煤炭企业绩效考核研究

　煤炭经济研究

煤炭企业绩效考核研究

李　娜　赵建明

绩效考核作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分,在煤炭企业中的应用越来越广泛。然而,煤炭企业绩效考核工作由于受煤炭企业管理制度、工作人员素质以及企业内部信息不对称等因素的影响,考核结果往往无法全面、客观、真实地反映整个企业的工作状况。如何有效、合理地进行煤炭企业绩效考核,最大程度地激励员工,使有限的报酬发挥最大的作用,成为企业迫切渴望解决的问题。本文试从以下方面探讨:

一、企业绩效考核理论依据11期望理论。

美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为:人之所以能够从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标,满足自己某方面的需要。用公式可以表示为:

M =V ×E

式中:M ———激励力量,这是指调动一个人的积极性,激发出人的潜力的强度;V ———目标效价,指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小;E ———期望值,这是指根据以往的经验进行的主观判断,达成目标并能导致某种结果的概率。

弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系,这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一,努力与绩效的关系;第二,绩效与奖励的关系;第三,奖励与满足个人需要的关系。这三方面管理可以用“个人努力→取得绩效→组织奖励→满足个人需要程度”的形式表现出来。

弗鲁姆的期望理论启示管理者在进行绩效考核以实现最大的激励时,应设置合理的考核指标,应尽可能加大其效价的综合值,适当加大不同人实际所得效价的差值,加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。

21公平理论。

美国行为科学家亚当斯(J 1S 1Adams )提出来的一种公平理论认为,一个人做出了成绩并取得了报酬以后,不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,要进行比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较是横向比较,即他要将自己获得的“报酬”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等)的比值与组织内其他人作社会比较;另一种是纵向比较,即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值,同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较,只有相等时,他才认为公平。

如果通过比较,感觉到两者的比率不相同,就会产生不公平感,然后员工将尽力通过各种手段来纠正这种不公平。

从公平理论中我们可以看出,为了避免员工产生不公平的感觉,煤炭企业管理者应多注意对被激励者公平心理的引导,在企业中造成一种公平合理的气氛,使员工产生一种主观上的公平感。

31波特和劳勒的期望激励理论。

美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的期望激励理论指出:①“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度。②工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度,具体地讲,“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确,是否将自己的努力指向正确的方向,抓住了自己的主要职责或任务。③奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任

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2005/07/总第289期　

务才能导致精神的、物质的奖励。

当员工看到他们的奖励与成绩关联性很差时,奖励将不能成为提高绩效的刺激物。④奖惩措施是否会产生满意,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则,当然会感到满意,否则就会感到不满。

期望激励理论告诉我们,不要以为设置了激励目标、采取了激励手段,就一定能获得所需的行动和努力,并使员工满意。煤炭企业在进行绩效管理时,要形成“激励→努力→绩效→奖励→满足→努力”这样的良性循环,取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。

二、煤矿企业绩效管理模型

英国学者理查德·威廉姆斯认为绩效管理有组织绩效管理、雇员绩效管理以及组织管理和雇员管理相结合三种模型。其中只有第三种模型把绩效管理视为一种综合的体系,不仅关注组织绩效管理,同时强调以雇员为中心的参与,并认为只有将雇员或管理者的工作与企业的战略结合在一起,才能使企业的绩效得到改善。因此,煤炭企业在进行绩效考核管理模型设计时不仅要对部门进行考核指标设计,而且要加强对各岗位员工的KPI 设计,只有这样才能让员工融入到企业中来,视企业目标为己任。

结合期望理论、公平理论、期望激励理论以及威廉姆斯的绩效管理模型,设计煤炭企业绩效考核模型如图1所示:

图1　煤炭企业绩效考核模型

由图1可知,煤炭企业绩效考核模型的核心是加

强组织绩效,同时强调以雇员为中心的参与,将公平原则作为实施绩效考核的基本原则,以制定计划———制定考核标准———收集信息———实施考核———绩效评估———结果反馈的基本流程实施煤炭企业绩效考核管理,并将对部门的考核和对领导干部、员工的考核同时纳入到考核体系中,实现对部门和对个人的全面考核。

三、煤炭企业绩效考核指标设计

煤炭企业绩效考核的重点在于设计科学合理的绩效考核指标,本节将重点分析部门、员工以及领导干部的KPI 指标设计,以供企业参考。

11对部门的绩效考核指标设计。

在部门指标设计中,可从横向和纵向两个方面考虑,如图2所示。横向指部门的指标设计要能够全面反映煤矿企业所关注的方面,平衡企业短期业绩增长和长期可持续发展的关系,可采用类似于平衡计分卡的方法进行设计;纵向指首先要找到企业的工作重点,从上至下地对企业目标进行分解,可采用关键绩效指标的方法,指标突出重点、可量化、可衡量。

图2　部门绩效考核指标设计方法

煤炭企业各部门的关键绩效指标可按以下程序进行设计:

①横向———使用类似于平衡计分卡的模式(也可称之为准平衡积分卡)。平衡计分卡是指绩效指标既要能有效地评估企业的财务成果,还要能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。然而,煤炭企业有其特殊性,部分煤炭企业为煤炭集团的二级生产单位,直接同客户进行交流、沟通

比较少,在产量方面,受上级单位计划控制;在质量方面,受自然地质状况的影响。因此,煤矿企业绩效考核指标设计可参照平衡计分卡的模式,结合煤炭企

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