风日产现场管理中期规划(发布版)
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3.815 3.830 3.850 3.900 3.930 4.100 4.050 3.960 4.015 4.100 3.900 3.700 2009年 2010 年
必达 挑战1
4.900
开展跨工程联合 改善活动
强化对现场的日常 监察和辅导力度
成本管控精细化 TBD
4.200 4.150 4.100
轮岗前提： ☆3×3L达成 ☆生产条件稳定 （新车量产初期及节 拍调整初期不轮岗）
L水平
训练时间
2、扩大的技能仅在人员缺勤的时候会 使用上，随着时间的推移会出现遗忘， 往往要花很长的时间去再训练才能恢复 到L水平 分钟/台
间隔时间越长， 遗忘程度越高
轮岗原则：循序渐进 1、小组人员由2个到多个逐步增加 2、轮换周期由1周到2小时逐步缩短 3、从作业差异性小的开始到作业差异性 大的 4、从临近岗位到非临近岗位
GK管理看板（含QC园地）
GK管理看板
管理表单标准化
管理表单标教育
表 单 优 管理表单优化原则： 化 ECS（删除不必要的、合并重复的、简化繁琐的） 确保每个表单都能真实、准确、有效、便捷地管控。
目前各班组各类表单合计有300多张，存在不少 设置重复或不合理的地方，管控效率低下。
GK活动综合提案
1增强GK日常管理的有效性 （回归基本的PDCA) 2、管理表单及管理看板的优化 3、强化3级自主诊断方式 4、强化对现场的日常监察和辅导力度
强化现场自主诊断的执行力度
凡例
现场管理活动体系图
管理循环
診断計画
诊断名 科长诊断 系长诊断 班长诊断
实施频次 每系1班/月 所有班组/月 1次/月
科长 ○
GK系长 工程系长 ○ ○ ○
班长 ○ ○ ○
計画 実施後判断 見直し改善 維持管理
担当者 诊断分类
診断指摘 F/B
改善実施
実施後確認
標準化・維持管理・水平展開
成立QC事务局
培诊规 训断划 日常QC活动
人 才 培 养
小组注册登记 课题选定、登记
定期开展QC活动会议 活动按照PDCA循环开展
班长按照QC流程编 写成QC报告 系长指导修改报告 参加发表
QC成员有分工有合作，共 同出谋划策 活动取得原始数据记录有保存 活动取得效益真实可靠 各成员掌握活动流程、工具
4、轮岗形成的团队协作关系会更好。 5、避免长期单一工作产生的无趣及麻木感，开展轮岗长期来看 有助于提升品质。
用最少的资源制造
C
用最少的人力生产 损 失 改 善 技 能 提 升 新 车 试 作 人 员 最 少 化 3.8 用最少的材料生产 设备、能源的消耗最少化
减 少 主 材 工 废
减 少 辅 材 使 用 量
人 才 培 养
GK活动综合提案
1增强GK日常管理的有效性 （回归基本的PDCA) 2、管理表单及管理看板的优化 3、强化3级自主诊断方式 4、强化对现场的日常监察和辅导力度
现场管理成长阶梯
P
A C
P 标准化 A C D 改 善
D
改 善 标准化
人才 培养
人才 培养
人才 培养
要点： 1、标准化不只是局限于员工作业的标准化，管理工作的标准化也同样重要。 2、标准化不只是作成标准作业书或管理基准，更重要的是如何严格执行。 3、标准化只能使工作维持一个稳定的水平，要想得到提升必须开展改善。 4、人才培养是支撑标准化和改善的基石，标准化和改善是人才培养的过程。
班组：
序号 类别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 科长 诊断 系长 诊断 自我 诊断
诊断实施月份：
指摘事项 改善对策 担当 改善完成日期 确认人 备注
GK活动综合提案
1、增强GK日常管理的有效性 （回归基本的PDCA) 2、管理表单及管理看板的优化 3、强化3级自主诊断方式 4、强化对现场的日常监察和辅导力度
2.000
1.795
1.75
2.00
1.500
1.000
0.500
0.300
0.245
0.095
0.272 0.025
0.118
0.124 0.083
0.092 0.052
８ 月
0.061
0.081
0.048
0.079
0.085 0.066
0.032
0.045
0.057
0.000
月 04 年 3月
１ １ 月 05 年 2月
现场管理的PDCA
对策：有效对策及时纳入标准化 对策：通过数据分析挖掘改善点
现状：标准的修订不足
现状：日常数据仅停留在数据的 记录上
指导训练
正常
（日常管理） 异常
设计・部品対策
再指导训练 设备・工艺对策
标准修订
层别
对策：作业观察再教 育、强化执行力 现状：作业观察 挖掘不到改善点
分析
改善
发生源反馈 人 设备 材料 解析
有 异 常 就 停 线
异 常 的 表 面 化
信 息 共 享
快 速 反 馈 机 制
跨 工 程 联 合 改 善 3.4
4M
4 现 状 评 价
3.8
4
4
3.6
3.5
3.5
上下工程的交货、接收基准不统 一，工程间的信息共享不及时， 很少开展跨工程的联合改善活动
Q的活动提案
开展跨工程联合改善活动
上工程
建立满足客户要求的交 货基准
强化对现场的日常监察和辅导力度
现状 现场 事务局 季度诊断 指摘问题点 改善计划 对策检讨 改善计划 现场 理想 现场&事务局 事务局
季度诊断 指摘问题点
改善对策
专项培训 问题点改善确认 对策实施 问题点改 善确认 日常管理 困难反馈 日常现场监察
现场管理目标
09年 10年 11年 12年
教育训练的强化 多能工的活用 管理看板及管理 表单的优化 增强GK日常管 理的有效性 强化3级自主诊 断方式 现场管理 诊断基准完善
由 上 至 下 ， 尽 可 能 细 化 分 解 目 标
理想 预算 差异 工厂目标 改善 差异 车间目标 改善 差异 班组目标 改善 差异 改善 班组实绩 车间实绩 工厂实绩
由 下 至 上 ， 全 员 参 与 改 善
实绩
车间实绩
班组实绩
个人实绩
班组及个人全 员参与式的成 本管理更有利 于找到改善点
个人目标
生 产 管 理
现 场 管 理
工 程 管 理
现场管理的理想姿态
M/s
重视人才
C
用最少的资源制造
T Q
在必要的时候制造后工序必须的产品
全数保证后工序所必须的品质
全数保证后工序所必须的品质
Q
不制造不良 不流出不良 不流接收不良
贯 彻 标 准 作 业
变 更 管 理
贯 彻 品 质 保 证 体 系 3.7
强 化 QRQC
3.150 3.200
3.263
3.200
3.344 3.392
3.300 3.350
3.472
3.600 3.400 3.580
3.640
3.700
3.000 2.732 2.500 2.095
2.25
2.974 2.850
2.90 2.80 2.70
2.340
2.460 2.435
2.50 2.40
跨工程改善小组
基准对应一致
下工程（客户）
建立合符自身要求的接收 基准
收集上工程流出品质数 据
接收下工程（客户）的 反馈信息 信息共享 品质数据实时反馈 每周定期召开会议 检讨上工程流出不良 的对策 对策实施 对策效果确认 有效对策纳入标准化
在必要的时候制造后工序必须的产品
T
优化生产计划 灵 活 应 对 计 划 变 动 3.6 现 状 评 价 多 能 工 活 用 按照计划生产 排 除 异 常 停 止 库存最少化 推 动 小 批 量 生 产 3.7 工 程 内 库 存 最 少 化 3.7 工 程 间 库 存 最 少 化 3.7
作业观察
方法
GK活动综合提案
1增强GK日常管理的有效性 （回归基本的PDCA) 2、管理表单及管理看板的优化 3、强化3级自主诊断方式 4、强化对现场的日常监察和辅导力度
管理表单及管理看板的优化
现状 管理看板优化 理想 推进思路 成立QC小组 P 小集团看板 损失看板 TPM看板 岗位管理看板 日常管理看板 品质管理看板 安全5S管理看板 班组改善看板 （含QC园地） TPM看板 日常管理看板 A 表单及 看板优化 C D
１ １ 月 06 年 2月
１ １ 月 07 年 2月
１ １ 月 08 年 2月
03
wk.baidu.com年 11
１ １ 月
７ 月
５ 月
８ 月
５ 月
５ 月
８ 月
５ 月
８ 月
现场管理过往实绩
襄樊历次GK诊断评价得分
4 3.7032 3.7504 3.5 3.6328 3.5434 3.5992
3.600 3.400 3.300 3.200 3.350 3.580 3.640 3.700 3.750
4.700 4.500 4.300
回归QCC活动的目的
2011 年
挑战2
2012 年
2009-2012年GK活动计划表
准备： GK诊断评价得分 KPI （挑战2） QCC诊断评价得分 商品化总缺点数（件/百台） 3.86 30 6.5 100 2009年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 ○ HD ○ ○ HD&XF ○ ○ 2 3 4 5 实施： 或 ○ 3.96 TBD 7 TBD 2010年 6 7 8 9 10 11 12 1 ○ HD&XF ○ ○ 2 3 4 5 4.1 TBD 7.5 TBD 2011年 6 7 8 9 10 11 12 1 ○ HD&XF ○ ○ 2 3 4 5 4.2 TBD 8 TBD 2012年 6 7 8 9 10 11 12 ○
襄樊实绩 挑战2目标 增长量
3.027
3.000 2.900 2.800
3.1086 3.1662
3.150 3.200
3.249
3.3312
3.3936
3.4618
3 2.73 2.5 2.37
2.350 2.700
2.9 2.81
2
1.79
1.750
1.5
1
0.580
0.5
0.360 0.080 0.090 0.127 0.082 0.058 0.083 0.082 0.062
时 间 遵 守
顺 序 遵 守
3.5
3.7
3.8
3.9
技能扩大训练常常为了训练而 训练，很少派上用场。时间长 了，也容易遗忘。因此整体的 技能水平没有真正提升。
T的活动提案
多能工的活用----开展轮岗活动
现状
1、技能扩大培训
理想
分钟/台
间隔时间短，遗忘程度低， 轮岗后很快恢复到L水平
分钟/台
L水平
训练时间
M\S的活动提案
教育训练的强化
NPW ,6管理,N-TWI, IE\QC\VA改善手法等
自学
日产专家
专项培训、认定
种子讲师
专项培训 专项培训 日常辅导
系长、班长
专项培训 日常辅导
IEGK科工程师
改善实践 自我提升
作业员
M\S的活动提案
回归QCC活动的目的------人才培养
现状： 注重发表
日常QC活动 没有时间开展 没有PDCA QC成员参与率低 手法不熟练 没有活动记录
个人实绩
重视人才
M/s
营造能让员工安心、 没有浪费的工作环境 培养人才 QCC 教 育 训 练 活 用 小 集 团 活 动
确 保 安 全
现 状 评 价
3.9
排 除 困 难 作 业 （ 职 业 病 ） 3.7
创 造 舒 适 工 作 环 境
活 动
3.7
3.6
3.6
3.5
以人才培养为目的的教育训练、 小集团及QCC活动开展得不够充 分，人才成长不明显。
６ 月
0.068
0.082
0.056 0.034
６ 月
0.070 0.047
12 月
0
05 年 3月
06 年 3月
07 年 3月
08 年 3月
６ 月
９ 月
12 月
６ 月
９ 月
12 月
９ 月
12 月
04 年 11 月
10 月
以NPW的理想姿态来规划现场管理
不懈地追求我们的生产体制与客户同步 不懈地把问题表面化并改革
轮岗率目标 2009年 20% 2010年 40% 2011年 60% 2012年 80%
L
训练时间
开展轮岗的好处
1、有利于及时巩固所掌握的技能，灵活对应生产变动。 2、有利于平衡劳动强度，特别是作业性差异大的作业开展轮岗 能够有效防止职业病发生。
3、有利于提升团队士气（不管是轻松的工作和劳累的工作大家 都机会均等，没有抱怨）
设 备 自 主 保 养
能 耗 预 实 算 管 理
3.7 现 状 评 价
3.7
3.7 目前班组都没 有成本目标， 改善缺乏动力
3.6
3.6
3.5
C的活动提案
成本管控精细化------落实到车间班组及个人 现状 预算 差异 工厂目标 改善 上层数据太粗， 改善难以找到 思路 没有目标，改 善没有动力 工厂实绩 实绩
科长
系长
班长
事务局
科长
系长
班长
事务局
科长
系长
班长
事务局
科长
系长
班长
事务局
现场管理科长诊断
计 划
診断
受 診
受 診
确 认
实施计划 課診断ｼｰﾄ
现场管理系长诊断
计划
診断
受診
确认
実施計画書
计划
診断議事録
受診 診断 确认
现场管理班长诊断
强化现场自主诊断问题点的改善管控
G K 自我诊断问题点记录& 改善管控表
东风日产现场管理中期规划
2009年—2012年
制造技术部 NPW推进科 作成：杨展传 2009年2月
现场管理过往实绩
花都历次GK诊断评价得分
4.000 3.701 3.557 3.624 3.656 3.500 3.758
3.750
花都实绩 挑战2目标 增长量
3.057
3.000
3.149 3.202
必达 挑战1
4.900
开展跨工程联合 改善活动
强化对现场的日常 监察和辅导力度
成本管控精细化 TBD
4.200 4.150 4.100
轮岗前提： ☆3×3L达成 ☆生产条件稳定 （新车量产初期及节 拍调整初期不轮岗）
L水平
训练时间
2、扩大的技能仅在人员缺勤的时候会 使用上，随着时间的推移会出现遗忘， 往往要花很长的时间去再训练才能恢复 到L水平 分钟/台
间隔时间越长， 遗忘程度越高
轮岗原则：循序渐进 1、小组人员由2个到多个逐步增加 2、轮换周期由1周到2小时逐步缩短 3、从作业差异性小的开始到作业差异性 大的 4、从临近岗位到非临近岗位
GK管理看板（含QC园地）
GK管理看板
管理表单标准化
管理表单标教育
表 单 优 管理表单优化原则： 化 ECS（删除不必要的、合并重复的、简化繁琐的） 确保每个表单都能真实、准确、有效、便捷地管控。
目前各班组各类表单合计有300多张，存在不少 设置重复或不合理的地方，管控效率低下。
GK活动综合提案
1增强GK日常管理的有效性 （回归基本的PDCA) 2、管理表单及管理看板的优化 3、强化3级自主诊断方式 4、强化对现场的日常监察和辅导力度
强化现场自主诊断的执行力度
凡例
现场管理活动体系图
管理循环
診断計画
诊断名 科长诊断 系长诊断 班长诊断
实施频次 每系1班/月 所有班组/月 1次/月
科长 ○
GK系长 工程系长 ○ ○ ○
班长 ○ ○ ○
計画 実施後判断 見直し改善 維持管理
担当者 诊断分类
診断指摘 F/B
改善実施
実施後確認
標準化・維持管理・水平展開
成立QC事务局
培诊规 训断划 日常QC活动
人 才 培 养
小组注册登记 课题选定、登记
定期开展QC活动会议 活动按照PDCA循环开展
班长按照QC流程编 写成QC报告 系长指导修改报告 参加发表
QC成员有分工有合作，共 同出谋划策 活动取得原始数据记录有保存 活动取得效益真实可靠 各成员掌握活动流程、工具
4、轮岗形成的团队协作关系会更好。 5、避免长期单一工作产生的无趣及麻木感，开展轮岗长期来看 有助于提升品质。
用最少的资源制造
C
用最少的人力生产 损 失 改 善 技 能 提 升 新 车 试 作 人 员 最 少 化 3.8 用最少的材料生产 设备、能源的消耗最少化
减 少 主 材 工 废
减 少 辅 材 使 用 量
人 才 培 养
GK活动综合提案
1增强GK日常管理的有效性 （回归基本的PDCA) 2、管理表单及管理看板的优化 3、强化3级自主诊断方式 4、强化对现场的日常监察和辅导力度
现场管理成长阶梯
P
A C
P 标准化 A C D 改 善
D
改 善 标准化
人才 培养
人才 培养
人才 培养
要点： 1、标准化不只是局限于员工作业的标准化，管理工作的标准化也同样重要。 2、标准化不只是作成标准作业书或管理基准，更重要的是如何严格执行。 3、标准化只能使工作维持一个稳定的水平，要想得到提升必须开展改善。 4、人才培养是支撑标准化和改善的基石，标准化和改善是人才培养的过程。
班组：
序号 类别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 科长 诊断 系长 诊断 自我 诊断
诊断实施月份：
指摘事项 改善对策 担当 改善完成日期 确认人 备注
GK活动综合提案
1、增强GK日常管理的有效性 （回归基本的PDCA) 2、管理表单及管理看板的优化 3、强化3级自主诊断方式 4、强化对现场的日常监察和辅导力度
2.000
1.795
1.75
2.00
1.500
1.000
0.500
0.300
0.245
0.095
0.272 0.025
0.118
0.124 0.083
0.092 0.052
８ 月
0.061
0.081
0.048
0.079
0.085 0.066
0.032
0.045
0.057
0.000
月 04 年 3月
１ １ 月 05 年 2月
现场管理的PDCA
对策：有效对策及时纳入标准化 对策：通过数据分析挖掘改善点
现状：标准的修订不足
现状：日常数据仅停留在数据的 记录上
指导训练
正常
（日常管理） 异常
设计・部品対策
再指导训练 设备・工艺对策
标准修订
层别
对策：作业观察再教 育、强化执行力 现状：作业观察 挖掘不到改善点
分析
改善
发生源反馈 人 设备 材料 解析
有 异 常 就 停 线
异 常 的 表 面 化
信 息 共 享
快 速 反 馈 机 制
跨 工 程 联 合 改 善 3.4
4M
4 现 状 评 价
3.8
4
4
3.6
3.5
3.5
上下工程的交货、接收基准不统 一，工程间的信息共享不及时， 很少开展跨工程的联合改善活动
Q的活动提案
开展跨工程联合改善活动
上工程
建立满足客户要求的交 货基准
强化对现场的日常监察和辅导力度
现状 现场 事务局 季度诊断 指摘问题点 改善计划 对策检讨 改善计划 现场 理想 现场&事务局 事务局
季度诊断 指摘问题点
改善对策
专项培训 问题点改善确认 对策实施 问题点改 善确认 日常管理 困难反馈 日常现场监察
现场管理目标
09年 10年 11年 12年
教育训练的强化 多能工的活用 管理看板及管理 表单的优化 增强GK日常管 理的有效性 强化3级自主诊 断方式 现场管理 诊断基准完善
由 上 至 下 ， 尽 可 能 细 化 分 解 目 标
理想 预算 差异 工厂目标 改善 差异 车间目标 改善 差异 班组目标 改善 差异 改善 班组实绩 车间实绩 工厂实绩
由 下 至 上 ， 全 员 参 与 改 善
实绩
车间实绩
班组实绩
个人实绩
班组及个人全 员参与式的成 本管理更有利 于找到改善点
个人目标
生 产 管 理
现 场 管 理
工 程 管 理
现场管理的理想姿态
M/s
重视人才
C
用最少的资源制造
T Q
在必要的时候制造后工序必须的产品
全数保证后工序所必须的品质
全数保证后工序所必须的品质
Q
不制造不良 不流出不良 不流接收不良
贯 彻 标 准 作 业
变 更 管 理
贯 彻 品 质 保 证 体 系 3.7
强 化 QRQC
3.150 3.200
3.263
3.200
3.344 3.392
3.300 3.350
3.472
3.600 3.400 3.580
3.640
3.700
3.000 2.732 2.500 2.095
2.25
2.974 2.850
2.90 2.80 2.70
2.340
2.460 2.435
2.50 2.40
跨工程改善小组
基准对应一致
下工程（客户）
建立合符自身要求的接收 基准
收集上工程流出品质数 据
接收下工程（客户）的 反馈信息 信息共享 品质数据实时反馈 每周定期召开会议 检讨上工程流出不良 的对策 对策实施 对策效果确认 有效对策纳入标准化
在必要的时候制造后工序必须的产品
T
优化生产计划 灵 活 应 对 计 划 变 动 3.6 现 状 评 价 多 能 工 活 用 按照计划生产 排 除 异 常 停 止 库存最少化 推 动 小 批 量 生 产 3.7 工 程 内 库 存 最 少 化 3.7 工 程 间 库 存 最 少 化 3.7
作业观察
方法
GK活动综合提案
1增强GK日常管理的有效性 （回归基本的PDCA) 2、管理表单及管理看板的优化 3、强化3级自主诊断方式 4、强化对现场的日常监察和辅导力度
管理表单及管理看板的优化
现状 管理看板优化 理想 推进思路 成立QC小组 P 小集团看板 损失看板 TPM看板 岗位管理看板 日常管理看板 品质管理看板 安全5S管理看板 班组改善看板 （含QC园地） TPM看板 日常管理看板 A 表单及 看板优化 C D
１ １ 月 06 年 2月
１ １ 月 07 年 2月
１ １ 月 08 年 2月
03
wk.baidu.com年 11
１ １ 月
７ 月
５ 月
８ 月
５ 月
５ 月
８ 月
５ 月
８ 月
现场管理过往实绩
襄樊历次GK诊断评价得分
4 3.7032 3.7504 3.5 3.6328 3.5434 3.5992
3.600 3.400 3.300 3.200 3.350 3.580 3.640 3.700 3.750
4.700 4.500 4.300
回归QCC活动的目的
2011 年
挑战2
2012 年
2009-2012年GK活动计划表
准备： GK诊断评价得分 KPI （挑战2） QCC诊断评价得分 商品化总缺点数（件/百台） 3.86 30 6.5 100 2009年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 ○ HD ○ ○ HD&XF ○ ○ 2 3 4 5 实施： 或 ○ 3.96 TBD 7 TBD 2010年 6 7 8 9 10 11 12 1 ○ HD&XF ○ ○ 2 3 4 5 4.1 TBD 7.5 TBD 2011年 6 7 8 9 10 11 12 1 ○ HD&XF ○ ○ 2 3 4 5 4.2 TBD 8 TBD 2012年 6 7 8 9 10 11 12 ○
襄樊实绩 挑战2目标 增长量
3.027
3.000 2.900 2.800
3.1086 3.1662
3.150 3.200
3.249
3.3312
3.3936
3.4618
3 2.73 2.5 2.37
2.350 2.700
2.9 2.81
2
1.79
1.750
1.5
1
0.580
0.5
0.360 0.080 0.090 0.127 0.082 0.058 0.083 0.082 0.062
时 间 遵 守
顺 序 遵 守
3.5
3.7
3.8
3.9
技能扩大训练常常为了训练而 训练，很少派上用场。时间长 了，也容易遗忘。因此整体的 技能水平没有真正提升。
T的活动提案
多能工的活用----开展轮岗活动
现状
1、技能扩大培训
理想
分钟/台
间隔时间短，遗忘程度低， 轮岗后很快恢复到L水平
分钟/台
L水平
训练时间
M\S的活动提案
教育训练的强化
NPW ,6管理,N-TWI, IE\QC\VA改善手法等
自学
日产专家
专项培训、认定
种子讲师
专项培训 专项培训 日常辅导
系长、班长
专项培训 日常辅导
IEGK科工程师
改善实践 自我提升
作业员
M\S的活动提案
回归QCC活动的目的------人才培养
现状： 注重发表
日常QC活动 没有时间开展 没有PDCA QC成员参与率低 手法不熟练 没有活动记录
个人实绩
重视人才
M/s
营造能让员工安心、 没有浪费的工作环境 培养人才 QCC 教 育 训 练 活 用 小 集 团 活 动
确 保 安 全
现 状 评 价
3.9
排 除 困 难 作 业 （ 职 业 病 ） 3.7
创 造 舒 适 工 作 环 境
活 动
3.7
3.6
3.6
3.5
以人才培养为目的的教育训练、 小集团及QCC活动开展得不够充 分，人才成长不明显。
６ 月
0.068
0.082
0.056 0.034
６ 月
0.070 0.047
12 月
0
05 年 3月
06 年 3月
07 年 3月
08 年 3月
６ 月
９ 月
12 月
６ 月
９ 月
12 月
９ 月
12 月
04 年 11 月
10 月
以NPW的理想姿态来规划现场管理
不懈地追求我们的生产体制与客户同步 不懈地把问题表面化并改革
轮岗率目标 2009年 20% 2010年 40% 2011年 60% 2012年 80%
L
训练时间
开展轮岗的好处
1、有利于及时巩固所掌握的技能，灵活对应生产变动。 2、有利于平衡劳动强度，特别是作业性差异大的作业开展轮岗 能够有效防止职业病发生。
3、有利于提升团队士气（不管是轻松的工作和劳累的工作大家 都机会均等，没有抱怨）
设 备 自 主 保 养
能 耗 预 实 算 管 理
3.7 现 状 评 价
3.7
3.7 目前班组都没 有成本目标， 改善缺乏动力
3.6
3.6
3.5
C的活动提案
成本管控精细化------落实到车间班组及个人 现状 预算 差异 工厂目标 改善 上层数据太粗， 改善难以找到 思路 没有目标，改 善没有动力 工厂实绩 实绩
科长
系长
班长
事务局
科长
系长
班长
事务局
科长
系长
班长
事务局
科长
系长
班长
事务局
现场管理科长诊断
计 划
診断
受 診
受 診
确 认
实施计划 課診断ｼｰﾄ
现场管理系长诊断
计划
診断
受診
确认
実施計画書
计划
診断議事録
受診 診断 确认
现场管理班长诊断
强化现场自主诊断问题点的改善管控
G K 自我诊断问题点记录& 改善管控表
东风日产现场管理中期规划
2009年—2012年
制造技术部 NPW推进科 作成：杨展传 2009年2月
现场管理过往实绩
花都历次GK诊断评价得分
4.000 3.701 3.557 3.624 3.656 3.500 3.758
3.750
花都实绩 挑战2目标 增长量
3.057
3.000
3.149 3.202