绩效管理之GROW模型(优选)
经典绩效工具——绩效领导力：教练式辅导的GROW模型
经典绩效工具——绩效领导力：教练式辅导的 GROW 模型开篇语：绩效管理成功的关键在于绩效文化和领导力在绩效管理的实施上，非常多的企业还存在很多问题，高质量的绩效管理方案运行之后却无法得到高价值回报的“无力感”时常困扰着企业老板和人力资源部。
他们经常困惑一个事情：“为什么前期工作那么充分，花了那么多的时间探讨战略目标、探讨目标分解、探讨行动计划，每个人的考核指标都定得很清晰了，也都讨论了很多轮，最终考核结果仍然不能如实反映在企业的经营结果上？为什么绩效管理实施了那么久，经理的行为还是我行我素，员工还是不能自动自发，绩效考核结果还是迟迟出不来？到底要怎么做才能真正让企业走向战略绩效管理之路呢？”实际上，绩效管理没有有效落地的根本原因还是在于“人”。
管理体系改变了，但是执行管理体系的人没有转变，管理者的思想没有转变；绩效管理的流程更新了，执行绩效管理机制的人的头脑没有更新。
当管理者的思想观念没有转变的时候，绩效管理就只是老板的或者是人力资源部的一厢情愿，而不是每个管理者和员工的共同的事情。
可想而知，这种状态下，谈何落地，谈何有效？因此，我们需要把对绩效管理的关注点转移到软性的东西上，关注“绩效导向的企业文化塑造”和“管理者领导力的提升”。
今天，借本次经典绩效工具的分享机会，我重点谈一下管理者绩效领导力提升的经典模型：教练式辅导的 GROW 模型，如图1所示。
图 1 基于意识和责任感激发的教练式辅导模型1.激发员工自我意识，帮助员工树立责任感构建教练式辅导的环境从两个方面入手，一是激发员工意识，二是帮助员工树立责任感。
这是两个基本点，要始终牢记，后面所有的技能和方法最终都围绕这两个基本点展开，离开了这两个基本点，最终无法做到深度的辅导，甚至会被员工认为是管理者在耍手段、炫技巧。
我们能影响和控制我们能意识到的事情，而我们意识不到的事情在控制着我们。
我们能意识到的事情，我们可以做出判断，它对我们是有利的还是不利的，我们可以知道它的状态是什么样子的，我们该如何和它相处和互动，进而掌握局面；而我们不知道的事情，我们无法做出清晰的判断，因此也就难以对其产生具体有效的影响。
中层管理人员grow教练模型应用案
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GROW模型
GROW模型是教练技术中最常用的有效工具之一，用于辅导他人，帮助他人成长，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具。
该模型是John Whitemore在其著作《Coaching for Performance》一书中提出的，现在广泛用于各大企业的管理咨询中，是很多世界500强的管理者必学的思维模式之一。
IBM推行的经理辅导下属所使用的模型也是GROW模型。
GROW由四个步骤构成。
首先是G，Goal，即目标，管理者通过一系列启发式的问题帮助下属找到自己真正期望的目标；然后进入R，Reality，即事实，围绕目标搜索相关事实，有困难、有资源，这个过程需要管理者帮助下属拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和维度，发现更多的可能性，从而走向第三步。
O，Option，即方案的选择，由于下属看到了更多的可能性，便能够开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的方案；最后是W，Wrap-up，总结与具体行动。
在实际的辅导过程中，管理者将采取更多方法激发下属充满热情地去行动，并予以支持和检查，再次进行阶段性的辅导，直到达到最终目标。
GROW模型不仅可以用于企业管理中，还可以用于转换行业/职业中，以及帮助解决日常生活中所遇到的各种问题。
为了帮助大家更清晰的理解GROW模型在解决问题方面的“万能性”，我们来看几个案例。
公司一个关键项目的windows研发工程师突然离职，研发总监为了不影响项目进度，要求人力资源部在二周时间之内招到替代人选。
招聘经理在会议上宣布此事并将该任务列为本周的重点工作时，发现了几个下属面露难色的表情。
随后，招聘经理运用了GROW模型与下属沟通此事：Goals目标确定：1、我们的目标是在最短时间之内招到一个windows研发工程师，对吗？2、在达到这个目标的过程中，我们可以设定哪些阶段性目标？3、你们想在什么时间节点完成阶段性目标？Reality现状分析：1、现在的情况是什么样的？有哪些障碍可能会阻碍我们达成目标？2、我们目前有多少招聘渠道？有多少相关资源？3、如果和竞争对手公司“抢人”的话，我们公司有哪些优势？Options：方案选择：1、怎么消除这些可能造成阻碍的因素？2、如果在这个事情上我们有更少时间的话，我们可以做些什么尝试？3、如何更有效的利用我们现在已有的资源？Wrap-up：总结与具体行动：1、我们需要新开拓多少新的招聘渠道？如何利用这些招聘渠道？2、根据面试录用率，我们需要每天筛选多少简历，面试多少人，才能达成目标？3、你们还需要什么样的帮助和支持？通过这样的沟通与教练，这个招聘团队很快确定了目前面临的三大难题：时间短、职位薪资在市场上没有太大的竞争力、招聘该职位的竞争对手多。
绩效管理之GROW模型教学内容
最后 W 与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间 感谢员工并表达你对他的信心。
GROW模型图
GROW模型实践 —依托GROW模型可以在绩效沟通中提出的问题
Goals目标断定：
1. 从长远看，你要达到什么目标？ 2. 你怎么可以知道你达到目标了？你会看到什么、听到什么、感 触感染到什么，才干让你知道你取得了进展？将会完成什么样的步 履或者成果？ 3. 对于这个/这些目标，你小我有多大的把握或影响力？ 4. 在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？ 5. 你想到什么时辰杀青这个目标？ 6. 这个目标是积极的、有挑衅性的、可达到的吗？ 7. 你怎么来衡量它？
GROW模型浅析
GROW模型的概念
GROW模型是锻练技巧中常用的有效对象之一 GROW用于指导他人，围绕设定目标和寻找解决规划的有效对象，经由过程锻练式辅 导、帮助和启发，推动他人自行负责地找到答案并断定解决方案并有效执行。
GROW模型分条解析
GROW的意思是成长，帮助员工成长。
G（Goal setting）：
我们对我们的经理们提出的问题
• 我能信赖您吗？ • 您关心我吗？ • 您能坚持这样吗？
如何增加信任
我 我认为 听我说 你怎么搞的 你可想好了啊 什么乱七八糟的 你这点说的不对
咱们 你觉得 你说说 出了什么问题 放手去做,有我呢 你再想想 你说的大部分都很对,只
是有一点需要改善
如果你是老板，是否愿意雇用今天的自己
GROW模型实践 —依托GROW模型可以在绩效沟通中提出的问题
Reality近况解析：
8. 如今的景象怎么样？如今的实际景象是什么：什么事，什么时 辰，在哪里，有几许，频率等。 9. 直接和间接涉及到的人有谁？ 10. 若是工作成长得不顺的话，还会涉及到谁？ 11. 若是工作成长得不顺的话，对你来说会产生什么工作？ 12. 到今朝为止你是怎么处理惩罚的，成果如何？ 13. 这种景象中缺乏了什么器材？ 14. 是什么使你缠足不前？ 15. 直观地说，到底产生了什么事？
绩效管理之GROW模型课件
GROW模型的优势与不足
优势：
明确目标： GROW模型帮助员工明确了解个人发展目标，从而制定出具体、可衡量 的行动计划。
促进沟通： GROW模型强调上下级之间的沟通，有助于建立良好的工作关系和信任 。
GROW模型的优势与不足
• 持续改进： 通过定期回顾和调整目标，该模型鼓励持续的 个人和团队成长。
03
通过使用GROW模型，员工可以更好 地了解自己的职业发展方向和目标， 制定出更加具体、可行的发展计划， 并采取有效的行动来实现目标。同时 ，领导层也可以通过GROW模型更好 地了解员工的职业需求和发展潜力， 为员工提供更加有针对性的支持和指 导，促进员工的个人和职业发展。
02
GROW模型的四个阶段
总结词
制定行动计划是GROW模型的关键环节 ，需要明确具体的行动步骤和时间表。
VS
详细描述
在制定行动计划阶段，管理者和员工需要 共同制定具体的行动步骤和时间表，以确 保员工能够实现目标。行动计划应该明确 具体，具有可行性和可达成性，并且与员 工的工作职责和职业发展相一致。此外， 行动计划应该包括培训、辅导和支持等方 面的安排，以帮助员工实现目标。
行动计划实施与监控（W）
总结词
行动计划实施与监控阶段是绩效管理的核心 环节，需要持续跟进、反馈和调整。
详细描述
在行动计划实施与监控阶段，管理者需要持 续跟进员工的执行情况，提供及时的反馈和 调整建议。员工也需要主动跟进自己的工作 进展，及时调整行动计划。通过持续的跟进 和反馈，可以帮助员工及时发现和解决问题 ，提高工作绩效。同时，也可以为绩效评估 和奖励提供依据。
方案制定
根据目标分析和资源情况，制 定具体的行动方案，包括销售 策略、市场拓展计划等。
绩效管理之GROW模型课件
制定方案（O）
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总结词：创新思维
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详细描述：在制定方案阶段，鼓励员工发挥创新思维，提 出切实可行的解决方案，以克服现有的问题和障碍。
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总结词：多方案比较与选择
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详细描述：对提出的多个方案进行比较和评估，选择最符 合目标要求且可行性高的方案。
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总结词：资源整合与分配
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详细描述：根据选定的方案，合理整合和分配资源，确保 方案的顺利实施。
行动计划（W）
总结词
明确行动步骤
详细描述
在行动计划阶段，制定具体的行动 步骤和时间表，确保方案的落地实 施。
设定教师教学能力的提 升目标，包括教学方法、
课堂管理等方面。
对教师的教学现状进行 深入分析，找出存在的
问题和不足。
制定具体的培训计划， 包括参加教学研讨会、 观摩优秀教师的教学等。
定期对教师的教学能力 进行评估和反馈，鼓励
教师持续改进。
案例三：某医院医生工作效率的提升
目标设定（G）
设定医生工作效率的提升目标 ，包括诊断准确率、手术成功
总结词
责任与分工明确
详细描述
明确员工在实施计划中的责任和分工 ，确保计划的顺利推进。
总结词
监控与调整
详细描述
在实施过程中，对计划的进展进行 监控，及时调整和优化计划，以确 保目标的达成。
03 GROW模型的应用案例
案例一：某公司销售团队的绩效提升
01
02
03
绩效管理之GROW模型
GROW模型的概念
GROW模型是锻练技巧中常用的有效对象之一 GROW用于指导他人，围绕设定目标和寻找解决规划的有效对象，经由过程锻练式辅 导、帮助和启发，推动他人自行负责地找到答案并断定解决方案并有效执行。
GROW模型分条解析
GROW的意思是成长，帮助员工成长。
G（Goal setting）：
GROW模型
GROW模型实践 —依托GROW模型可以在绩效沟通中提出的问题
Reality近况解析：
8. 如今的景象怎么样？如今的实际景象是什么：什么事，什么时 辰，在哪里，有几许，频率等。 9. 直接和间接涉及到的人有谁？ 10. 若是工作成长得不顺的话，还会涉及到谁？ 11. 若是工作成长得不顺的话，对你来说会产生什么工作？ 12. 到今朝为止你是怎么处理惩罚的，成果如何？ 13. 这种景象中缺乏了什么器材？ 14. 是什么使你缠足不前？ 15. 直观地说，到底产生了什么事？
最后 W 与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间 感谢员工并表达你对他的信心。
GROW模型图
GROW模型实践 —依托GROW模型可以在绩效沟通中提出的问题
Goals目标断定：
1. 从长远看，你要达到什么目标？ 2. 你怎么可以知道你达到目标了？你会看到什么、听到什么、感 触感染到什么，才干让你知道你取得了进展？将会完成什么样的步 履或者成果？ 3. 对于这个/这些目标，你小我有多大的把握或影响力？ 4. 在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？ 5. 你想到什么时辰杀青这个目标？ 6. 这个目标是积极的、有挑衅性的、可达到的吗？ 7. 你怎么来衡量它？
我们对我们的经理们提出的问题
• 我能信赖您吗？ • 您关心我吗？ • 您能坚持这样吗？
高绩效教练辅导的关键原则 GROW模型
七、GROW模型
八、GROW辅导的关键原则
九、Goal:目标设定的常用问题
你的目标是什么？如果你知道答案的话，那是什么？
具体的目标是什么？什么时候实现？
实现目标的标志是什么？如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
十、Reality:关于现状的常用问题
目前的状况怎样？你如何知道这是准确的信息？
这是什么时候发生的？这种情况发生的频率如何？
你都做了些什么去实现目标？都有谁和此相关？他们分别是什么态度？是什么原因阻止你不能实现目标？和你有关的原因有哪些？
在目标不能实现的时候你有什么感觉？是什么令你……
其他相关的因素有哪些？你都试着采取过哪些行动？
十一、Options:你有哪些选择
为改变目前的情况，你能做什么
可供选择的方法有哪些
你曾经见过或听说过别人有哪些做法
如果……会发生什么
哪一种选择你认为是最有可能成功的
这些选择的优缺点是什么
请陈述你觉得采取行动的可能性，打分
如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性
十二、Will：你要做什么
下一步是什么
何时是你采取下一步的最好时机
可能遇到的障碍是什么
你需要什么支持
谁可能对此有帮助
你何时需要支持，以及如何获得支持。
GROW模型：世界上最常用的教练模型（附完整案例及全套表单）
定出发点，即了解现状；第三步是要设定⾼速优先、路径最短或躲避拥堵，也就是探索⾏动⽅案；最后⼀步是到达⽬的地，即⽬标达成。
虽然很多时候教练对话是从被指导者谈论现状开始的，但并不意味着教练要顺着被指导者的思路延续对现状的探讨。
教练要迅速地从被指导者的现状中听出背后的需求和⽬标，如果听不出来就要通过提问来确定⽬标。
原因有两点：⾸先，教练是结果导向的，以终为始是教练的准则，只有明确了⽅向才能知道从哪⾥出发，确定⽬标对明确任何讨论的价值和⽅向都是最重要的。
其次，⼀开始就基于现状探讨很容易让被指导者陷⼊对现状不满的负⾯情绪中，对话很容易会变成对问题的抱怨。
当被指导者被过去的表现限制住时，谈话的效果会⼤打折扣。
有时候过于关注眼前的挑战或短期的⽬标，会降低我们达成长期⽬标的信⼼。
聚焦⽬标这⼀步可以分为4个步骤：发出邀请、明确理想⽬标、明确绩效⽬标和⽬标确认。
管理者可以主动发出谈话的邀请，⽐如，说：“今天你想谈点⼉什么呢？”“我观察到……，我们聊聊好吗？”当管理者发现了下属在某⼀⽅⾯遇到问题时，可以主动发出邀请。
但如果是下属主动来找管理者，并把⾃⼰遇到的问题告诉管理者，那么发出邀请这⼀步可以省略。
发出邀请后，管理者知道了下属遇到的问题是什么，就需要和下属明确这次谈话想要达到什么⽬标。
⽐如，可以问：“听起来，你是想解决员⼯⼯作态度不积极的问题，是吗？”“你真正想要的结果是什么？”有些情况下，员⼯想要寻求管理者的帮助，但是只向管理者描述了困难的现状，却不清楚⾃⼰想要达成什么样的⽬标，这就需要管理者通过对话帮助下属理清思路，明确下属想要达成的⽬标。
在明确⽬标之后，教练型管理者需要帮助下属把⽬标变成符合SMART原则的⽬标。
前⾯我们说过，符合SMART原则的⽬标就是要具体、可衡量、可达成、有价值、有时限。
如果下属的⽬标已经⾮常清晰了，也符合SMART原则，这⼀步就可以省略了。
最后需要管理者和下属确认⼀下⽬标。
这⼀步⾮常重要，如果管理者理解的⽬标和员⼯想要达到的⽬标不⼀致，那么后⾯了解的现状和探索出的⾏动⽅案也将⼤不相同，这会浪费很多时间和精⼒。
绩效管理之GROW模型(精)
G（Goal setting）：
R（Reality Check）：
是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因；
O（Options）：
代表寻找解决方案；
W （What? When? Who? Will? What should be done? When by whom and does the will exist to do it?）：
GROW模型19
GROW模型的概念
GROW模型是锻练技巧中常用的有效对象之一 GROW用于指导他人，围绕设定目标和寻找解决规划的有效对象，经由过程锻练式辅 导、帮助和启发，推动他人自行负责地找到答案并断定解决方案并有效执行。
GROW模型分条解析
GROW的意思是成长，帮助员工成长。
代表制定行动计划和评审时间。
GROW模型的具体内容
GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的， 不要让员工觉得云里雾里，所以由以下几个步骤组成：
第一步 G 要清楚向员工陈述谈话的目的
第二步 R 描述发现的问题 要求员工分析原因，避免盲目下结论 设身处地地倾听 第三步 O 解决方案,最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案； 通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。 最后 W 与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间 感谢员工并表达你对他的信心。
GROW模型实践 —依托GROW模型可以在绩效沟通中提出的问题
Options：规划选择： 16. 要解决这个题目，你有哪些办法？ 17. 你还会做哪些事？ 18. 若是在这个题目上你有更多时候的话，你会做什么尽力？ 19. 若是你只有更少的时候的话呢？那你将会被迫做什么测验测验？ 20. 想象一下，若是你比如今更有精力和决心信念，你会做什么测 验测验呢？ 21. 若是有人说：“钱不是题目”，那你会做什么样的测验测验呢？ 22. 若是你拥有所有的力量，那么你会做什么工作呢？ 23. 你应当怎么做呢？
掌握GROW模型,高效完成绩效面谈
掌握GROW模型，高效完成绩效面谈大家好，本期为你分享的主题是——掌握GROW模型，高效完成绩效面谈。
绩效面谈是HR、业务主管和员工都头疼的一件事。
由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突。
因此，绩效面谈要谈出结果来是不太容易的一件事。
本节内容就为大家介绍一个可以用于绩效沟通的GROW模型，掌握了这个模型，有助于我们达到绩效面谈的目标，提高面谈效率。
GROW就是指目标（Goal）、现实（Reality）、选择（Option）和意愿（will）。
首先就是在面谈之前建立目标，弄清楚要解决什么问题，比如：今天主要想谈些什么事？希望谈出什么样的结果？应该如何确定目标？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？该如何衡量呢？什么时候达到目标？你对目标的控制力有多大？等等这样的问题。
第二，就是要了解现实，可以用这样一些问题来核查，比如：现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。
还有谁也涉及了？你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？接下来，就是讨论并选择方案，可以通过这样一些问题来对照：我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？如果是别人，他可能会怎么做？有没有什么建议？还有谁可以帮忙？等等。
最后，是达成意愿部分，有这样的几个问题供大家参考：接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？还需要谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？以上就是绩效面谈中可以应用到的GROW模型。
对于沟通目标的确认，可以根据不同的沟通需求来确定。
绩效面谈通常在这样三种情况下进行，分别是绩效计划面谈、绩效辅导面谈和绩效考评面谈。
下面我们逐一来看。
绩效计划面谈，是在绩效考评初期，部门领导与员工就本期内绩效考核的目标与内容，以及实现目标的方法，为实现目标需要的帮助等进行沟通、达成共识。
如何培养领导力模型 管理学 grow 模型-概述说明以及解释
如何培养领导力模型管理学grow 模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容：领导力是一种重要的质量，对于个体和组织的成功都具有关键性的作用。
在今天复杂多变的商业环境中，培养和发展领导力已经成为组织成功的关键要素之一。
而Grow模型作为一种有效的培养领导力的管理学模型，已经被广泛采用和应用。
本文将首先介绍领导力的定义和其在组织中的重要性，阐述领导力对于个体和组织成功的影响。
随后，将详细介绍Grow模型以及其在培养领导力方面的应用。
Grow模型是一种融合了目标设定、现状评估、行动计划和反馈四个关键要素的模型，通过循序渐进地帮助个体发展自身的领导力潜力。
在文中的第三部分，将着重探讨培养领导力的关键要点，分享具体的方法和策略。
这些关键要点包括培养自我认知能力、建立积极的人际关系、提升沟通与影响力等方面。
这些要点将为读者提供实用的指导，帮助他们在实践中培养和发展领导力。
最后，本文将总结主要观点，给出培养领导力的建议，并对未来领导力发展的趋势进行展望。
本文旨在为读者提供可操作的信息和见解，帮助他们在现实生活中掌握培养领导力的技巧和方法，进而实现个人和组织的成功。
1.2 文章结构为了系统地介绍如何培养领导力模型，本文将按照以下结构进行组织和陈述。
首先，在引言部分会给出整篇文章的概述，并介绍文章结构和目的。
这有助于读者对全文有一个整体的把握，同时也能够清晰地了解本文的目标和意义。
接下来，正文将会分为三个主要部分。
首先，2.1部分将会从定义和重要性两个方面入手，阐述领导力的概念，并强调其在组织管理中的重要性。
这将有助于读者建立对领导力的基本认知和理解，并为后续的讨论打下基础。
然后，2.2部分将会详细介绍Grow模型。
这个模型是一种有效的培养领导力的方法论，被广泛应用于管理学领域。
我们将会解释Grow模型的基本概念和核心原理，并探讨其在培养领导力过程中的应用。
这将帮助读者了解如何运用Grow模型来发展和提升自己的领导能力。
绩效管理之GROW模型课件
GROW模型由四个步骤组成：明 确目标（G）、评估现状（R）、 制定行动计划（O）和实施计划 （W）。
GROW模型的应用范围
GROW模型适用于各种组织，包括 企业、政府机构、非营利组织等。
GROW模型不仅适用于个人绩效管理 ，也适用于团队和组织层面的绩效管 理。
GROW模型的价值和意义
GROW模型有助于员工和领导 之间建立清晰、有效的沟通， 促进共同理解和目标的达成。
GROW模型未来的发展趋势和展望
展望：
输标02入题
进一步拓展应用范围：未来GOWR模型的应用范围将 进一步拓展，不仅局限于个体层面的绩效管理，还将 广泛应用于团队和组织层面的绩效管理。
01
03
持续创新和发展：随着实践的不断深入和创新， GOWR模型将不断优化和发展，以适应组织发展的需
求和变化。
04
如何制定策略（O）
总结词
目标导向、可行性、创新性、灵活性
详细描述
制定策略要目标导向，确保策略与目标的实现紧密相关；策略应具有可行性，考虑到资 源、能力和时间的限制；同时要鼓励创新，寻求新的方法和思路；最后，策略应保持灵
活性，能够应对不可预见的变化和挑战。
如何制定行动计划（W）
总结词
具体性、时间性、责任人、反馈机制
持续改进
GOWR模型是一个持续的过程， 有模型的优势与不足
不足：
适用范围有限：GOWR模型主要适用于个体层面的绩效 管理，对于团队和组织层面的绩效管理效果有限。
实施难度：GOWR模型实施起来有一定难度，需要管理 者具备相应的技能和经验。
缺乏灵活性：GOWR模型流程相对固定，难以适应不同 情境下的绩效管理需求。
2023 WORK SUMMARY
GROW模型
GROW模型很多人学习教练，特别是企业管理人员，首先会了解和接触GROW教练模型。
这也是企业管理人员使用教练比较普遍的一个教练模型。
这个模型最早由英国的教练约翰惠特默（John·Whitmore）在他的书《Coaching for Performance》（中文版为《高绩效教练》）中提出，这个模型本质是为我们教练提供了一个提问的次序，但在很多日常的学习及使用过程中，大部分的时候，大部分的教练都混淆了这个模型的真正用法。
事实上，约翰惠特默在他的书中提到了，远比GROW模型更重要的，是建立被教练者的觉察力和责任感。
这就是我一再强调的教练发生效果的三个方式中的前两个：承责和觉察。
在约翰惠特默的书里，GROW异常简单。
G:目标设定；R:现状分析；O:方案选择；W:行动计划；当然，这也为初学者提供了一个指南，一个提问的方向和顺序，一个谈话的框架。
因此，简单就变得容易上手，但简单也带来一个问题，如何做出效果？特别是比这个模型（提问的次序）更重要的：建立承责和创造觉察，该如何实现？如果没有承责，就无法教练；如果没有觉察，教练对话就不会有转折。
这两者，都是发生在被教练者的内在，Ttimothy·Gallwey早就说了“教练是一个内在游戏”。
当我们只是重视GROW的时候，你会发现，这个提问的次序是一个关于外在的处理具体事件内容的流程。
而教练的工作内容是关于“内在游戏”的，是一个内在游戏进程，我们需要深入人心来展开工作。
教练对话，是一个释放潜能促进表现的对话，这个对话的目的和效果就是在此。
释放潜能，意思是发现更多的可能性；促进表现，就是实现可能性。
这两个，都需要通过排除内在的干扰，探索新的内在思想框架，优化投入度来实现。
因此，教练对话中，如果说有一个次序或者步骤，那么首先就是找出当下被教练者想要实现的是什么，这个目标，是关于当下的，此时此刻的；第二，发现阻碍我们实现目标的内在游戏；第三，做出选择如何来应对；第四，当下的行动，让改变发生。
绩效管理之GROW模型23 优质课件
GROW模型的具体内容
GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的， 不要让员工觉得云里雾里，所以由以下几个步骤组成：
第一步 G 要清楚向员工陈述谈话的目的
第二步 R
描述发现的问题
-
要求员工分析原因，避免盲目下结论
设身处地地倾听
第三步 O 解决方案,最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案； 通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。
GROW模型浅析
GROW模型的概念
GROW模型是锻练技巧中常用的有效对象之一 GROW用于指导他人，围绕设定目标和寻找解决规划的有效对象，经由过程锻练式辅 导、帮助和启发，推动他人自行负责地找到答案并断定解决方案并有效执行。
GROW模型分条解析
GROW的意思是成长，帮助员工Fra bibliotek长。G（Goal setting）：
最后 W 与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间 感谢员工并表达你对他的信心。
GROW模型图
GROW模型实践 —依托GROW模型可以在绩效沟通中提出的问题
Goals目标断定：
1. 从长远看，你要达到什么目标？ 2. 你怎么可以知道你达到目标了？你会看到什么、听到什么、感 触感染到什么，才干让你知道你取得了进展？将会完成什么样的步 履或者成果？ 3. 对于这个/这些目标，你小我有多大的把握或影响力？ 4. 在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？ 5. 你想到什么时辰杀青这个目标？ 6. 这个目标是积极的、有挑衅性的、可达到的吗？ 7. 你怎么来衡量它？
我们对我们的经理们提出的问题
• 我能信赖您吗？ • 您关心我吗？ • 您能坚持这样吗？
绩效辅导技能：GROW法则 介绍
绩效辅导技能：GROW法则介绍2013-03-31GROW法则绩效考核中最困难的是什么？有人说是考核指标的设置，不会设置指标，不知道哪些指标是重要的；有人说是考核打分，不知道该给员工打多少分合适，有人说是考核面谈，不敢面对员工，害怕和员工发生争吵。
是的，这些都是绩效考核的难点，做过绩效考核的经理都有自己的体会和感悟。
实际上这些都不是问题本质。
在绩效考核中，考核指标容易设，指标设定路线非常明显，第一，你可以从年度目标进行分解，产生员工的考核指标，第二，你也可以从员工的岗位职责中找出一些关键点，设置相应指标，第三，你还可以从工作流程中找出一些指标考核员工的工作，所以，考核指标的设置不难。
考核打分其实也不难。
因为绩效管理要求经理在日常工作中和员工保持沟通，在日常沟通中，经理可以把自己的感受告诉员工，让员工明白自己在哪些方面做得不好，需要改进，而且经理也要帮助员工想出改进的办法。
因此，在考核的时候，经理和员工对考核达成的情况基本上有一个大致相当的认识，经理打出的分数，员工的认可度就会比较高。
至于绩效面谈，基于前面关于考核打分的论述，绩效面谈也不是什么难事，前面双方都已经进行了比较充分的沟通，到了面谈的时候，只是重点讨论一下就可以了，不难。
那么，难在哪里？难在绩效辅导技能。
只有把绩效辅导做好了，绩效考核指标的设置才更准确，绩效考核打分才更接近员工的期望，绩效面谈才更有意义。
GROW法则是很重要的一种绩效辅导技能，所谓GROW法则，即：1、目标（goal)：首先帮助员工明确做事情的目标，要做什么，达成什么程度，在什么时间内完成；2、事实（reality)：对现实情况进行分析，以明确可能性及障碍；3、选择（options)：可供选择的行动步骤，明确每一步怎么开展；4、决心（will) ：前面的步骤清晰了，到了表达决心的时候了，经理要帮助员工明确要做何事(what)，何时(when)、由谁(whom)来做，以及做这件事的决心（will）；在GROW法则，经理需要掌握一些问话的技巧，启发员工思考，帮助员工认识自己的潜能，找到达到目标的方法。
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Yes
No
What Coaching can do?
Coaching is an important tool:
to help you to get a (better) developer. to narrow the gap between performance and potential of your staff.
Coaching For High Performance
In The New Millennium
G - Goal Setting R - Reality Check O - Options W - What, When, Who and Will
Role Play - You are the Coach
Let’s rm
Please write down
what you know
The most important aim of coaching is:
Improve Performance
Coaching For High
Definition Performance Of Coaching
In The New Millennium
Coaching is helping people to develop
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Agenda Of The Workshop
What do you know about “Coaching”? Me, the Manager
What kind of manager am I?
Coaching - What does it mean? Core Caching Skill - Asking Questions GROW - The Tool of Coaching
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Some opportunities for coaching
making a plan or decision
solving a problem
meetings with staff A very gopordowblaeymoaf tfiincdrienlgaotiuotnisf cboeatcwheinegnisempopslsoiybeleeiss this:
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In The New Millennium
Section
Core Skill of
Coaching
Questions?
Please write down, when and why you use questions.
Why Ask Questions?
Trust Risk Control Satisfaction
Reasons for being a Doer (3) Time and Skills
There are two main reasons, why they Do so:
Time Skills
Is being / becoming a developer worth the effort?
NOT
TO GET INFORMATION FOR THE QUESTIONER
BUT
TO DEVELOP THE LEARNER`S AWARENESS TO SHARPEN THE LEARNER`S FOCUS TO STIMULATE LEARNER`S RESPONSIBILITY TO HELP THE LEARNER FIND THEIR OWN ANSWERS TO GET LEARNER TO TAKE OWNERSHIP OF THE PROCESS
grow模型方案
grow模型方案GROW模型是一种广泛应用于个人和职业发展的辅导和教练技术。
它是一种基于目标设定的方法，帮助人们实现个人和专业成长。
本文将介绍GROW模型的基本原理，并提供一个实际应用该模型的案例。
1. 简介GROW模型由Graham Alexander、Sir John Whitmore和Alan Fine共同开发，其英文缩写代表了该模型的四个关键步骤：Goal（目标）、Reality（现实）、Options（选项）和Will（意愿）。
这四个步骤依次进行，以帮助个人或团队确定目标、评估现实状况、探索可行的解决方案并建立行动计划。
2. 目标（Goal）在GROW模型中，确定明确的目标是开始的关键。
目标必须具体、可衡量，并与个人或团队的价值观和目标相一致。
例如，一个个人可能将目标设定为在某个特定领域获得晋升，而一个团队可能将目标设定为提高销售额或改进工作流程。
3. 现实（Reality）现实步骤要求个人或团队分析当前的现实状况，识别目标实现过程中的障碍和挑战。
这一步骤强调诚实和客观的自我评估，以确定哪些方面需要改进以及如何充分利用现有资源。
通过反思和讨论，个人或团队可以更好地了解背景和环境，从而更好地应对问题。
4. 选项（Options）选项步骤是探索可能的解决方案和方法。
个人或团队被鼓励自由表达各种可能的方法，并考虑每个选项的利弊。
此阶段的重点是创造性思维和开放性讨论，以确保尽可能多的选择。
在这个阶段，领导者或教练扮演着引导和激发思考的角色。
5. 意愿（Will）在意愿步骤中，个人或团队将从选项中选择最佳的解决方案，并制定一个明确的行动计划。
这个步骤强调确定性，确保制定的计划具有具体的目标、明确的行动步骤和具体的时间表。
个人或团队需要展现决心和执行力，以确保计划的成功实施。
案例分析：假设John是一位销售经理，他希望提高他的销售团队的绩效。
他使用了GROW模型来解决这个问题。
目标（Goal）- John的目标是在下一个季度增加销售额10%。
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GROW模型
结语：
每一个优良的辅导者都应当是一个很好的锻练，我们可以在 本身的工作和生活生计中应用这些锻练的原则和技巧，包含对 本身和他人。
若是你等待提拔本身的锻练才能，不妨对本身或部属，针对 这四个步调和这些题目真正的做一次实践，也只有如许才干感 触感染到锻练的力量！
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G（Goal setting）：
代表确认员工业绩目标；
R（Reality Check）：
是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因；
O（Options）：
代表寻找解决方案；
W （What? When? Who? Will? What should be done? When by whom and does the will exist to do it?）：
GROW模型实践 —依托GROW模型可以在绩效沟通中提出的问题
Wrap-up：总结与具体步履： 24. 你选择哪个/哪些办法？ 25. 这可以在多大程度上达到你的目标？若是不克不及达到，那么 还缺乏什么？ 26. 你关于成功的标准是什么？ 27. 正确地讲，你将会在什么时辰开端并停止每项步履或步调？ 28. 什么会阻碍你采取这些办法？ 29. 采取这些办法，你小我有什么阻力？ 30. 你什么怎么打消这些外部和内部阻碍身分？ 31. 谁应当知道你的步履规划？ 32. 你须要什么支撑，由谁来供给这些支撑？ 33. 如今推敲一下怎么做，你的办法，你怎么去做？ 34. 要完成这些步履，按1-10分打分，你的承诺是几分？ 35. 是什么阻碍你没有打到10分？ 36. 你可以做些什么，把分数进步到接近10分？ 37. 为了使你进步一步，在接下来的4-5个小时内，你可以做的一 个小步履是什么？ 38. 去做吧！如今就承诺采取这个步履！
代表制定行动计划和评审时间。
GROW模型的具体内容
GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的， 不要让员工觉得云里雾里，所以由以下几个步骤组成：
第一步 G 要清楚向员工陈述谈话的目的
第二步Hale Waihona Puke R描述发现的问题-
要求员工分析原因，避免盲目下结论
2% 设身处地地倾听 20%
第三步 O 解决方案,最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案； 通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。
GROW模型浅析
姓名： 岗位： 薪酬绩效
2020/6/14
GROW模型的概念
GROW模型是锻练技巧中常用的有效对象之一 GROW用于指导他人，围绕设定目标和寻找解决规划的有效对象，经由过程锻练式辅 导、帮助和启发，推动他人自行负责地找到答案并断定解决方案并有效执行。
GROW模型分条解析
GROW的意思是成长，帮助员工成长。
最后 W 与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间 感谢员工并表达你对他的信心。
GROW模型图
GROW模型实践 —依托GROW模型可以在绩效沟通中提出的问题
Goals目标断定：
1. 从长远看，你要达到什么目标？ 2. 你怎么可以知道你达到目标了？你会看到什么、听到什么、感 触感染到什么，才干让你知道你取得了进展？将会完成什么样的步 履或者成果？ 3. 对于这个/这些目标，你小我有多大的把握或影响力？ 4. 在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？ 5. 你想到什么时辰杀青这个目标？ 6. 这个目标是积极的、有挑衅性的、可达到的吗？ 7. 你怎么来衡量它？
GROW模型实践 —依托GROW模型可以在绩效沟通中提出的问题
Reality近况解析：
8. 如今的景象怎么样？如今的实际景象是什么：什么事，什么时 辰，在哪里，有几许，频率等。 9. 直接和间接涉及到的人有谁？ 10. 若是工作成长得不顺的话，还会涉及到谁？ 11. 若是工作成长得不顺的话，对你来说会产生什么工作？ 12. 到今朝为止你是怎么处理惩罚的，成果如何？ 13. 这种景象中缺乏了什么器材？ 14. 是什么使你缠足不前？ 15. 直观地说，到底产生了什么事？
GROW模型实践 —依托GROW模型可以在绩效沟通中提出的问题
Options：规划选择：
16. 要解决这个题目，你有哪些办法？ 17. 你还会做哪些事？ 18. 若是在这个题目上你有更多时候的话，你会做什么尽力？ 19. 若是你只有更少的时候的话呢？那你将会被迫做什么测验测验？ 20. 想象一下，若是你比如今更有精力和决心信念，你会做什么测 验测验呢？ 21. 若是有人说：“钱不是题目”，那你会做什么样的测验测验呢？ 22. 若是你拥有所有的力量，那么你会做什么工作呢？ 23. 你应当怎么做呢？