彭维刚策略与组织理论研究进程.ppt
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09MBA战略管理ppt
管20理20学/1院0/3 雷星晖
—零基预算（ZBB—Zero-based budgeting）： 新型预算方法。
⊙假定各种预算的历史规模对未来的资源利用 和安排没有影响。
⊙ZBB要求管理者根据成本/效益和资源的可替 代原则来制定和调整他们的预算，前期已 存在的预算并不是进行预算调整的基础。
⊙基础预算概览（based budge review）：有选 择地使用ZBB。（基础预算执行结果不超 过预定的控制标准时，则使用；否则要作 调整）。
—战略工作站（strategy workshop）使管理人员 作为一个团体参与到对组织新战略的规划中， 即规划战略时应包括对管理人员的规划和培 训。
管20理20学/1院0/3 雷星晖
3．网络分析 ——关键路线分析（CPM—critical path method-analysis）
• 是一种项目规划技术，它将项目分解成各项活动 ，然后以网络的形式表示这些活动和它们之间的 相互关系。
变化类型，以及如何管理它们就显得非常重要。
管20理20学/1院0/3 雷星晖
通过本章学习，学员应掌握： 1．在战略变动时，如何通过计划来重新分配资源
，即掌握如何在组织的不同战略业务单位之间分 配资源，以及如何在不同部门、职能或项目之间 分配资源。在此，以前章节所讲述的均衡分析、 组合分析和价值链分析将作为主要的分析工具。
的规划方法的一致性。
• 例：产品投放市场过程中的资源一体化
管20理20学/1院0/3 雷星晖
产品投放市场过程中的资源一体化
管20理20学/1院0/3 雷星晖
—资源规划从何处开始并不重要，产品开发计 划可能要求按图示的各种联系重复多次。
—由于管理某项单个价值活动的责任在组织中 被分割了，因此，这些部门的不同观点和 目标也应该在规划过程中进行统一。
lecture2PPT教学课件
2020/12/09
15
明茨伯格和沃特斯在其有影响力的文章《战略： 刻意追求与自然浮现》（of strategies: deliberate and emergent）中，第一次明确的讨论了这一问题。他 们指出，要在刻意的的战略和自然浮现的战略之 间作出区分。当实现了的战略完全是按照预想进 行时，我们可以说是“刻意追求的战略”，但是， 实现了的战略还可以是“预想之外或未经预想” 的，明茨伯格和沃特斯将此称为“自然浮现的战 略”。
2020/12/09
8
• 这种方法的缺点是，这一方法要求企业的高层管理人 员制订战略时必须深思熟虑，战略方案务必完善，并 且还要对下属各部门提供详尽的指导。同时，这一方 法也约束了各部门的手脚，难以发挥中下层管理人员 的积极性和创造性。
2、自下而上的方法。这是一种先民主后集中的方法。在 制订战略时，企业最高管理层对下属部门不作硬性的 规定，而是要求各部门积极提交战略方案。
2020/12/09
9
企业最高管理层在各部门提交战略方案的基础上，加 以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改 后加以确认。
• 这种方法的优点是，能够充分发挥各个部门和各级管 理人员的积极性和创造性，集思广益。同时，由于的 制订战略方案有广泛的群众基础，在战略实施过程中 也容易得到贯彻和落实。
2020/12/09
5
• 除了一般的环境因素外，企业还要考虑内部的额 影响因素。特别是，企业的文化和个人的价值观 念是企业内部重要的影响因素。其中，企业文化
是企业组织中员工共同的价值观念和行为规范， 对整个战略活动过程都不可避免的产生影响。而
企业管理人员，特别是高层领导人的个人的价值
观念、报负和胆识，对企业战略的形成与实施也
谈判各阶段的策略与技巧ppt课件
1948年底，国民党政府又任命他为行政院政务委员兼 司法部长，他拒绝到任，并于一年后辗转到达北京， 担任了中华人民共和国外交部顾问兼条约委员会委员。
1954年当选全国人民代表大会代表、人大常委会
法案委员会委员。他是第三、四届政协委员。
此后，历任第一届全国人民代表大会代表、法案
委员会委员，第三、四届中国人民政治协商会议全国
2、称赞法---通过称赞对方来削弱对方的心理 防线，从而焕发出对方的谈判热情，调动对方 的情绪，营造热烈的气氛。出自肺腑的赞美， 总是能产生意想不到的奇效。人一旦被认可其 价值时，总是喜不自胜。
东南亚某个国家的华人企业想要为日本一著
名电子公司在当地做代理商。双方几次磋商均
未达成协议。在最后的一次谈判中，华人企业
正当各国法官争论激烈之际，梅法官提议道： 以日本降时各受降国签字顺序排列法庭座次最 为合理。中国受害最深，付出牺牲最大，没有 日本无条件投降，就没有今天的审判。如果大 家不同意，以体重来排，体重居中，体轻居旁， 我排在旁边心安理得，好向国家交待，国家不 愿意可以找个肥胖的来代替我。大家听完哄堂 大笑，按体重是不可能的，但按受降顺序还比 较有道理一点。
1972年，尼克松在第一次访问中国下飞机时， 要警卫人员把守机舱门，不让其他人下来，以 便突出他一下飞机就主动地伸出手来和周总理 握手的场面。握手的动作持续的时间不过几秒 钟，却给这次谈判创造了一个良好的开端。
周总理与他见面时的第一句话是：“您从大洋 彼岸伸出手来和我握手。我们已经25年没有联 系了。”
四、商务谈判开局阶段策略
（一）协商式开局：是指以协商、肯定的语言 进行陈述，使对方对己方产生好感，创造双方 对谈判的理解充满“一致性”的感觉，从而使 谈判双方在友好、愉快的气氛中展开谈判工作。
战略管理讲授大纲(PPT 174)(1)
“五事”与企业竞争
五事 军 事 斗 争
企业竞争
道 战争是否争议；上下 企业经营是否符合国家政策
意志是否统一；
导向经营方针是否符合世界要
求；管理思想、方法是否先进
天 自然气候及客观形势 企业所处的政治、经济、政
策、法律等条件
地 地形地势
企业地理位置、资源状况、
布局、市场、交通
将 将帅的智、信、仁、
企业领导的素质及能力
一、企业经营思想 二、企业经营战略目标 三、企业使命（企业任务）
战略管理讲授大纲(PPT 174)(1)
第五节 企业战略思维的模式
一、战略思维方法 1、系统性思维 2、超前性思维 3、创造性思维
二、战略思维的两种基本模式（战略管理理论的两大学派） 1、战略思维的工业组织模式 2、战略思维的资源依赖模式
不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，
三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，
不知者不胜。主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵
众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣”。（《孙子
兵法。计篇》）。孙子把决定和影响战争胜负主要因素概括为
“五事”、“七计”，并且说“夫未战而庙算胜者，得算多也；
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战略管理讲授大纲(PPT 174)(1)
宏观经济上战略正确与否 微观经济上战略正确与否 进入现代社会以来战略一词逐渐被人们广泛应用于军事 以外的领域，包括政治、经济、科技、社会发展等。战略也 就演变成为泛指重点的带全局性或决定全局的谋划。
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战略管理讲授大纲(PPT 174)(1)
二、产生与发展 从时间上看，它萌芽于20世纪30年代，形成于60～70年代， 从国家来说，它产生于经济发达的美国，1938年美国管理 学家切斯特·巴纳德在《经理的职能》一书中首次提出企业战略 的问题——战略因素理论。60年代以来战略管理理论经历了以 下五代发展过程。 1．60年代初第一代战略管理理论出现——资源配置战略学 派。 1962年美国企业经营史学家钱德勒出版了《战略与结构》一 书，第一次给企业经营战略下定义“决定企业的长期基本目标与 目的，选择企业达到这些目标所循的途径，并为实现这些目标 与途径而对企业重要资源进行分配”，这一概念着重于企业成长 方式和资源管理主要贡献在于为企业战略管理研究开辟了道路， 奠定了基础。1965美国学者安索夫中版了《企业战略论》首次 提出战略管理是企业制胜的关键。
《战略策略规划流程》课件
战略策略规划的重要 性
战略策略规划对于组织的成功 至关重要，它能够指导组织在 不确定的环境中发展和取得竞 争优势。
实施效果评估
通过定期评估战略实施的效果， 我们可以及时调整和改进战略， 以确保目标的实现。
战略策略规划的未来 发展方向
未来，随着市场和环境的变化， 我们需要不断更新和调整战略 策略规划，以适应新的挑战和 机遇。
规划前的准备工作
组织内部环境分析
仔细评估内部因素，如资源、能力和文化，以确定我们的优势和弱点。
组织外部环境分析
研究市场趋势、竞争对手和行业变化，洞察外部机会和威胁。
SWOT分析
结合内外部环境分析，进行SWOT分析，识别战略制定的机会和挑战。
制定战略目标
分析目标
通过分析我们的现状和战略，确 立明确的目标，为战略规划奠定 基础。
3 选择最佳战略
仔细评估战略选项的优缺 点，并选择最佳战略，具 体考虑资源和风险。
实施战略
1
分配资源
根据战略需求，合理配置组织资源，确保实施顺利进行。
2
管理实施过程
建立有效的实施计划，确保战略得到按时和按计划地执行。
3
跟进战略实施
定期跟踪和评估战略的实施进度，及时调整和纠正战略执行中的问题。
总结
设定目标
制定具体、执行。
建立目标层次结构
将目标分解为层次结构，确保每 个目标都与组织的整体战略一致。
制定战略
1 分析竞争环境
深入了解竞争对手，并分 析他们的策略、优势和弱 点，以制定有效的对策。
2 制定战略选项
基于充分的分析和研究， 制定多个战略选项，以应 对不同的机会和挑战。
《战略策略规划流程》 PPT课件
《策略思维》教育培训必备书籍ppt模板
应对复杂问题
面对复杂多变的问题时，策略思维能够帮助个人和组织理清思路， 把握关键要素，有效应对挑战。
培养创新思维
1 2 3
激发创新灵感
通过学习《策略思维》，个人和组织能够培养创 新思维，不断探索新的可能性，开拓新的领域。
突破思维定势
策略思维鼓励跳出传统思维框架，挑战既定观念 和做法，有助于个人和组织突破思维定势，实现 创新发展。
THANKS
谢谢您的观看
风险评估
对风险发生的可能性和影响程度进行 量化评估。
案例分析与实践
经典案例回顾
分析历史上著名的博弈案例，如 “囚徒困境”等。
实际应用案例
结合现实生活中的例子，展示博弈 论在实际决策中的应用。
实践操作指导
提供实际操作方法和技巧，帮助读 者将理论知识应用于实践中。
03
教育培训中《策略思维》的应 用
培训师如何运用《策略思维》
学员如何学习《策略思维》
学员应认真阅读《策略思维》的书籍和相关资料，深入理解策略思维的理论基础和 实践应用。
学员应积极参与培训活动，通过实践锻炼策略思维能力，并将所学知识应用到日常 生活和工作中。
学员应学会反思和总结，发现自己在策略思维方面的不足，并寻求改进的方法和途 径。
《策略思维》在教育领域的价值
适应变化
在快速变化的环境中，创新思维是个人和组织保 持竞争力的关键。策略思维能够帮助个人和组织 适应变化，抓住机遇。
提升团队协作与沟通
提高团队协作效率
策略思维强调团队成员间的有效沟通与协作，有助于提高团队协作 效率，共同达成目标。
增强沟通能力
通过学习《策略思维》，个人和组织能够掌握沟通技巧和方法，更 好地表达自己的观点和建议，促进团队内部的交流与合作。
面对复杂多变的问题时，策略思维能够帮助个人和组织理清思路， 把握关键要素，有效应对挑战。
培养创新思维
1 2 3
激发创新灵感
通过学习《策略思维》，个人和组织能够培养创 新思维，不断探索新的可能性，开拓新的领域。
突破思维定势
策略思维鼓励跳出传统思维框架，挑战既定观念 和做法，有助于个人和组织突破思维定势，实现 创新发展。
THANKS
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风险评估
对风险发生的可能性和影响程度进行 量化评估。
案例分析与实践
经典案例回顾
分析历史上著名的博弈案例，如 “囚徒困境”等。
实际应用案例
结合现实生活中的例子，展示博弈 论在实际决策中的应用。
实践操作指导
提供实际操作方法和技巧，帮助读 者将理论知识应用于实践中。
03
教育培训中《策略思维》的应 用
培训师如何运用《策略思维》
学员如何学习《策略思维》
学员应认真阅读《策略思维》的书籍和相关资料，深入理解策略思维的理论基础和 实践应用。
学员应积极参与培训活动，通过实践锻炼策略思维能力，并将所学知识应用到日常 生活和工作中。
学员应学会反思和总结，发现自己在策略思维方面的不足，并寻求改进的方法和途 径。
《策略思维》在教育领域的价值
适应变化
在快速变化的环境中，创新思维是个人和组织保 持竞争力的关键。策略思维能够帮助个人和组织 适应变化，抓住机遇。
提升团队协作与沟通
提高团队协作效率
策略思维强调团队成员间的有效沟通与协作，有助于提高团队协作 效率，共同达成目标。
增强沟通能力
通过学习《策略思维》，个人和组织能够掌握沟通技巧和方法，更 好地表达自己的观点和建议，促进团队内部的交流与合作。
《战略管理知识体系》课件
战略管理的定义
战略管理是一个系统的过程，包括战略规划、战略实施、战略控制和战略反馈。这个过程起始于对企业外部环境和内 部条件的全面分析，目的是制定和实施企业战略，最终实现企业的使命和目标。
战略管理的定义
战略管理不仅关注企业短期的财务目标，更关注企业长期的竞争优势和价值创造。它强调企业应从整体 、系统和长远的角度出发，分析和应对复杂的外部环境和内部条件，以实现可持续发展。
战略管理的层次
公司层战略
01
关注整个企业的方向和架构，主要涉及业务组合、公司多元化
、协同效应等。
业务层战略
02
关注单一业务单元如何在特定市场中获得竞争优势，涉及竞争
策略、市场定位等。
职能层战略
03
关注各个职能部门如何支持企业战略的实施，如人力资源、研
发、营销等。
02
战略分析工具
PEST分析
Policy
战略变革的阻力及应对策略
总结词
战略变革的阻力及应对策略探讨了企业在实施战略变革时可能遇到的阻碍以及应对这些 阻碍的方法。
详细描述
战略变革的阻力包括组织惯性、利益相关者的抵制、资源限制等。为了克服这些阻力， 企业需要采取一系列应对策略，如加强沟通与宣传、提供培训和激励措施、优化组织结 构和流程等。同时，领导者在推动战略变革过程中也扮演着关键角色，需要具备远见卓
案例三：亚马逊的创新战略
总结词
持续创新、客户至上、全渠道布局
详细描述
亚马逊始终坚持创新理念，不断推出新产品 和服务，满足客户需求。同时，亚马逊注重 客户体验，通过优化网站界面、提高物流配 送效率等方式提升客户满意度。此外，亚马 逊还积极布局全渠道销售，将线上和线下销
售有机结合，实现全渠道融合。
战略管理是一个系统的过程，包括战略规划、战略实施、战略控制和战略反馈。这个过程起始于对企业外部环境和内 部条件的全面分析，目的是制定和实施企业战略，最终实现企业的使命和目标。
战略管理的定义
战略管理不仅关注企业短期的财务目标，更关注企业长期的竞争优势和价值创造。它强调企业应从整体 、系统和长远的角度出发，分析和应对复杂的外部环境和内部条件，以实现可持续发展。
战略管理的层次
公司层战略
01
关注整个企业的方向和架构，主要涉及业务组合、公司多元化
、协同效应等。
业务层战略
02
关注单一业务单元如何在特定市场中获得竞争优势，涉及竞争
策略、市场定位等。
职能层战略
03
关注各个职能部门如何支持企业战略的实施，如人力资源、研
发、营销等。
02
战略分析工具
PEST分析
Policy
战略变革的阻力及应对策略
总结词
战略变革的阻力及应对策略探讨了企业在实施战略变革时可能遇到的阻碍以及应对这些 阻碍的方法。
详细描述
战略变革的阻力包括组织惯性、利益相关者的抵制、资源限制等。为了克服这些阻力， 企业需要采取一系列应对策略，如加强沟通与宣传、提供培训和激励措施、优化组织结 构和流程等。同时，领导者在推动战略变革过程中也扮演着关键角色，需要具备远见卓
案例三：亚马逊的创新战略
总结词
持续创新、客户至上、全渠道布局
详细描述
亚马逊始终坚持创新理念，不断推出新产品 和服务，满足客户需求。同时，亚马逊注重 客户体验，通过优化网站界面、提高物流配 送效率等方式提升客户满意度。此外，亚马 逊还积极布局全渠道销售，将线上和线下销
售有机结合，实现全渠道融合。
行政管理考研贸大行管彭向刚《领导科学概论》课件
第五章领导体制第一节领导体制概述（一）含义：领导系统中以领导权限划分为基础所形成的组织机构设置和制度安排。
理解领导体制概念，需把握三点：①领导体制实质是领导权限划分（核心）。
②领导体制是领导系统内部的组织结构设置。
③领导体制是一种制度安排。
（二）领导体制与相关概念辨析1.领导体制与领导机制领导机制就是对领导系统中以领导活动为核心的各相关因素之间的动态联系的抽象。
两者联系：①从概念内涵上，领导体制内在地包含了领导机制②从领导活动运行的角度看，两者相互依存相互影响相互作用。
2.领导体制与领导制度宏观的领导制度：在一定历史条件下形成的规范领导活动的体系微观的领导制度：领导活动中要求大家共同遵守的行动准则从宏观来看，领导制度外延大于领导体制，制度决定体制从微观来看，领导制度外延小于领导体制，领导体制就是关于领导权限划分及其实现途径的实现途径的制度体系，内在的包含了一系列具体制度。
（本节侧重于微观）二、领导体制的内容（一）领导组织原则：①目标性原则（目标一致）②完整统一原则③业务内容分类原则④适应性原则⑤高效率原则。
（二）领导机构的组成：①决策机构②咨询机构（条件：相对独立性；敢于直言善于咨询）③执行机构④信息机构⑤监督机构(三)领导组织结构A.领导组织结构包括两种基本关系：①纵向的领导隶属关系②横向的协作关系。
B.两个变量：①领导层级：即领导层次。
②领导跨度，即领导幅度。
C.领导层及和领导跨度成反比。
决定了两种基本组织结构形式①锥形：1.跨度小，层级多2.注重集权和控制②扁平型：1.跨度大，层级少。
2.注重分权和协调。
D.常见的具体组织结构形式：①直线式：即层次制是金字塔是组织结构。
（如军队）特点：各职位按垂直系统直线排列。
优点:指挥统一，权责明确，便于监督缺点：上级领导陷入日常事务，不能集中精力思考重大问题。
适用于重复单一固定模式工作。
②职能式：即分职制（如国务院各大部委）特点：按照专业分工设置相应部门，实行专业分工，代替全能领导者优点：工作人员熟悉业务，能做出权威决定，提高效率。
《项目学习策略》课件
项目总结报告
撰写项目总结报告，向相关人员展示项目成果 和效益。
资源管理
确定项目所需的资源，进行预算控制和风险管 理。
目标设定
定ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ项目目标
明确项目的目标和期望结果，使团队明确项目 的方向。
制定可行的计划
制定详细的项目计划，确定里程碑和关键路径， 确保项目按计划进行。
确认项目周期
根据项目的需求和资源，确定项目的时间周期。
设定项目里程碑
将项目按阶段进行分解，设立里程碑来监控项 目进展。
团队构建
1
确定角色和责任
定义每个团队成员的角色和责任，确保
招募或分配团队成员
2
团队的清晰分工。
根据项目需求，招募合适的团队成员或
者合理分配已有资源。
3
建立沟通机制
确立高效的沟通渠道和流程，促进团队 成员之间的信息交流和协作。
进度规划
1
制定详细进度计划
详细规划项目工作的时间和资源，确保
确定可交付成果物
2
任务按时完成。
明确项目的交付成果物，确保项目的可
交付物符合质量标准。
3
分配任务和负责人
将项目任务分解给团队成员，并明确责
确认里程碑和关键路径
4
任人。
识别项目中的关键里程碑和路径，以确 保项目进展顺利。
资源管理
1
确定资源需求
分析项目所需的资源，制定相应的资源
预算设置和控制
2
需求计划。
对项目进行预算设定和控制，确保资源
的合理利用。
3
风险评估和管理
识别和评估项目风险，并制定相应的风
项目绩效评估与控制
4
险管理策略。
定期对项目进行绩效评估和控制，确保 项目目标的实现。
撰写项目总结报告，向相关人员展示项目成果 和效益。
资源管理
确定项目所需的资源，进行预算控制和风险管 理。
目标设定
定ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ项目目标
明确项目的目标和期望结果，使团队明确项目 的方向。
制定可行的计划
制定详细的项目计划，确定里程碑和关键路径， 确保项目按计划进行。
确认项目周期
根据项目的需求和资源，确定项目的时间周期。
设定项目里程碑
将项目按阶段进行分解，设立里程碑来监控项 目进展。
团队构建
1
确定角色和责任
定义每个团队成员的角色和责任，确保
招募或分配团队成员
2
团队的清晰分工。
根据项目需求，招募合适的团队成员或
者合理分配已有资源。
3
建立沟通机制
确立高效的沟通渠道和流程，促进团队 成员之间的信息交流和协作。
进度规划
1
制定详细进度计划
详细规划项目工作的时间和资源，确保
确定可交付成果物
2
任务按时完成。
明确项目的交付成果物，确保项目的可
交付物符合质量标准。
3
分配任务和负责人
将项目任务分解给团队成员，并明确责
确认里程碑和关键路径
4
任人。
识别项目中的关键里程碑和路径，以确 保项目进展顺利。
资源管理
1
确定资源需求
分析项目所需的资源，制定相应的资源
预算设置和控制
2
需求计划。
对项目进行预算设定和控制，确保资源
的合理利用。
3
风险评估和管理
识别和评估项目风险，并制定相应的风
项目绩效评估与控制
4
险管理策略。
定期对项目进行绩效评估和控制，确保 项目目标的实现。
彭维刚策略与组织理论研究进程
(R. Tung, 2005, Asia Pacific Journal of Management)
• What are the significant and important trends that have broad implications for theory and practice in the future?
•Keiretsu •networks
•Japan •(Peng et al.
•2001 JIM)
•Chaebol •diversification •South Korea
•(Lee et al. •2008 JWB)
•
Strategy/OT
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
research © Mike W. Peng 2019/11/23 星期六 2019/11/23 星期六 2019/11/24
•
China/Asia researchers need more self-confidence
• Self-confidence: Meyer (2006 APJM) • Debate in APJM (2007/4, 25th anniversary)
– But you don’t want to do your advisor’s research
•
Strategy/OT
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
research © Mike W. Peng 2019/11/23 星期六 2019/11/23 星期六 2019/11/24
•
Guidelines on topic selection
• Example of a recent stream
• What are the significant and important trends that have broad implications for theory and practice in the future?
•Keiretsu •networks
•Japan •(Peng et al.
•2001 JIM)
•Chaebol •diversification •South Korea
•(Lee et al. •2008 JWB)
•
Strategy/OT
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
research © Mike W. Peng 2019/11/23 星期六 2019/11/23 星期六 2019/11/24
•
China/Asia researchers need more self-confidence
• Self-confidence: Meyer (2006 APJM) • Debate in APJM (2007/4, 25th anniversary)
– But you don’t want to do your advisor’s research
•
Strategy/OT
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
research © Mike W. Peng 2019/11/23 星期六 2019/11/23 星期六 2019/11/24
•
Guidelines on topic selection
• Example of a recent stream
彭维刚策略与组织理论研究进程
– From diversification premium to diversification discount during institutional transitions Lee; Peng; & Lee; 2008 JWB
Strategy/OT research © Mike W Peng 2020/3/23 2020/7/16
Peng 2003 AMR
Peng; Lee; & Wang 2005 AMR
Trabold 2002 JIBS – A test of
Meyer & Peng 2005 JIBS
Peng & Ilinitch
Lee; Peng; & Barney 2007 AMR
Peng; Wang; & Jiang 2008 JIBS
THEORY PAPERS: The growth of the firm Peng & Heath 1996 AMR Institutional transitions and strategic choices Peng 2003 AMR An institutionbased view of IB strategy Peng et al 2008 JIBS
Japan Peng et al
2001 JIM
Chaebol diversification South Korea
Lee et al 2008 JWB
Strategy/OT research © Mike W Peng 2020/3/23 2020/7/16
8
FROM CHINA STRATEGY TO GLOBAL STRATEGY
• The relationship over time and around the world
Strategy/OT research © Mike W Peng 2020/3/23 2020/7/16
Peng 2003 AMR
Peng; Lee; & Wang 2005 AMR
Trabold 2002 JIBS – A test of
Meyer & Peng 2005 JIBS
Peng & Ilinitch
Lee; Peng; & Barney 2007 AMR
Peng; Wang; & Jiang 2008 JIBS
THEORY PAPERS: The growth of the firm Peng & Heath 1996 AMR Institutional transitions and strategic choices Peng 2003 AMR An institutionbased view of IB strategy Peng et al 2008 JIBS
Japan Peng et al
2001 JIM
Chaebol diversification South Korea
Lee et al 2008 JWB
Strategy/OT research © Mike W Peng 2020/3/23 2020/7/16
8
FROM CHINA STRATEGY TO GLOBAL STRATEGY
• The relationship over time and around the world
第六章组织工作
目录 第一节 组织结构的要素 第二节 组织设计与组织结构的类型 第三节 影响组织结构的权变因素 第四节 组织结构的新变化
PPT文档演模板
第六章组织工作
第一节 组织结构的要素
组织包含有两个最重要的内容 ➢ 组织结构（Organization Structure） ➢ 组织工作（Organizing）
组织结构
✓ 服务于公司战略目标； ✓ 是描述组织的框架体系； ✓ 对组织绩效有显著影响； ✓ 应与时俱进，适时而变； ✓ 可以被分解成三部分：复
杂性、正规化和集权化。
组织工作
✓ 其最重要的内容是组织设 计；
✓ 当管理者建立新的组织或 是改变原有的组织结构时
✓ 组织设计需要决定组织的 层次、相应的部门。
在某些典型的制造业则往往是按工艺流程或设备划分部门的。
上图所示是汽车装配厂按业务流程所划分的四个部门：1. 采购，2. 冲压和车身制造 3. 装配，4. 检验装运。
按设备划分部门的一个典型例子是电子数据处理部门。在许多大公司都有这样的部
PPT文档演模板
第六章组织工作
第二节 组织设计与组织结构的类型
PPT文档演模板
第六章组织工作
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构
➢ 分公司（Divisional Structure），也称事业部式结构，是由自我包容的单位或 公司组成的组织设计类式。伴随着企业从单一产品生产到分方式
客户结构
地理结构
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工作标准化(摩登时代)
✓ 通过操作说明、工作说明等各种规定 让员工的工作程序标准化。 ✓ 如果每个员工都能完成所 承担的工作，协调就自然 达成。
✓ 利用教育训练将工作人 员必要的技能和知识标 准化，以便他们可以从
组织的战略管理基础知识(ppt 33页)
10
企业一般环境分析，亦称宏观环境分析，分析可以 围绕着下面五个方面：
（1）政治因素：世界政治格局、国内政治环境、形势和 行为。
（2）经济因素：世界的经济发展、全球经济一体化趋向 等，国家的经济调节政策社会和个人购买力等。
（3）社会文化因素：宗教信仰、文化背景、风俗习惯、 不同地区的语言、文字、教育水平等。
企业竞争优势与四方面的因素有关 ； 企业竞争优势分析最常用的三种方法。
4．企业核心能力分析
“能力是一组技能和技术的集合体，而不是单个分散的技能 或技术”。
一项技能要真正成为“核心”能力，必须经受三项考验 。 核心能力的三个层次 。
14
第三节 战略制定
组织的总体战略 组织战略的分解 组织的信息化战略
13
1．企业资源和能力分析
企业资源有有形资源和无形资源，最重要的资源是人力资源。 所谓企业能力是指能够把企业资源加以统筹整合以完成预期
任务和目标的技能。企业的能力集中体现在管理能力。
2．价值链分析
企业的活动分成创造价值的基本活动和支持基本活动得以顺 利进行的支持活动。
3．企业竞争优势分析
战略计划与企业战略管理：
在多种经营的大型企业里，企业战略管理在三个层次上展 开，即企业总部、经营单位和职能部门，因此就会有企业总 部的总体战略目标与计划、经营单位的经营战略目标与计划 和职能部门的职能战略目标与计划。为了保证这三方面的战 略目标与计划相互衔接、密切配合，一般都采用一定的程序 来制定企业的战略计划。
的竞争优势是什么？ （8）对公众形象的关注：组织是否对社会、社区和环境负责？ （9）对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？
9
二、组织的外部环境分析
我们把对组织外部环境和内部条件的分析 叫作战略分析。外部环境分析的目的是趋 利避害，即通过分析，抓住机会，避免威 胁。
企业一般环境分析，亦称宏观环境分析，分析可以 围绕着下面五个方面：
（1）政治因素：世界政治格局、国内政治环境、形势和 行为。
（2）经济因素：世界的经济发展、全球经济一体化趋向 等，国家的经济调节政策社会和个人购买力等。
（3）社会文化因素：宗教信仰、文化背景、风俗习惯、 不同地区的语言、文字、教育水平等。
企业竞争优势与四方面的因素有关 ； 企业竞争优势分析最常用的三种方法。
4．企业核心能力分析
“能力是一组技能和技术的集合体，而不是单个分散的技能 或技术”。
一项技能要真正成为“核心”能力，必须经受三项考验 。 核心能力的三个层次 。
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第三节 战略制定
组织的总体战略 组织战略的分解 组织的信息化战略
13
1．企业资源和能力分析
企业资源有有形资源和无形资源，最重要的资源是人力资源。 所谓企业能力是指能够把企业资源加以统筹整合以完成预期
任务和目标的技能。企业的能力集中体现在管理能力。
2．价值链分析
企业的活动分成创造价值的基本活动和支持基本活动得以顺 利进行的支持活动。
3．企业竞争优势分析
战略计划与企业战略管理：
在多种经营的大型企业里，企业战略管理在三个层次上展 开，即企业总部、经营单位和职能部门，因此就会有企业总 部的总体战略目标与计划、经营单位的经营战略目标与计划 和职能部门的职能战略目标与计划。为了保证这三方面的战 略目标与计划相互衔接、密切配合，一般都采用一定的程序 来制定企业的战略计划。
的竞争优势是什么？ （8）对公众形象的关注：组织是否对社会、社区和环境负责？ （9）对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？
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二、组织的外部环境分析
我们把对组织外部环境和内部条件的分析 叫作战略分析。外部环境分析的目的是趋 利避害，即通过分析，抓住机会，避免威 胁。
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军事战略概念 ---对战争全局的策划和指挥.依据敌对双方的军 ---对战争全局的策划和指挥. 对战争全局的策划和指挥 政治,经济,地理等因素, 事,政治,经济,地理等因素,照顾战争全局的 各方面,规定军事力量的准备和运用. 各方面,规定军事力量的准备和运用. ---指导战争全局的方略. ---指导战争全局的方略.战争指导者为达成战争的 指导战争全局的方略 政治目的, 政治目的,依据战争规律所制定的和采取的准备 和实施战争的方针,政策和方法. 和实施战争的方针,政策和方法.
27
8,权势学派
权势学派对战略的认识 战略采取正式形式,运用具体的使对手难堪的手段; 战略采取正式形式,运用具体的使对手难堪的手段; 在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人; 在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人; 在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略. 在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略.
2
80's 战略管理降温 * 80 s 战略管理降温
---作用不明显 ---作用不明显 ---多样化效果不好 ---多样化效果不好 ---日本经验 ---日本经验 ---太重视财务目标 ---太重视财务目标
* 90's 重振 90 s
科技发展, --- 科技发展,信息化 经济一体化' --- '经济一体化' 经济一体化 --- 结构调整
目标
战略任务
目前 位置 表1-1战略的定位概念
到达 方式
负责人 任务
执行 结果
未来 位置
12
(4)战略是观念 (4)战略是观念 强调企业最高层管理人员的个性对形成组织特 性的影响,以及组织特性差别对企业存在的目的, 性的影响,以及组织特性差别对企业存在的目的, 企业的社会形象,发展远景的影响. 企业的社会形象,发展远景的影响. 战略过程的有效性取决于战略观念的共享程度 以及共同的战略观念转化为共同行动的程度. 以及共同的战略观念转化为共同行动的程度.
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8,权势学派
权势学派对战略的认识 战略采取正式形式,运用具体的使对手难堪的手段; 战略采取正式形式,运用具体的使对手难堪的手段; 在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人; 在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人; 在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略. 在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略.
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80's 战略管理降温 * 80 s 战略管理降温
---作用不明显 ---作用不明显 ---多样化效果不好 ---多样化效果不好 ---日本经验 ---日本经验 ---太重视财务目标 ---太重视财务目标
* 90's 重振 90 s
科技发展, --- 科技发展,信息化 经济一体化' --- '经济一体化' 经济一体化 --- 结构调整
目标
战略任务
目前 位置 表1-1战略的定位概念
到达 方式
负责人 任务
执行 结果
未来 位置
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(4)战略是观念 (4)战略是观念 强调企业最高层管理人员的个性对形成组织特 性的影响,以及组织特性差别对企业存在的目的, 性的影响,以及组织特性差别对企业存在的目的, 企业的社会形象,发展远景的影响. 企业的社会形象,发展远景的影响. 战略过程的有效性取决于战略观念的共享程度 以及共同的战略观念转化为共同行动的程度. 以及共同的战略观念转化为共同行动的程度.
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Japan (Peng et al.
2001 JIM)
Chaebol diversification South Korea
(Lee et al. 2008 JWB)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
8
FROM CHINA STRATEGY TO GLOBAL STRATEGY
Firm growth & social networks
(Peng & Luo 2000 AMJ)
Organizational
learning (Luo & Peng
1999 JIBS)
Corporate governance (Peng 2004
SMJ)
Organizational slack (Tan & Peng 2003 SMJ)
M. W. Peng (2005)
Asia Pacific Journal of Management (vol. 22: 123-141)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
9
Frontiers of strategy/OT research
• The relationship over time and around the world
The scope of the firm over time (Peng, Lee, & Wang 2005 AMR) Research in Central and Eastern Europe (Meyer & Peng 2005 JIBS) Bankruptcy laws and entrepreneurship (Lee, Peng, & Barney 2007 AMR)
Lee, Peng, & Barney (2007 AMR)
Peng, Wang, & Jiang (2008 JIBS)
• Qualitative: Peng (1997 OS)
• Quantitative: Luo & Peng (1999 JIBS)
Peng & Luo (2000 AMJ)
Tan & Peng (2003 SMJ)
4
Research Formulation
• Minimum standards:
– “That’s interesting!” – 4 - 6 smart people test
• Maximum goals:
– “I’ll never think about the issue the same way again!” – Publication becomes a ritual citation (e.g., Barney,
Challenges in Strategy and Organization Theory Research
Mike W. Peng
Provost’s Distinguished Professor of Global Strategy University of Texas at Dallas
Editor-in-Chief, Asia Pacific Journal of Management /~mikepeng
• How much research attention has the topic received so far?
• What is my competitive advantage in this area?
• Am I truly passionate and excited about the topic?
– Stay away from simple linear relationship – Strategic choices during institutional transitions
• Example of a recent stream
– What determines the scope of the firm over time? (Peng, Lee, & Wang, 2005 AMR)
Strategic groups
(Peng, Tan, & Tong 2004 JMS)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
7
20-15
Geographic & substantive Figure 20.6
diversification
THEORY PAPERS: Strategy research in emerging economies (Wright et al. 2005 JMS)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
11
Data issues
• Qualitative: Peng (1997 OS)
• Quantitative/survey: Luo & Peng (1999 JIBS); Peng & Luo
(2000 AMJ); Peng, Buck, & Filatotchev (2003 JWB); Peng, Tan, & Tong (2004 JMS)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
1
Macro organizational research
• Strategy and OT: Boundaries are blurred
• The big question: What determines the success and failure of firms around the world? (Peng, 2004, JIBS)
Interlocks Hong Kong (Au et al. 2000 APJM)
Internationalization
Thailand (Peng et al. 2001 APJM)
Corporate governance
Russia (Peng et al. 2003 My experience and advice: Be programmatic in your research
– Of course, you will learn from and collaborate with your advisor as a PhD student
– But you don’t want to do your advisor’s research
– What determines the scope of the firm over time and around the world? An Asia Pacific perspective (Peng & Delios, 2006 APJM)
– From diversification premium to diversification discount during institutional transitions (Lee, Peng, & Lee, 2008 JWB)
• Special issue: Wright, Filatotchev, Hoskisson,
& Peng (2005 JMS)
•
Textbook: 2006: Global Strategy
Strategy/OT research © Mike W. Peng
Export strategies (dissertation) Peng & Ilinitch (1998 JIBS)
Trabold (2002 JIBS) – A test of Peng & Ilinitch
Peng, Hill, & Wang (2000 JMS) Peng & York (2001 JIBS)
Peng, Zhou, & York (2006 JWB) -- A replication of Trabold
5
A programmatic research strategy
Emerging markets strategies
• Conceptual: Peng & Heath (1996 AMR)
Peng (2003 AMR)
Peng, Lee, & Wang (2005 AMR)
Meyer & Peng (2005 JIBS)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
10
China/Asia researchers need more self-confidence
• Self-confidence: Meyer (2006 APJM) • Debate in APJM (2007/4, 25th anniversary)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
2
Guidelines on topic selection
(R. Tung, 2005, Asia Pacific Journal of Management)
• What are the significant and important trends that have broad implications for theory and practice in the future?
Peng (2004 SMJ)
Tong, Reuer, & Peng (2007 AMJ)
Peng, Zhang, & Li (2007 MOR)
2001 JIM)
Chaebol diversification South Korea
(Lee et al. 2008 JWB)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
8
FROM CHINA STRATEGY TO GLOBAL STRATEGY
Firm growth & social networks
(Peng & Luo 2000 AMJ)
Organizational
learning (Luo & Peng
1999 JIBS)
Corporate governance (Peng 2004
SMJ)
Organizational slack (Tan & Peng 2003 SMJ)
M. W. Peng (2005)
Asia Pacific Journal of Management (vol. 22: 123-141)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
9
Frontiers of strategy/OT research
• The relationship over time and around the world
The scope of the firm over time (Peng, Lee, & Wang 2005 AMR) Research in Central and Eastern Europe (Meyer & Peng 2005 JIBS) Bankruptcy laws and entrepreneurship (Lee, Peng, & Barney 2007 AMR)
Lee, Peng, & Barney (2007 AMR)
Peng, Wang, & Jiang (2008 JIBS)
• Qualitative: Peng (1997 OS)
• Quantitative: Luo & Peng (1999 JIBS)
Peng & Luo (2000 AMJ)
Tan & Peng (2003 SMJ)
4
Research Formulation
• Minimum standards:
– “That’s interesting!” – 4 - 6 smart people test
• Maximum goals:
– “I’ll never think about the issue the same way again!” – Publication becomes a ritual citation (e.g., Barney,
Challenges in Strategy and Organization Theory Research
Mike W. Peng
Provost’s Distinguished Professor of Global Strategy University of Texas at Dallas
Editor-in-Chief, Asia Pacific Journal of Management /~mikepeng
• How much research attention has the topic received so far?
• What is my competitive advantage in this area?
• Am I truly passionate and excited about the topic?
– Stay away from simple linear relationship – Strategic choices during institutional transitions
• Example of a recent stream
– What determines the scope of the firm over time? (Peng, Lee, & Wang, 2005 AMR)
Strategic groups
(Peng, Tan, & Tong 2004 JMS)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
7
20-15
Geographic & substantive Figure 20.6
diversification
THEORY PAPERS: Strategy research in emerging economies (Wright et al. 2005 JMS)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
11
Data issues
• Qualitative: Peng (1997 OS)
• Quantitative/survey: Luo & Peng (1999 JIBS); Peng & Luo
(2000 AMJ); Peng, Buck, & Filatotchev (2003 JWB); Peng, Tan, & Tong (2004 JMS)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
1
Macro organizational research
• Strategy and OT: Boundaries are blurred
• The big question: What determines the success and failure of firms around the world? (Peng, 2004, JIBS)
Interlocks Hong Kong (Au et al. 2000 APJM)
Internationalization
Thailand (Peng et al. 2001 APJM)
Corporate governance
Russia (Peng et al. 2003 My experience and advice: Be programmatic in your research
– Of course, you will learn from and collaborate with your advisor as a PhD student
– But you don’t want to do your advisor’s research
– What determines the scope of the firm over time and around the world? An Asia Pacific perspective (Peng & Delios, 2006 APJM)
– From diversification premium to diversification discount during institutional transitions (Lee, Peng, & Lee, 2008 JWB)
• Special issue: Wright, Filatotchev, Hoskisson,
& Peng (2005 JMS)
•
Textbook: 2006: Global Strategy
Strategy/OT research © Mike W. Peng
Export strategies (dissertation) Peng & Ilinitch (1998 JIBS)
Trabold (2002 JIBS) – A test of Peng & Ilinitch
Peng, Hill, & Wang (2000 JMS) Peng & York (2001 JIBS)
Peng, Zhou, & York (2006 JWB) -- A replication of Trabold
5
A programmatic research strategy
Emerging markets strategies
• Conceptual: Peng & Heath (1996 AMR)
Peng (2003 AMR)
Peng, Lee, & Wang (2005 AMR)
Meyer & Peng (2005 JIBS)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
10
China/Asia researchers need more self-confidence
• Self-confidence: Meyer (2006 APJM) • Debate in APJM (2007/4, 25th anniversary)
Strategy/OT research © Mike W. Peng
2
Guidelines on topic selection
(R. Tung, 2005, Asia Pacific Journal of Management)
• What are the significant and important trends that have broad implications for theory and practice in the future?
Peng (2004 SMJ)
Tong, Reuer, & Peng (2007 AMJ)
Peng, Zhang, & Li (2007 MOR)