绩效管理(PPT 114页)(1)
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问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？
目标管理的激励原理
茫茫转经路！
1
2
3
4
5
内
目
积
生
结
在
标
聚
产
果
需
的
动
行
要
渴
机
为
求
激励的原理图
报酬
未满足 的需要
典型的人性假设理论
Y理论 成就人
X理论
复杂人 5要点
观念人
人性的假设
人在可以懒、不会不懒 人在勤劳无益时，不会不懒 人需要寻找生命的亮点 只有被考核的东西才会被执
行！
案例
您手下三名员工： ——A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
选定推动部门
决定的引入 范围
评估企业的特性 与管理水准
高层介入的必要性
目标由最高层开始 2 上行下效
1 必要性 3
革新意识 4
牵涉到人事制度的改革
如何确保管理干部的配合与执行
必要的宣传 调整心态
最高管理 层的引导
推动部门的选定
企化部门
管理部门 建立跨部门的委员会
教育训练部门 5个可选
Hale Waihona Puke Baidu方向
直属高级主管的单位
不确定感、防护、威胁、危险 等，希望安定、有个家的感觉
衣、食、住、行、睡觉、 呼吸等，希望能解决温饱
案例：激励该从何入手?
您手下三名员工： ——A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
选定推行部门的注意事项
不能是突出 的主要部门
有人缘、 公正
4
求新、求好 求变的个性
以公司整 体来推行
3
2
推行负责人最好是 与高层接近的人
评估企业管理水准
管理水平高与管理 水平低
企业文化
评估企 业管理
水准
企业业务形态 企业规模
推行绩效管理的深度与广度
横向 阶层别
....
...
...
...
. .
...
B公司为了鼓励员工能加强质量意识，推出了一 项措施：如何产品不良率低于10PPM，对班组奖 励1000元。但颁布后产品质量事故依旧不断。
修正型激励
强化 正强化 负强化
玻
璃
与
弱化（惩罚，自然消退）
制
度
绩效管理的重要性
事实决策
评价、检讨、反馈与改善企业与个人绩效
施加压力
不舒服-释放潜能-创造效益
如何实现1+1>2
培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
态度
投入
能力 转化过程
需要 提高 内部转岗
培训发展 内部转岗
培训发展
需要 提高
达到 要求
榜样
工作业绩 (产出指标)
业绩指标 产出
全程绩效管理
绩效管理的作用
帮助建立伙伴关系 对主管
对员工 加深了解职责与目标
传统与现代绩效管理方式的区别
传统绩效管理 单向的
注重性格 注重惩罚 法官的角色
企业原因
能力
需求是否得到 满足
薪酬的公平性 管理机制 环境
只有当您照顾好员工，员工才会 照顾好您的顾客，进而照顾好您 的利润！
人工成本
一条绳上的二个蚱蜢
大河满了小河满
共赢
蛋糕理论
绩效管理——想说爱您不容易
上有政策，下有对策
统计工作量大
很难保证公正性
员工及管理层嫌麻烦
很多地方没法量化
职责没法具体落实
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现代绩效管理 双向的
注重结果 注重改善 教练的角色
第二节 绩效管理的基础工作
——绩效管理您准备好了吗？
推行绩效管理的前提条件
作业标准
工作描述
教育训练
员工参与
信息工作
前提 条件
有效沟通
绩
效
管
理
绩效管理制度的推行与规划
进度管理与 评估安排
最高管理者的支持
详细规划
管理干部的配 合与执行
进行的宣传、 沟通、教育、 训练
团队能量形成与目标关系
组织惰性与个人惰性
沙丁鱼现象
绩效管理的目的
最终目的
提高竞争优势
实现目标
改善技能态度 直接目的
改善业绩 找出差距
纠偏系统 检测系统
绩效管理是不只是对业绩的评估
绩效考核矩阵
榜样 培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
赋予更大 的责任
态度 达到 培训发展 (投入指标) 要求 内部转岗
产生 动机
引发 行为
组织目标的实现 个人需要的满足
毛泽东的农村包围城市
激励的类型
1
内容型 激励
2
过程型
3
行为修 正型
马斯洛的需求理论
自我实现 自尊需求 社会需求 安全需求 生理需求
希望能依自己的性向实现自我， 发挥自己的潜能，不受束缚
自我尊重、自我荣誉、希望得 到别人认可，知道尊重别人
归属感、爱欲—等，希望有情 爱、友谊
绩效管理相关概念
绩效
指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作 结 果，体现对在组织的贡献大小、价值大小
绩效管理 是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断
到评价全过程的组织、协调、控制活动总称
指标
• 组织需要取得绩效的方向
目标
• 在绩效指标的方向上需要达到的境地
绩效管理的理论基础
人性假设
激励原理 心理学——承诺与一致
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报 自己的付出
别人的回报
别与人的付出
小王的不快
$
$
案例：没有见效的奖励
A员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力， 只要有加班一定不会请假的。后来结婚了，现在 公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？
绩效管理
培训课程结构介绍
1 绩效管理的相关概念介绍 2 绩效管理的推行前准备 3 KPI关键指标体系的建立 4 绩效管理的实施 5 绩效考核成功的原则
第一节 绩效管理相关概念
为什么谈绩效
日趋激烈的市场竞争
员工离职率高
员工效率低下 表现不佳
人工成本不停上升 利润却在不停下降
员工离职的原因
个人原因
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问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？
目标管理的激励原理
茫茫转经路！
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内
目
积
生
结
在
标
聚
产
果
需
的
动
行
要
渴
机
为
求
激励的原理图
报酬
未满足 的需要
典型的人性假设理论
Y理论 成就人
X理论
复杂人 5要点
观念人
人性的假设
人在可以懒、不会不懒 人在勤劳无益时，不会不懒 人需要寻找生命的亮点 只有被考核的东西才会被执
行！
案例
您手下三名员工： ——A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
选定推动部门
决定的引入 范围
评估企业的特性 与管理水准
高层介入的必要性
目标由最高层开始 2 上行下效
1 必要性 3
革新意识 4
牵涉到人事制度的改革
如何确保管理干部的配合与执行
必要的宣传 调整心态
最高管理 层的引导
推动部门的选定
企化部门
管理部门 建立跨部门的委员会
教育训练部门 5个可选
Hale Waihona Puke Baidu方向
直属高级主管的单位
不确定感、防护、威胁、危险 等，希望安定、有个家的感觉
衣、食、住、行、睡觉、 呼吸等，希望能解决温饱
案例：激励该从何入手?
您手下三名员工： ——A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
选定推行部门的注意事项
不能是突出 的主要部门
有人缘、 公正
4
求新、求好 求变的个性
以公司整 体来推行
3
2
推行负责人最好是 与高层接近的人
评估企业管理水准
管理水平高与管理 水平低
企业文化
评估企 业管理
水准
企业业务形态 企业规模
推行绩效管理的深度与广度
横向 阶层别
....
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B公司为了鼓励员工能加强质量意识，推出了一 项措施：如何产品不良率低于10PPM，对班组奖 励1000元。但颁布后产品质量事故依旧不断。
修正型激励
强化 正强化 负强化
玻
璃
与
弱化（惩罚，自然消退）
制
度
绩效管理的重要性
事实决策
评价、检讨、反馈与改善企业与个人绩效
施加压力
不舒服-释放潜能-创造效益
如何实现1+1>2
培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
态度
投入
能力 转化过程
需要 提高 内部转岗
培训发展 内部转岗
培训发展
需要 提高
达到 要求
榜样
工作业绩 (产出指标)
业绩指标 产出
全程绩效管理
绩效管理的作用
帮助建立伙伴关系 对主管
对员工 加深了解职责与目标
传统与现代绩效管理方式的区别
传统绩效管理 单向的
注重性格 注重惩罚 法官的角色
企业原因
能力
需求是否得到 满足
薪酬的公平性 管理机制 环境
只有当您照顾好员工，员工才会 照顾好您的顾客，进而照顾好您 的利润！
人工成本
一条绳上的二个蚱蜢
大河满了小河满
共赢
蛋糕理论
绩效管理——想说爱您不容易
上有政策，下有对策
统计工作量大
很难保证公正性
员工及管理层嫌麻烦
很多地方没法量化
职责没法具体落实
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现代绩效管理 双向的
注重结果 注重改善 教练的角色
第二节 绩效管理的基础工作
——绩效管理您准备好了吗？
推行绩效管理的前提条件
作业标准
工作描述
教育训练
员工参与
信息工作
前提 条件
有效沟通
绩
效
管
理
绩效管理制度的推行与规划
进度管理与 评估安排
最高管理者的支持
详细规划
管理干部的配 合与执行
进行的宣传、 沟通、教育、 训练
团队能量形成与目标关系
组织惰性与个人惰性
沙丁鱼现象
绩效管理的目的
最终目的
提高竞争优势
实现目标
改善技能态度 直接目的
改善业绩 找出差距
纠偏系统 检测系统
绩效管理是不只是对业绩的评估
绩效考核矩阵
榜样 培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
赋予更大 的责任
态度 达到 培训发展 (投入指标) 要求 内部转岗
产生 动机
引发 行为
组织目标的实现 个人需要的满足
毛泽东的农村包围城市
激励的类型
1
内容型 激励
2
过程型
3
行为修 正型
马斯洛的需求理论
自我实现 自尊需求 社会需求 安全需求 生理需求
希望能依自己的性向实现自我， 发挥自己的潜能，不受束缚
自我尊重、自我荣誉、希望得 到别人认可，知道尊重别人
归属感、爱欲—等，希望有情 爱、友谊
绩效管理相关概念
绩效
指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作 结 果，体现对在组织的贡献大小、价值大小
绩效管理 是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断
到评价全过程的组织、协调、控制活动总称
指标
• 组织需要取得绩效的方向
目标
• 在绩效指标的方向上需要达到的境地
绩效管理的理论基础
人性假设
激励原理 心理学——承诺与一致
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报 自己的付出
别人的回报
别与人的付出
小王的不快
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案例：没有见效的奖励
A员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力， 只要有加班一定不会请假的。后来结婚了，现在 公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？
绩效管理
培训课程结构介绍
1 绩效管理的相关概念介绍 2 绩效管理的推行前准备 3 KPI关键指标体系的建立 4 绩效管理的实施 5 绩效考核成功的原则
第一节 绩效管理相关概念
为什么谈绩效
日趋激烈的市场竞争
员工离职率高
员工效率低下 表现不佳
人工成本不停上升 利润却在不停下降
员工离职的原因
个人原因
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