管理授权的6大悖论 二组

研究性学习结题论文课题题目:生活中的悖论问题

研究小组成员：二20班学生

指导教师：曹诗友王振华胡振义主导学科：数学

二20班第二小组

宁陵县高级中学

管理授权的6大悖论

第二小组

相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。

汉高祖刘邦有一句经典名言：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”与其相反的是项羽，当初凭着个人英雄主义，势力一度膨胀——客观地说，个人英雄主义在创业初期确实取得很大的作用。但关键是势力壮大、地盘扩大后，面对纷繁复杂的战争形势，他应该及时培养人才，授之予权，通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。刘邦的高明正是在于：授权、并且很好地掌控。

相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。

其实，说到授权，大部分人都知道它的重要性。现在许许多多的领导者在企业壮大后也尝试着授权，可事实上授权问题至今仍然阻碍着中国企业特别是民营企业的发展。笔者当初在海尔公司任职时，基本上不存在授权问题，因为该公司每一个职位的权限范围规定的很清楚。比如你是产品经理，你手上有多少资源，你的费用审批额度、你掌握的客户返利额度等一清二楚，你只要按计划实施，没有人会横插一手。后来笔者先后服务过几家民营企业，深感授权问题在民营企业是个很大的问题：强势的企业领导往往能创造优秀的业绩，可是往往正是因为其强势，就很难放心地让手下人独当一面，于是企业里太多的是没有思路的“二传手”，而“二传手”的没思路又使得企业领导常常琐事缠身，到处“救火”，没有时间思考战略性、方向性的问题。当企业发展到一定规模，瓶颈就逐渐暴露出来。而授权之所以困扰很多民企，这中间往往隐藏着六大悖论：

1）能力悖论：很多领导者觉得下属“能力不够，不能胜任”，于是很多一般性的、例行性的任务都被批上“重大任务”的华丽外衣，非自己亲自操刀不可。例如我曾服务过的一个涂料企业，年产值也有好几亿了，可是市场部任何一分钱的费用投放都必须由老板亲自审核、定夺（应该说每一笔费用发生时都

必须知会老板，这是无可厚非的，但如果很小的一笔费用都必须由老板决策是

否该花、怎么花，那企业就有授权问题了）。于是每天办公室被踩破门槛，老

板从一大早至少忙到晚上8点，不亦乐乎！真正成为一个运筹帷幄、不下市场的大师。其实，对下属的能力担心是很不应该的：如果他可以培养，而你却不给

他独立解决问题的锻炼机会，那是你用人失败；如果他不可调教，那你更失败，因为你根本不该招聘这个人，或者即使招聘了也应该及时撤换！

2）责任悖论：有些领导者会认为“现在的员工哪有几个能把工作当成事业的，企业不是他的，他怎么能象我这么尽心？”他们担心下属敷衍了事，工作

态度不行。——根据马斯洛需求理论，“自我实现”是一个人的最高需求，每

一个有抱负的职业经理人都希望有施展才华的空间。如果你怀疑他的责任心，

不敢给他授权，那么出了问题他将会以“这件事情我无权管辖，我不负责任”

为借口而推卸责任，长此以往，员工的责任心将会散失殆尽，这种结果是领导

者一手造成的。相反地，当你信任他，赋予其权力时，他的责任心将在追求成

就感的过程中发挥的淋漓尽致！并且这样长期的有效授权，有利于企业营造权

责明确的文化氛围。

3）效率悖论：很多领导者会认为：“做这件事我轻车熟路，效率高，还是我自己来吧！”——这是一种比较常见的“短视”行为！其实刚开始下属可能

表现的比你亲力亲为差，但如果你悉心指导，当他逐渐上手了，你将会很轻松；同时由于领导者腾出更多的时间在“搭班子、定战略”上，从而使整个团队的

效率能大幅提高。

4）失控悖论：一方面是担心“放权容易控制难，权力一放，就很难保证还能按自己的意思操作，很容易失控，如果什么事都由自己亲力亲为来完成，哪

怕是累一点，总归比较放心”。另一方面是担心权力放出去之后，会削弱自己

在公司中的权威，以前的“我中心”会变成“他中心”。并且由于业绩是经理

人做出来的，自己没有了成就感。——那只能说明你的企业还缺乏优秀的授权

机制，你对企业的控制管理水平已不能适应企业发展的需要，因此只能准备着

永远当“救火队长”。

5）腐败悖论：“绝对的权力等于绝对的腐败”，这是企业授权过程中骇人听闻的一句话，也是让企业领导在授权上犹豫不决的一个悖论。——现代企业

管理是董事会、监事会、总经理三权分立的模式，只要做好监督机制建设，腐

败就会被控制，况且，我们不能因噎废食。

6）“亮剑”悖论：领导者总是希望受权人“剑锋所指，所向披靡”，将每一件事情做圆满、做完美；一旦出现一些小的失误，马上就会抛出一句：“你看，一给他权力就犯错，还是收吧！”——其实，很多时候一些小的失误并不

影响大局，并不阻碍业绩的最终达成，当经理人出现“偏差”时，作为领导应

该站在高处给予点拨，而不是马上“横插一手”或“收回权力”。毕竟，新手

上路要懂得扶一把、送一程，否则他永远也成长不了。

那么，对于这个“烫手山芋”般的授权问题，我们应该建立什么样的授权机制呢？好的授权机制应该是一环扣一环的过程。第一步是计划。这里包括

三方面内容：一是授权计划，即明确责、权、利，确定好受权人的权限范围。

二是授权目标，即受权人运用权力后要达到的目标。三是受权计划，即受权人

在接受组织赋予的权力之后，就必须向授权人提交施政计划或方案（提示：

“授权”与“受权”是两个相反的概念）。

第二步是监督与检查。计划只是纸面上的东西，真功夫在于执行的效果，所以授权后就必须加强监督和检查，以免偏离原先设定好的轨道。那么如何有

效监控呢？一是通过完善的汇报制度来监控，并且在汇报过程中加强沟通。二

是对阶段目标完成情况进行检查。三是对市场进行不定期的走访，及时发现问题。四是设立专门的职能部门来进行监控，比如：通过设立市场部，对销售部

门的市场推进进行督导，通过设立品管部对生产部的产品质量进行把关，通过

设立审计部，对相关部门的费用发生情况进行监控。但监督与检查要有一个度，其作为企业管理的一个重要和正常的环节和手段，不能演变成“疑神疑鬼”的

地步。

第三步是指导与沟通——在指导的过程中沟通，在沟通的过程中指导。指导是为了使授权计划更好地完成，使授权机制成功运行的重要环节。但指导

有一个度的问题，指导的重点在于“点拨”，不能成为“干涉”。所以领导者

一要善于为下属提供方向性的建议；二是能站在高处，帮忙下属及时发现偏差，发现存在的问题；三是当下属发生错误时，真心诚意地和他们一起寻找产生错

误的原因，避免再犯，并思考杜绝此类错误再发生的方法。

而相对于指导来说，沟通甚至更加重要！很多时候领导者会觉得他已经给经理人很多权力了，但经理人还是觉得没有给他足够的权力，于是矛盾就出

来了。其实授权的度是很不好把握的，运用之妙，存乎一心！所以此时解决这

对矛盾的关键手段就是沟通，授权双方通过把问题摆在桌面进行分析，并且设

身处地的为对方考虑一番，就肯定会找出双方接受的方法。同时在任务执行过