浅析国企如何建立人工成本预算管理体系

浅析国企如何建立人工成本预算管理体系

摘要:在企业庞杂的运作中,成本控制非常关键,而人工成本的管控不单纯是一个控制支出的问题,更会影响企业的产出。本文根据多年工作经验,针对人工成本管控的难点和要点进行分析和总结,在人力资源管理范围内进行探讨。

关键词:大型国企人力资源管理人工成本

一、十年前的人工成本管理——事后被动统计

最初接触人工成本概念的时候,更多的印象来自于事后的统计。但在长期计划经济体制下,国企对职工的薪酬支付并未与其当期劳动完全匹配。企业本身缺乏成本观念,国家对国有企业采取工资总额与企业经济效益挂钩,外加工资增长线双控的过渡性宏观调控模式,也使得企业处于长期被动受控的地位。所有这些,都使得国企最初的人工成本管理只能定位于事后被动统计,流于表面。

二、如今的人工成本管理——事先预算管理

随着国家大环境的改善,国家对国企薪酬的管控正从工效挂钩逐步向预算管理过渡;国企经过历年薪酬改革,员工薪资结构也日趋货币化、透明化和市场化,福利分房的终结,企业年金办法的试行推广等等都使得人工成本的管控具备了可操作的空间。

(一)下面以薪酬集权管理模式下的集团公司总部(下属业务单元按成本中心运作)为例,简单介绍建立人工成本预算管理体系的流程以及关键环节:

1.明晰人工成本口径

企业在对人工成本进行管控前,有一个非常重要的准备工作需要提前完成,那就是明晰人工成本口径。通常应以薪资岗为主导,推动预算编制岗和会计核算岗在遵循国家相关政策规定的前提下,将企业各项直接和间接的人工成本费用归集至财务相关科目形成人工成本明细表(样表请参看附表),从而将薪资发生项目流向财务列支的渠道打通,并使得预算科目与核算科目一致,便于随时提取数据方便比较预算和执行情况。

薪资项目经常会变动,会计核算科目因为会计准则变化也会变化,所以人工成本明细表在每年编制人工成本预算之前是需要年度回顾并更新的,但框架上应该保持相对的稳定,方便年度之间的比较分析。

2.编制人员到位计划

影响人工成本预算最主要的两个因素一是人数,二是标准或金额,在真正编制人工成本预算之前,需要先解决的是人数问题,即次年的人员到位计划。

一个企业要运转,势必需要组织架构和人员编制,但人员编制与年度平均在岗人数之间通常会存在差额,那就是空岗或者超编。假设在一个严格控编的大型企业中,存在数量不少的空岗,空岗到位率的高低对预算结果的影响很大。所以,由人事岗组织各业务部门对次年空岗的人员招聘、到位时间,还有根据业务拓展或缩减是否会有人员增减等等作出准确判断是非常必要的。各业务单元人事岗应在薪资岗编制人工成本预算前完成下一年度的员工月度在岗人数表,从而获得比较精确的年度平均在岗人数。

此外,企业在正式编制之外通常还会有以劳务形式雇佣的人员。外雇劳务费由于过去不纳入工资总额管理,国家管控相对宽松,导致此费用日益膨胀。严格控制外雇劳务用工人数是解决问题的关键,各业务单元人事岗应要求有外雇劳务需求的所在部门提交简要的岗位说明书和工作量预测,并对其进行与编内岗位职责不重叠交叉审查批准后,从严编制下一年度的劳务人员用工计划。

3.编制人工成本预算

前期准备工作完成后,进入人工成本预算编制的实质阶段。

影响人工成本预算的标准或金额,指的是人均月薪资、人均年度奖金、年度调资比例、社保封顶数、人均培训费、外雇劳务费标准等等,所有这些数据都围绕近年经验数值和对次年变动的预测展开,而准确的预测来源于对自身业绩的判断,关注外部市场变化,同时还要收集国家相关政策变化。将人数和标准相结合,就可以获得人工成本预算结果。

4.跟踪并调整人工成本预算

人工成本预算编制完成后,在年度执行中,经常有预算外的变化发生。除了每月查看财务报表了解人工成本预算是否按进度执行,发现异动及时了解沟通外,建议每年在第三季度编制预算滚动预测时,给各业务单元一次调整预算的机会。

5.人工成本预算和执行分析

财务年度结算后,分析人工成本预算和实际执行结果的步骤非常关键。可以分析历年增减情况及原因,可以在业务单元之间比对预算精确度、与业绩结果的匹配度等等,也可以与市场行业相关数据比对了解企业薪酬竞争力。对上年结果的回顾,会对下一年度的预算编制工作有很大帮助及启发。

(二)如何通过事先预算管理实现总部对所属业务单元人工成本的管控

1.通过“明晰人工成本口径”环节,用人工成本明细表对所有人工成本可列支项目在财务部门事先备案,从源头上避免了各业务单元人工成本不规范费用的发生;

2.各业务单元依据批准后的人工成本预算按月度筹款,若进度超前,则必须先申请预算调整,真正实现先有预算后又开支,确保人工成本支出按计划执行;

3.总部可以通过对业务单元绩效考核中增设预算准确度指标,将预算编制压力下放至各业务单元,促使其认真仔细盘点人工成本中的变量因素,从而实现总部和所属业务单元的双赢。

三、将来的人工成本管理——人力资本管理

以上所述的人工成本管理基本上还是属于静态管理的范畴,展望未来,如何让人力资源部门在价值的创造过程中扮演更重要的角色,成为知业务所需、为业务所想、据业务所为的真正的业务伙伴,还需要更深层次的探索。

公司高层有可能对公司目前人工成本的基本状况和历史不太感兴趣,但是如果人力资源部门提交的是一份对战略决策、未来成功有关键作用的人力资本报告呢,情况是否会大大改观?将对人工成本的分析从数据入手,但不止于数据,深入分析数据背后的真相;关注高层所关注的,预先介入,在高层面临并购重组、海外拓展、组织变革、薪酬决策等重要决定的时候,用数据说话,帮助高层准确判断,真正体现人力资源部门存在的价值。当我们不仅仅关注为员工所付出的费用,而是围绕这些费用我们探索的是我们的竞争伙伴是如何使用这些费用的,增减这些费用会带来员工什么样的变化,而这个变化是否符合我们的预期的时候,“人工成本”这个概念才全方位的丰满起来。

将人作为资产,并且是企业最昂贵的资产来对待、来重视、来珍视,相信将会是众多前瞻性人力资源经理追求的方向。◆