 馈反 馈
复习思考
• 绩效监控环节的关键点有哪些？谈谈你对 绩效监控环节重要性的认识。
• 谈谈你对管理者领导风格选择和绩效辅导 的理解。
• 沟通的含义是什么？方式有哪些？怎样才 能实现真正的建设性沟通？