公共部门绩效指标
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。
一、绩效指标的要求
3、可评价性 (1)对复杂事物的绩效指标设计应分为基础
指标和评价指标两个层次。基础指标的数 据应由评价对象上报并由计算机采集；评 价指标是对基础指标的再加工。用以综合 反映评价对象业绩和效果。并向评价者提 供的数据。 (2)评价指标通常应采用相对值
关键绩效指标(KPI)的SMART原则
一、绩效指标的要求
2、可测定性 其次，即使有些指标采用了定性标
准．如满意率等，也应通过公式等加以 量化； 最后，必须结合评价对象的行业特征来 设计绩效指标。
一、绩效指标的要求
3、可评价性 可评价性至少应包括：一是绩效指标应
当能为评价所用，二是指标应能概括评 价对象的主要业绩方面，三是指标应具 有区分度，以客观、公正地反映出不同 评价对象在业绩上的差异，评价结果应 当基本符合对象的现状。从技术上说， 必须做到以下几点：
案例：警察服务绩效的测量指标
投入： A、预算支出；B、设施、设备与交通工
具;C、人员数目以及所花费的时间数 产出： A、巡逻的小时数；B、对提供警察服务
的要求的反应；C、调查过的犯罪；D、 搜捕的人数；E、参与到预防犯罪活动中 的人员
案例：警察服务绩效的测量指标
结果： A、因犯罪而导致的死亡和伤残；B、因 犯罪而失去的财产价值、 C、每100000人口中实施犯罪行为的人 数；D、消灭犯罪行为的比率；E、反应 时间 F、市民满意率
第四章 公共部门绩效指标
一、绩效指标的设计原则 二、绩效指标设计方法 三、绩效指标权重和标准设定
一、绩效指标的设计原则
1、系统性 绩效指标的系统性包括两层含义：一是
要全面评价政府或部门绩效往往需多项 指标，每项指标描述的是业绩或效果的 一个方面：二是指标是一个有机整体， 符合逻辑上的一致性要求。 突出重点，切忌纷繁复杂
5、影响（impacts）：一个组织、社会 或一个系统的项目活动对组织外部产生 的作用。这些结果可能是希望达到的， 也可能是不希望达到的。
逻辑分Biblioteka Baidu过程
投入 活动
产出
结果和影响
计划的工 作
期望的结果
产出到结果，必须考虑到以下两个要素：
（1）时间要素。项目的产出与结果之间存在相关 性，但需要有一定时间才能达到预定结果。时间 越长，结果越明显。
逻辑分析法是用来分析一个项目的投入、 过程以及期望结果（短期、中期和长期） 之间关系的系统方式。
1、投入(inputs):一个项目直接运作需要 而且可以获得的资源，包括人力、资金以 及组织资源。
2、项目活动（activity）：如何进行运作， 包括项目执行中的过程、工具、事件、技 术和行动等。
（二）平衡计分卡
平衡计分卡操作流程：明晰组织使命、战 略和重要的绩效领域—— 从四个层面确定 各个领域目标——分解目标并根据目标设 定具体绩效指标—— 根据绩效指标确定工 作方案和任务——对绩效进行跟踪评估并 进行修正完善——调动一切资源确保战略 和使命的完成。
（二）平衡计分卡
平衡计分卡提供了一种全面的评价体系， 它分别从财务、客户、内部流程和学习增 长这四个视角向组织内各层次的人员传递 组织的战略以及每一步骤中他们各自的使 命，最终帮助组织达成其目标，平衡计分 卡能使组织管理层有效地跟踪财务目标， 同时关注关键能力的进展。并开发对未来 成长有利的无形资产。
一、绩效指标的要求
2、可测定性 可测定性也称可验证性．一是指可以通
过指标来认知和测定公共部门业绩。测 定的方法应当是可操作的。二是指当不 同人应用同一方法来测量同一对象 时．获得的结果应是一致的。绩效指标 设计要达到上述要求，我们必须做到： 首先，绩效指标应优先考虑采用定量标 准，而不是定性标准；
S代表具体（Specific），指绩效考核要 切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量（Measurable），指绩效 指标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的；
关键绩效指标(KPI)的SMART原则
A代表可实现（Attainable），指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或 过低的目标；
（一）逻辑分析法
3、产出（outputs）：项目活动的直接产生 物，包括项目可能带来的各种服务的类型、水 平。
4、结果（outcomes）：项目对象的属性， 包括行为、知识、技能、状态和功能水平等的 变化。通常短期结果在1~3年可以看到，中期 结果是4~6年，长期结果是7~10年。
（一）逻辑分析法
案例：警察服务绩效的测量指标
效率： A、受理一个案件的成本、消灭一次犯罪的成
本； B、消灭一次犯罪所耗费的人员与时间 解释性变量： A、人口的年龄与阶层；B、失业率；C，家庭
数目、公司数目；D、低于贫困线的人口比率； E、地理区域；F、辖区内财产的价值
（二）平衡计分卡
平衡计分卡以组织的使命和战略为出发点， 把组织发展战略转化为可衡量的目标，通 常从财务、客户、内部经营过程和学习与 增长四个层面(角度)确定组织的发展目标； 再将这些组织目标变成一个个绩效指标， 逐层落实到下级部门，直至个人的具体工 作，下属部门和个人的平衡计分卡设置都 要体现出实施组织战略的构想。
（二）平衡计分卡
其四个层面的指标体系紧密相连，具有深层 的哲学含意和内在关系，即学习与成长解决 企业长期生命力的问题，是提高企业内部管 理能力的基础；企业通过管理能力的提高为 客户提供更大的价值；客户的满意导致企业 良好的财务效益的；企业合理高效内部流程 保证产品的高质量按时交付和售后服务，而 这又有赖于企业高素质的职员的努力工作； 高质量的职员必须通过不断地学习和培训。
R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实 实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限（Time bound），注重完成绩 效指标的特定期限。
二、绩效指标设计方法
指标主要来自于公共部门制定的发展战 略目标的细化和具体化。
（一）逻辑分析法 （二）平衡计分卡 （三）德尔菲法
（一）逻辑分析法
（2）客户、使用者和其他相关利益者的活动。
案例：警察服务绩效的测量指标
警察的责任分析： A、预防犯罪活动 B、侦查犯罪活动 C、拘捕罪犯 D、参与司法程序 E、保护维护宪法者 F、帮助那些不能照顾自己和受到人身伤
害威胁的公民
案例：警察服务绩效的测量指标
G、控制交通 H、解决家庭、朋友和邻里的日常纠纷 I、在社区居民中培养并保持安全感 J、推进并保持公民秩序
一、绩效指标的要求
3、可评价性 (1)对复杂事物的绩效指标设计应分为基础
指标和评价指标两个层次。基础指标的数 据应由评价对象上报并由计算机采集；评 价指标是对基础指标的再加工。用以综合 反映评价对象业绩和效果。并向评价者提 供的数据。 (2)评价指标通常应采用相对值
关键绩效指标(KPI)的SMART原则
一、绩效指标的要求
2、可测定性 其次，即使有些指标采用了定性标
准．如满意率等，也应通过公式等加以 量化； 最后，必须结合评价对象的行业特征来 设计绩效指标。
一、绩效指标的要求
3、可评价性 可评价性至少应包括：一是绩效指标应
当能为评价所用，二是指标应能概括评 价对象的主要业绩方面，三是指标应具 有区分度，以客观、公正地反映出不同 评价对象在业绩上的差异，评价结果应 当基本符合对象的现状。从技术上说， 必须做到以下几点：
案例：警察服务绩效的测量指标
投入： A、预算支出；B、设施、设备与交通工
具;C、人员数目以及所花费的时间数 产出： A、巡逻的小时数；B、对提供警察服务
的要求的反应；C、调查过的犯罪；D、 搜捕的人数；E、参与到预防犯罪活动中 的人员
案例：警察服务绩效的测量指标
结果： A、因犯罪而导致的死亡和伤残；B、因 犯罪而失去的财产价值、 C、每100000人口中实施犯罪行为的人 数；D、消灭犯罪行为的比率；E、反应 时间 F、市民满意率
第四章 公共部门绩效指标
一、绩效指标的设计原则 二、绩效指标设计方法 三、绩效指标权重和标准设定
一、绩效指标的设计原则
1、系统性 绩效指标的系统性包括两层含义：一是
要全面评价政府或部门绩效往往需多项 指标，每项指标描述的是业绩或效果的 一个方面：二是指标是一个有机整体， 符合逻辑上的一致性要求。 突出重点，切忌纷繁复杂
5、影响（impacts）：一个组织、社会 或一个系统的项目活动对组织外部产生 的作用。这些结果可能是希望达到的， 也可能是不希望达到的。
逻辑分Biblioteka Baidu过程
投入 活动
产出
结果和影响
计划的工 作
期望的结果
产出到结果，必须考虑到以下两个要素：
（1）时间要素。项目的产出与结果之间存在相关 性，但需要有一定时间才能达到预定结果。时间 越长，结果越明显。
逻辑分析法是用来分析一个项目的投入、 过程以及期望结果（短期、中期和长期） 之间关系的系统方式。
1、投入(inputs):一个项目直接运作需要 而且可以获得的资源，包括人力、资金以 及组织资源。
2、项目活动（activity）：如何进行运作， 包括项目执行中的过程、工具、事件、技 术和行动等。
（二）平衡计分卡
平衡计分卡操作流程：明晰组织使命、战 略和重要的绩效领域—— 从四个层面确定 各个领域目标——分解目标并根据目标设 定具体绩效指标—— 根据绩效指标确定工 作方案和任务——对绩效进行跟踪评估并 进行修正完善——调动一切资源确保战略 和使命的完成。
（二）平衡计分卡
平衡计分卡提供了一种全面的评价体系， 它分别从财务、客户、内部流程和学习增 长这四个视角向组织内各层次的人员传递 组织的战略以及每一步骤中他们各自的使 命，最终帮助组织达成其目标，平衡计分 卡能使组织管理层有效地跟踪财务目标， 同时关注关键能力的进展。并开发对未来 成长有利的无形资产。
一、绩效指标的要求
2、可测定性 可测定性也称可验证性．一是指可以通
过指标来认知和测定公共部门业绩。测 定的方法应当是可操作的。二是指当不 同人应用同一方法来测量同一对象 时．获得的结果应是一致的。绩效指标 设计要达到上述要求，我们必须做到： 首先，绩效指标应优先考虑采用定量标 准，而不是定性标准；
S代表具体（Specific），指绩效考核要 切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量（Measurable），指绩效 指标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的；
关键绩效指标(KPI)的SMART原则
A代表可实现（Attainable），指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或 过低的目标；
（一）逻辑分析法
3、产出（outputs）：项目活动的直接产生 物，包括项目可能带来的各种服务的类型、水 平。
4、结果（outcomes）：项目对象的属性， 包括行为、知识、技能、状态和功能水平等的 变化。通常短期结果在1~3年可以看到，中期 结果是4~6年，长期结果是7~10年。
（一）逻辑分析法
案例：警察服务绩效的测量指标
效率： A、受理一个案件的成本、消灭一次犯罪的成
本； B、消灭一次犯罪所耗费的人员与时间 解释性变量： A、人口的年龄与阶层；B、失业率；C，家庭
数目、公司数目；D、低于贫困线的人口比率； E、地理区域；F、辖区内财产的价值
（二）平衡计分卡
平衡计分卡以组织的使命和战略为出发点， 把组织发展战略转化为可衡量的目标，通 常从财务、客户、内部经营过程和学习与 增长四个层面(角度)确定组织的发展目标； 再将这些组织目标变成一个个绩效指标， 逐层落实到下级部门，直至个人的具体工 作，下属部门和个人的平衡计分卡设置都 要体现出实施组织战略的构想。
（二）平衡计分卡
其四个层面的指标体系紧密相连，具有深层 的哲学含意和内在关系，即学习与成长解决 企业长期生命力的问题，是提高企业内部管 理能力的基础；企业通过管理能力的提高为 客户提供更大的价值；客户的满意导致企业 良好的财务效益的；企业合理高效内部流程 保证产品的高质量按时交付和售后服务，而 这又有赖于企业高素质的职员的努力工作； 高质量的职员必须通过不断地学习和培训。
R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实 实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限（Time bound），注重完成绩 效指标的特定期限。
二、绩效指标设计方法
指标主要来自于公共部门制定的发展战 略目标的细化和具体化。
（一）逻辑分析法 （二）平衡计分卡 （三）德尔菲法
（一）逻辑分析法
（2）客户、使用者和其他相关利益者的活动。
案例：警察服务绩效的测量指标
警察的责任分析： A、预防犯罪活动 B、侦查犯罪活动 C、拘捕罪犯 D、参与司法程序 E、保护维护宪法者 F、帮助那些不能照顾自己和受到人身伤
害威胁的公民
案例：警察服务绩效的测量指标
G、控制交通 H、解决家庭、朋友和邻里的日常纠纷 I、在社区居民中培养并保持安全感 J、推进并保持公民秩序