情境领导培训课程

情境领导
案例1
• 你是一个18岁女孩,有娴熟驾驶技术,且经常有责任心,在 过去你从来不迟回家,今天晚上你借家里的车，朋友去电 影院,却迟了45分钟才回来,你妈妈:
• 1、告诉你回来晚了，重申家规，并且一周内不许用车 • 2、告诉你她很担心，并要求，如果估计回来晚了，预先
通知她，这是很重要的。听你迟到的原因，但看你是否明 白她的期望。
讨论
R4的员工有哪些需求？
●期望有变化与挑战 ●期望有一位较象良师与同事的领导者，而
不是老板 ●得到他人的感谢 ●有自主权及权威 ●被信赖
Case:张三，最近工作经常早退，一个月晚 交工作三次，工作业绩也老是不能完成。 看来，他对他的工作越来越不满意。而 且会公然拒绝主管的要求……
• 员工状态1（R1）：没能力、没意愿或不安
这样来做 • 4、随她去吧，家务做好做坏无所谓
第一单元
• 领导认知：新时代的领导者
忙
乱
老板
烦
累
• 巴顿将军 • • 刘备
应如何管理
强势领导 民主领导(和平型)
“在某个阶段,某一种管理方式是对的”
驾驭变化
• 任何一个公司都很难保持一成不变的动作,却期待结果有 所变化;
• 变化促进发展; • 领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化; • 变化产生对新概念、新技能的需要； • 变化的过程中，领导需要时间反醒。
-指挥者 -批评家 -法官 -裁判
领导的角色
-促进者 -支持者 -合作伙伴 -教练
定义ห้องสมุดไป่ตู้
• 领导(Leadership):
领导是一个影响的过程,即与人们同心协力,共同实 现其个人目标与组织目标的过程
有效的领导是根据被领导者个人 或团队绩效的需求，适当地调整自 己的行为。
技术技能
人际技能
概念技能
高阶管理层 中阶管理层 初阶管理层
非管理层
第二单元 员工诊断技术
员工状况如何
有什么样的员工？ • 没信心的好员工（老请示汇报）
不会干，会干，没信心，人际关系不确定 • 新员工
热情洋溢，积极主动犯错误 • 感觉被遗忘的老员工（停职留薪） • 抱怨人生
包打听，抱怨不断不同员工，不同方式对待
讨论
• 如果比尔盖茨来我们公司应聘，要不 要聘用？
指标：
自觉独立完成工作 维持高水平表现 负责任且乐于工作 积极应对，以结果为导向 主动汇报工作进展 乐意分享工作经验 报喜也报忧
讨论
当部属对某项目标或任务的达成处于R4阶段时 他有什么优点或特色？
*有高度的技巧与能力 *持续有好的绩效与表现 *可以成为别人的典范与良师 *可以独立自主，并让主管有时间协助他人 *以他们高昴的士气来激励他人
案例4
• 小张上班经常迟到，每次问他，每次都有无法查证的理由， 不是家属生病，就是路上堵车，而且近期在同事中经常发 牢骚，抱怨，影响了其他员工的工作情绪，如果你是他的 领导，你该如何处理？
• 1、把他叫到办公室，与其沟通，告诉他以后上班不要迟 到，并对他以后的工作给以期许
• 2、当着同事的面，批评他，并告诉他，下次再迟到给予 他严厉处罚
指标：
工作表现不够水准 工作拖延或完不成工作 对工作感到恐慌、有疑问 方向不清楚 方法不明确 逃避或推卸责任 防卫心强、好辩论、抱怨
• 3、对他的这件事不闻不问，也不去理会他 • 4、把他叫到办公室，鼓励他好好工作
案例5
• 我是一个上高中的学生，每次我妈妈叫我做家务，我都偷 偷的溜出去，或者是应付一下了事，我想，当我有这样一 个女儿时我该怎么办？
• 1、坐下来好好跟她沟通，听听她的想法，并提出做家务 的重要性
• 2、严厉的要求女儿，必须做，负责会有严重的后果 • 3、把她叫到房间，先做给她看，并要求她以后必须按照
江河与领导风格
• 1、不停地流动和变化 • 2、确定的方向，快速前进 • 3、丰富与多样性
管理与领导的区别
• 管理注重效率 • 注重系统、结构和流程 • 接受现状 • 运用制度 • 依靠控制 • 着眼于短期 • 问如何与何时 • 运用职位权力
领导要求效率 创新 强调发展 强价值观和理念 培养信任 立足于长远 问什么和为什么 展示人格魅力
• 能力、意愿 • 诊断员工状态的两把尺子
员工状态，在接受负责并执行一项具体工作或活动时所表 现出的能力与意愿程度.
员工状态
目的
目标
能 力
知动 识机
经验 承诺
意 职能
愿
技能
信心
正在执行
能做
职责
诊断员工状态的基础：细分工作
• 第一阶段：职位、角色或职能 • 第二阶段：工作、目标或目的 • 第三阶段：活动、行动或环节
案例3
• 我刚来上班，工作都不太了解，但我会尽力去完成指定的 工作，我来找领导问一些关于工作的建议，领导说：
• 1、你把你的想法写个报告给我，去做就是啦 • 2、我来告诉你怎么来完成工作，我也会注意你的建议和
意见，我也能解释某些工作的道理，着重在你怎样处理指 定的工作上。 • 3、我会给你一些做什么和怎么做的特殊建议，到我办公 室来 • 4、说说你的顾虑，我们共同讨论，并处理你的工作问题， 你是有才能的，这些努力是学习新工作在所难免的。
• 3、与你就今晚的电影进行聊天，探询将来如果估计要回 来晚，她能做些什么事
• 4、让你知道，你终于回来了，她很高兴，解释因你迟回 家且未打电话，她担心你出事，不把此事件当成大话题。
案例2
• 本月初我接了一个新项目，几个星期来我至少跟领导联系了3次了。我 感觉项目进展顺利，但多跟领导联系，心理比较踏实，比较有信心。 目前我的项目进展很不错，今天我又来找领导了，他说： 1、虽然你有能力处理该项目，但我会经常确认，以了解你做到怎么样。 2、以我过去管理类似项目的经验，我应该再给你些意见，特别指南， 下午请来我办公室。 3、相信你有能力来处理该项目，不过说来听听也无妨，你可以自己做 决定。 4、你今天对完成项目又有何感受？又有哪些特别想法，我们一起讨论 吧。
员工行为判断基准
• 员工个人效能＝意愿X能力 • 意愿＝吸引＋专注＋兴奋 • 能力＝知识＋经验＋技巧
四种员工状态
Case:罗达是一家公司的部门经理。在公 司工作九年了，是逐步上升到经理的， 他受到团队成员的尊重。突然公司合并， 两个月前新来1个经理成为他的上司。
• 员工状态（R4）：有能力、有意愿并自信