业务为主导 管理是服务

业务为主导管理是服务

“业务是战略执行”。战略制定之后，战略执行是公司的核心工作，而战略执行的重中之重是采购、销售和物流的业务行为。2008年主题应是“业务为主导、管理是服务”。

一直以来，公司内部有个不成文的说法：公司的业务是两条线，一个是基于长期发展和职能管控端；一个是基于现实的采购、销售和物流业务执行端，业务是由这两部分构成的。

基于长期发展和职能管控端，需要了解业务执行端的运行实际、过程、规律，其工作成果通过种种验证最终必须回到业务执行端，二者不可脱离。无论是战略还是管理，其成功的标志是促进业务的正确跟进和快速发展，如果说前者是心、后者是体的话，只有做到“身心合一”，才是一个健康的机体组织。

公司的业务必须、也只能是一个。在战略执行中，业务执行端是公司战略落地的执行主体，是为公司创造商业价值及社会价值的中坚力量，我们必须树立采购、销售和物流系统的主导地位。

由于分工不同，组织中必然存在业务部门和职能管理部门两种部门形态。业务部门通过客户服务直接创造价值，职能管理部门通过对业务部门的服务直接或间接地创造价值。有人认为职能管理部门的职

责是监督和服务，当出现问题时是监督而不能是服务，这是对服务的片面理解。举个例子，当一项制度被触犯、被搁置时，职能管理部门首先要考虑的是这项制度本身的合理性以及现实的运行条件，及时修订以促使它能得到更好地执行，这应该是服务。

我们的目的是建立泰德“诚场”。业务部门对客户开展服务，职能管理部门对业务部门开展服务以建立对客户服务的有力保障，各个部门的目标是一致的，那就是用我们的核心价值观来打造泰德“诚场”，这是泰德文化追求的愿景与使命。但如同足球比赛，位置不同、作用不同，角色自然不同，因此，从战略的角度，我们必须树立以业务为主导、管理是服务的导向。

职能管理部门要通过制度、规则来规范、指导公司的整体运行，但制度化建设不是停留在制度的数量多少、全面与否，它的关键是公司核心价值观的渗透。另一方面，制度化建设并不能涵盖公司所有的执行单元，还需要公司核心价值观来引导我们的执行单元。

职能管理部门服务于业务部门是天然的，而业务部门服务于职能管理部门也是必须的，因为只有你主动提供更充分、更详实的信息与需求，你才可能从职能部门那里获得更多、更好、更周到的服务。对于公司整体而言，服务是全方位的、是无处不在的、是相互的，部门之间都应该是服务的关系，用服务来营造每个单元的“诚场”，只有你服务得越多、越好，才可能获得同样或是更多的服务回报。

公司的核心价值观是“真”、“细”、“德”、“诚”；而服务，则是公司核心价值观的直接行为体现。服务是一种文化承载，它必须培植在每个泰德人的心中。每一个人，无论是高层、中层还是基层，都必须抱有一颗“服务的心”，用“心”去做事，不能因系统、部门、岗位的不同而不同，这是每一个泰德人的责任、义务、能力与素质要求。