培训课程明细及进度安排

根据岗位结构分析与统计，对所需岗位实行公开 竞聘，优秀学员直接聘任、良好学员享受文件待 遇、及格学员作为后备干部等方式进行学员岗位 的通道建设与福利待遇调整
聘任公示、公开竞聘、合 理选任、职业通道与待遇 的调整、安排。
人才教育委员会
写《竞岗报告》 《岗位责任的扩展指标》
学分测算方式：一、课时出勤率、笔试成绩、实践能力三项综合进行给分。总分 100 分 二、60 分为及格分，80 分为良好，90 分为优级。 三、每出一课时且完成课堂任务并考核合格给 0.5 学分，总计 56 课时，共 28 分。 四、6 门课程进行笔试，通过及格者每门给予 7 个学分，总计可得 42 分。
自行实施
第
评
课的自我展示来完成测评，课堂不能展示的可设
综合评估
三
计模拟参与及对岗位实际岗位操作进行对应能力
阶
专项考核
段
任职岗位管理改进计 原工作反思所总结问题的改善计划及完成进度参 学 员 所 设 定 计 划 的 自 我 张龙、张总、各公
管
划跟踪汇总
照学员自己公布的计划指标为考评参照依据，进 跟进、报告分析、考评考 司领导
《会议主题方案申报表》
测
论、头脑风暴、拓展训练、理论和应用结业考试。 拟、头脑风暴、拓展训练、 公司领导参与评 8 《演讲主题申报表》
与 从专业人才到高效管 部分采取公开课形式，邀请集团科级以上干部参 理论和应用结业考试
审与指导
指理
与及评分，提议，让学员各自进行自我能力展示
导
及学习分享
任职岗位实绩跟踪鉴 定
分 与设计
计Biblioteka Baidu并进行报告、分析，最终以可跟踪测评方案
析
形式呈现与公布
1、绩效管理模式和双刃面 2、绩效考核与绩效管
绩 效 与 执 行 力 建 设 理的关系 3、BSC、KPI、360 全方面绩效测评与 讲师集中授课
主 （BSC、KPI）
改进等相关绩效管理应用方法 4、绩效管理的十 案例列举与探讨
程
大核心问题 5、绩效管理的操作流程
互动分析
讲
课
有效授权管理
1、领导与管理、明确自己的角色 2、权力的最佳 运用、授权障碍等 3、根据员工发展阶段所使用 的授权、四种情景管理模式 4、授能，授能的两 项主要工作，诊断、计划行动 5、授权，授权三 要素、授权的四种方法 6、授权流程 7、工作验收
讲师集中授课 案例列举与探讨 互动分析
张洪费
业
等现代生产运营管理理念及常规应用方式的讲解 查、效果评估
产副总实践讲解
现
场
如何保证与提升供应质量、整体生产制造质量及 工作实施、跟踪统计、沟 黄杰：管理学硕
拟请姚总：《最小的成本做
与 制造业人机物成本控 各种类产品质量
通调整、效果比拼
士，高级咨询师、
最大的事》（穿插 1—2 小 第
成制
实战型生产顾问 4 时）
二
本
阶
控
非财务人员在工作中与财务的关系，常规报表的 集中学习、绩效计划、交
段
制 非财务人员的财务管 读阅，工作预算、费用控制方法、成本控制方法 流讨论、老总评定
孙兆宏
4
课理
等
管
程
什么是项目管理？项目管理的目标和要素？项目 全 方 面 应 用 知 识 和 方 法 李小琴讲解并牵
理 技
团队、项目周期和管理过程、项目构思和方案选 的 培 训 ， 项 目 的 团 队 要 头邀请相关项目
拟请王总讲座：“变压器革
讨 分析、本职计划指标 行反思性分析并提出建议性方案；对未来本职工 集中报告、交流、讨论、 朱总主持，邀请各 4 新发展及生产管理工作指
论 设计
作的目标规划，提出绩效指标和实现方案；自我 确定学员计划并公布、交 公司领导参与
导”（穿插 1—2 小时）
与 B—职业与发展规划 设定近期规划、自身职业目标、管理方向规划及 单位负责人
择》
础
与
步措施思路。
知
分
学员根据各自工作岗位现状，在管理者十项基本 集中报告与分析、交流、 朱总主持
识
析 对工作中典型案例思 能力中选择 1-2 项对应匹配的案例，自我分析与 讨论并交单位负责人
邀请各公司领导
拟请朱总：《企业现状问 起
考
总结并提出措施及对应方案，做课堂报告，由各
现场评审、指导 4 题总结与改善措施》（穿插 航
能
项目管理的应用和延 择的常用办法、项目计划、任务分解（WBS）关 求、目标设定、跟进检查、 管理人实践讲解 4
提
伸
键路径和 GANTT 图、项目进度控制过程和方法、 效果评估
与指导
升
项目实施中的沟通管理、项目验收和审计 、项
目后评价报告 。
评
学员通过课堂演讲、自拟会议组织实施、主题讨 演讲、组织会议、应急模 拟请朱总主持，各
拟请朱总专题讲座：《企 4 业执行力管理建设》（穿
插 1—2 小时）
陈杰：清华大学 EMBA 班客座教 授 ，美国管理协会高 级培训师。
5S、看板、PDCA 质量循环、全面质量管理的管 集中授课，方法与应用的 李小琴协助并牵
工 工业工程全景管理 理方法、具体应用操作流程，6 西格玛绿带、JIT 讲 解 、 现 场 应 用 跟 踪 检 头邀请各分管生 8
到目标上级岗位每周助 理工作
对处理解决问题能力的 跟踪评测
实际参与与指导、跟踪评 测、实施效果评估考核
操作指导、自行实 施、综合评估
操作指导、自行实 施、综合评估
操作指导、自行实 施、综合评估
学员根据要求选择被培养目标并报批，撰写培养 报 告 的 有 效 性 测 评 和 带 操作指导、自行实 计划及培养办法、将被培养人绩效综合能力与学 队 的 有 效 能 力 的 跟 踪 评 施、综合评估 员绩效挂钩，强化内部培养与学员带队能力。 核
主题
课程内容
实施方式
责任人
课
高层专题系列
时 (根据授课进程穿插讲授)
主 优秀管理者的的四项
讲师集中授课、案例列举 鲍英凯：高 级 培
拟请董事长专题讲座：《伯
讲 基本功
目标管理、团队建设、沟通技巧、有效激励
与探讨、互动分析
训师，光华管理
乐达的目标和使命》
课 管理者的六种创新思 专著成果、眼观大图、紧扣要事、发挥优势、集 讲师集中授课、案例列举 学院客座教授； 8
理
行逐一对比与评测，形成考核报告
核
实
践
根据学员原职位状况及以上能力状况安排适合执 设定项目任务表、跟踪分 操作指导、自行实
与
项目任务锻炼
行具体的项目或参与 1-2 个项目，并设定项目指 析、过程鉴定，任务检查、 施、综合评估
测
标与项目任务，按项目完成的进度、完成的效果 考评考核
评
及最终完成实际绩效进行考核与评分
根据主题培训师的调研要求，学员依据学习的实 对集团战略、目标、使命、 集团全景式调查报告 际情况结合实践提出与自身工作相关联的调研主 管理、制度、文化、用人、 张总
助理岗位实习 老总日参与 目标班组提升
带队辐射 选聘、竞聘上岗
题，提出相关建议并进行课堂报告与分析，集中 模 式 等 各 方 面 的 专 题 调 张龙
公司领导评审分析与指导， 形成最终可实施方案
1—2 小时）
主 讲
管理者选兵、用人、带队伍，培育战斗团队的基 讲师集中授课、案例列举 丁坚：资 深 人 力
管理者如何选、用、 本思路、原则、方法及如何留才的基本技巧
与探讨、互动分析
4
课 育、留人才 程
资源管理专家，
集团管控专家。
A—管理现状反思与 通过以上课程的学习和探讨，对当前工作现状进
针对质量管理实施与改善效果、产量提升能力、 成本管控绩效、人力应用绩效等实际绩效成果， 人力资源部指导与配合学员在职部门的主管人员 共同实施与追踪考核
具体业绩统计、分析、鉴 定、沟通、改进
操作指导 自行实施 综合评估
学对员的沟通能力、授权效力、工作效率、目标
操作指导
任职岗位能力提升测 计划、激励效果进行测评，部分可通过讨论分析 跟踪分析、考评考核
程维
思广益、创造信任
与探讨、互动分析
第 一 阶
根据管理者应具备的四项基本功、六项创新思维 提前交书面报告，选择课 张龙
段 拟请总经理专题讲座：《未
讨 对本职的思考
讲座，对照本职工作职责和个人工作情况逐条采 堂交流、讨论。公布有效 （报告交公司负 4 来宏观走势分析及战略选 基
论
取 SWOT 分析模型进行分析，提出改善计划和下 部分。跟踪改善效果。 责人）
讨论与审定，形成最终有效可实施方案。
查和分析报告
安排学员到各对应岗位任助理职，对管理工作提 前进入实习状态，更好的了解和累积实践工作经 验，由该学员现任上级领导给予实际工作能力评 分 拟订当日老总工作事项的问题预案、交老总审定 后实施。每月 1 个机会，由该老总及相关联事项 的人员进行评议测评，形成报告与测评数据 寻找对应班组（科室），易岗任职、建立班组（科 室）提升的计划与措施并融入该班组配合与指导 实施，并将该班组的绩效进度、提升成果与该学 员挂钩，由该学员所参与班组的上一级领导跟踪 评核和效果跟进，同级部门领导参与评测，最终 以报告形式上交