创新型组织和创新过程管理 创新管理

2、缺乏迅速执行如下两种策赂的能力：扮演一个正迅速过时的旧技术的有力的保 护者，同时成为新技术的有力进攻者。
3、领袖企业组织控制的固化及刚性深入发展，最终导致企业内部出现“防御程序 ”，包括不能挑战现状、阻碍观点的多元化、不敢和上级持不同意见等，突破性创 新的观点难以产生。（研发人员）
二元性组织
现状：在成熟大企业中存在着阻碍突破性创新的结构惰性和文化惰性。结构上 和文化上的惰性是企业渐进性创新、取得短期成功的推进因素，然而，在应对 突破性创新的挑战方面，它们则使组织成为过去式的牺牲品。 目的：己在位大企业把握突破性创新机会； 含义：在面临突破性创新时，企业可以通过二元的组织结构来摆脱困境，即一 方面继续在企业主流组织中运用渐进性创新来稳定发展，另一方面及时转换思 路，成立相对独立的突破性技术研发小机构。 强调：二元性组织模式强调在组织结构和文化上保持突破性创新与渐进性创新 的隔离，使突破性创新组织独立于主流组织，并形成新的文化价值取向。
小组制组织模式
目
的：更进一步地加强工作沟通和责任感，提高产品创新速度。
主要特征：涉及创新的主要人员，如研发人员、生产人员、营销人员等在 一个小组内工作； 模式需求：一个素质好的项目经理推动创意商业化并进入市场；项目经理有 足够的权限，小组成员的团队精神较强。 模式优点：小组制组织模式的优点是可以加快创新的速度以应付迅速变化的 市场。 模式缺点：长期在小组制组织中工作的创新人员，虽然可以拥有快速开发产 品的能力，但会影响其对专业新知识的获取，从而导致创新的后劲不足。
创新的特征
①创新的主体是企业 ②创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场 实现是检验创新成功与否的标准
③创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于冒险 病具备组织能力的企业家
④创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程 ⑤创新是一个综合化的系统工程，需要企业中多个部门参 与合作
常见的创新型组织形式
分类：组织结构的二元性和组织文化的二元性
组织结构的二元性
主流研发组织 突破性创新组织
常见的从事突破性创新的组织形式包括内企业、新事业发展部、创 新小组、新产品开发委员会、虚拟创新组织。
内企业
内企业指企业根据特定技术开发的特点，允许或鼓励员工在一定的时间内离开 本岗位，从事自己感兴趣的创新活动。并且企业可以提供资金、设备、人员等资源 支持，创新风险和收益均在所属企业内。
网络环境下企业创新 组织结构趋于扁平化
传统组织的特点：表现为层级结构，层级结构的组织形式在相对稳定 的市场环境中是效率较高的一种组织形式，但外部环境的快速变化要 求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所 缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。 现代组织的趋势：随着现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息 系统的出现，传统的管理幅度理论不再有效。现代网络技术和功能强 大的管理软件能够对反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网 将企业的信息“集群化”，即在同一时点向所有对象传送信息，使得 企业创新组织结构的扁平化成为网络环境下的一种必然趋势。
第九章 创新型组织
经济管理学院 刘一臣
开篇案例
谷歌是一个从创办开始，血液里就流淌着创新基因的公 司，自1998年成立以来，9年的时间里，在变化迅速、需要 不断创新的互联网产业，他从斯坦福大学两位没有毕业的 博士生创办的小公司，发展成了市值超过1000亿美元、拥 有7000名员工的企业。
具备战略耐心 营造轻松愉快的创新环境 形成灵活高效的工作方式 架构新颖实用的创新工具 将创新人物写进岗位职责 善于利用失败和混乱 平等、授权、自下而上
课程 内容
突破性创新和二元性组织
网络环境下企业创新组织的变化
合作创新 产学研合作
01
常见的创新型 组织形式
线性组织模式
产品创新活动的高风险性促使企业在产品创新过 程中始终必须遵循步步为营、循序渐进的开发思想， 对这一过程中的每一个环节都必须加以深入的研究。 线性(串行)组织模式是早期常见的创新组织形式。一 般来说，线性组织的产品创新过程可概括为三大阶段 和十个环节。
美国CDC公司
日本佳能
本田
二元性组织在突破创新项目中的局限性
①来自企业内部的正式和非正式资源仍然不满足突破创新项目的大规模需要； ②企业自身能力仍难以适应突破性创新强度高、难度大的特点；
③项目评价仍然重视传统项目评价标准
④对创新人员的物质激励已经无法适应突破性创新周期长的特点
03
网络环境下企业 创新组织的变化
渐进性主流组织文化 突破性创新组织文化
与结构上的惰性完全不同，意义更为广泛的是随着组织的年龄增长和成功而带来的文化 上的惰性。组织在长期中形成的非正式规范、价值观、群体网络及传奇和英族人物把一部 分认识拘团于如何行事的共同期望之中。组织的过去越是成功，越会助长文化上的情性和 组织的自满。在相对稳定的环境中，企业的这种文化是它取得成功的主要因素。这种文化 提供了一种不必改善或强化其正式的控制系统就可以有效控制和协调员工的方式。然而， 一旦面临突变，这种曾经培育了成功的文化会迅速成为变革的主要障碍。 要克服成功企业在组织文化方面的惰性。在组织结构保持独立性的同时，二元性组织 模式还强调组织文化的隔离：主流组织倾向于渐进发展的文化价值取向，而突破性创新组 织不受主流组织影响，形成锐意进取、鼓励创新、容忍失败的创新文化。
新事业发展部
新事业发展部是指大中型企业根据产品、技术、市场特点，针对一些有影响的 创新，投入大量的人力、财力和物力组建的独立机构。新事业发展部拥有很多决策 权，只接受企业最高层主管的领导。
创新小组
创新小组是指为完成某一项创新项目而从各部门抽调人员成立的创新组织。它可 以是常设的，也可以是临时的，小组成员可以是专职的，也可以是兼职的。创新小 组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由小组成 员自主决定工作方式。
创新的线性组织模式
线性组织模式优势
在线性组织模式中，不同的环节存在前后相连 的逻辑联系，共同组成产品创新活动系统。其中任 何一个环节的失败，都会导致整个创新活动的失败 。换句话说，产品创新活动的成功．取决于创新过 程中每个环节的成功，这一产品创新过程是国内外 理论界和企业界所普遍遵循并实践的一种常见的新 产品创新过程模式。
创新的并行和交叉 组织模式网状模型
和线性组织模式相比，并行和交叉组织模式打破创新 过程不同环节的前后逻辑关联，各环节可以并行作业，不 同的专业人员(包括设计人员、工艺制造人员、销售维修人 员、市场营销人员等)组成一个多专业开发组协同工作，在 先进通信技术的支撑下，还可以实现异地设计。
并行和交叉组织模式优势
什么是创新型组织
创新型组织是相对于之前的效率型组织、质量型组织、 灵活型组织等而言的一种新型组织。创新型组织的显著特 征是，创新成为组织的核心价值观和关注焦点，组织通过 整合包括全体员工在内的国内外创新资源，在全球范围内 实现技术及战略、文化、制度、市场、组织、与流程等方 面的全方位创新，从而赢得了持续的竞争优势。
充分利用专业组的业务优势
矩阵组织模式的转化
在市场压力大、创新速度是竞争的关控 时，可考虑将矩阵组织模式转向小组制 模式为主，实行强矩阵管理。此时，项 目经理或产品经理的权限耍大于职能经 理的权限
在企业面临的竞争压力尚不大、处于较为 平稳的发展时期时，可考虑将短阵组织模 式适当转为职能制(弱矩阵)组织模式进行 运作，此时，职能经理的权限大于项目经 理的权限。
新产品开发委员会 推动企业创新或完成一定的创新项目，新产品开发委员会应负责企业产品创新的全 程管理，可以是临时性的，也可以是常设性的。该委员会可由企业高层负责人，关键研 究开发人员及各职能部门代表组成，必要时开会．会议由公司总经理或常务副总经理主 持，会后由一名专职负责人督办、协调会议决议的执行情况。 ①可以集中创新关键人员的想法和专长 ②创新方案易被企业高层和各职能部门所接受 ③可以将产品创新的咨询过程与决策过程高度融合在一起 ④有利于协调企业产品创新与常规经营的资源配置矛盾
不同组织类型的创新潜质
究竟采取哪种组织形式应该根据企业自身情况进行决策 ，并根据企业的需要进行及时变革，以形成具有柔性的创新 组织形式。
02
突破性创新与 二元性组织
突破性创新
定义：突破性创新是导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，或者对市场规则、 竞争态势、产业版图具有重大影响，甚至可能导致产业重新洗牌的一类创新。 领袖企业被新兴企业所取代： 1、其主要原因就是创造性创新所带来的破坏，即领袖企业的组织及组织文化对创 造性的阻碍使其在与具有更强创新精神的新兴小企业的创新竞争中败下阵来。
线性组织模式劣势
在线性组织模式中，创新总是在各个部门中独立地进行
，特别是在设计中很少考虑工艺和工装部门的要求、制造 部门的加工生产能力、采购部门酌要求及检测部门的要求 等，因此常常造成设计修改大循环。严重影响产品的上市 时间、质量和成本。同时，后一阶段的工作对前一阶段的 依赖性很强，需要前一阶段基本上做得很成功，因此，这 需要放大数额的创新投入。需要较高素质的创新人员，包 括一流的科学家和工程师。
网络环境下企业创新 组织边界逐渐模糊化
网络技术特点：技术创新的各个相关环得以在共享的信息平台上及时、并行 地交流工作信息，而且这种相关的工作环节可以不局限于组织内部，它可以 跨越组织界限，在更大的范围内整合、利用创新资源。 边界模糊化：它的出现和应用使得组织内部、组织之间的结构和边界具有前 所未有的弹性，其利用资源的范围有了极大的拓展。同时，创新过程中任何 一个环节并非遵循传统的线性模式，而是在企业内部网络和外部网络共同作 用下都可成为断点、发生跃迁或直接与外部联结。竞争机制被广泛引入组织 内部，企业“内部市场”屡见不鲜，形成了企业与市场的双向变动趋势，企 业网络和市场网络的界限日渐模糊。
虚拟创新组织
虚 虚拟创新组织是指若干成员为共同获得某一市场优势，依靠信息手段以最快捷 的速度组织起来形成的没有企业边界、超越空间约束的临时性动态联盟，市场机遇 一旦消失即解散，其实质是企业间的暂时联盟。联盟中的成员具有互补的资源和核 心能力。当既定的创新目标实现时，特定的创新联盟也随之瓦解。
组织文化的二元性
线性组织模式综述
适用范围：基于科学原理的产品和工艺创新。
主要优点：专业分工明确、过程简单明了。 主要劣势：过长的开发周期以适应产品开发 的新需求。
并行和交叉组织模式
目 的：为了改变传统的产品开发模式，赢得市场和竞争，寻求更为 有效的新产品开发方法；
时 间：1986年夏天；
提 出 方：美国国防部防御分析研究所； 方法解释：对产品及下游的生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法 方法定义：并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程(包括 制造过程和支持过程)的系统方法； 方法要求：产品开发人员从设计开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成 到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。
优 势：
① 可以保证在产品设计阶段尽可能消除不必要的重 复工作
② 通过信息的多向流动，不同专业间可以密切合作 ，这有利于产生新的思想和概念。
并行和交叉组织模式管理难度体现
（一）这一模式对不同环节的开发设计人员(包括工 程技术人员、财务分析和控制人员、营销策划人员等 )的沟通和合作的要求也大大提高，需要一种高度的 协作精神； （二）这个组织的管理者必须具有迅速决策能力和协 调能力。在重大产品创新活动中，甚至有必要对企业 的整个结构甚至员工的工作方式作为重点加以改变。
联想集团矩阵组织管理模式案例
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联想集团矩阵组织管理模式案例
联想集团矩阵组织管理模式案例
联想集团矩阵组织管理模式案例
联想集团矩阵组织管理模式
联想战略对组织管理模式的要求 在IT相关领域的横向拓展
以职能为主导的矩阵组织管理模式
矩阵组织模式优势
解决了项Baidu Nhomakorabea进度问题
被企业广泛采用
矩阵组织模式案例
第一次组织按项目开发过程中的系统设计、开发、测试三项职能分开，以做 到职责分明。
经过几个月的运行后，发现项目经理放在系统部，带来许多协调上的不通 畅，不利于项目的顺利进行。于是，该公司按产品分设系统部和测试部， 项目经理放到各产品系统部。项目组成员接受双重领导，形成初步的短阵 组织。