人才发展SBI模型
基于岗位胜任力模型的人才培养体系建设探索
基于岗位胜任力模型的人才培养体系建设探索发布时间：2021-11-01T14:09:50.128Z 来源：《基层建设》2021年第21期作者：丁杰[导读] 摘要：油田大发展，人才是关键，人才始终是发展的第一资源。
塔里木油田分公司新疆库尔勒 841000摘要：油田大发展，人才是关键，人才始终是发展的第一资源。
塔里木油田公司油气工程研究院始终坚持“人才强院、人才兴院”，以培养适应工程技术发展人才为己任，建立岗位胜任力模型，寻找能力短板，找准培训痛点，实施精准培训，建立“三阶三炼”培养进程，阶段分设、逐步提高、晋级培养，实现培养一流工程技术人才的目的，为大油气田建设注入强大的科研活力。
关键词：胜任力模型人才培养精准培训党的十九大报告报告指出“坚持实施科教兴国战略、人才强国战略”“培养造就一批具有国际水平的战略科技人才、科技领军人才、青年科技人才和高水平创新团队”。
十四五规划提出“加强创新型、应用型人才培养，实施知识更新工程，壮大高水平工程师人才队伍，激发人才创新活力，构筑科研创新高地”。
塔里木油田公司（以下简称油田公司）下属单位油气工程研究院，深入贯彻落实习近平总书记关于人才工作的重要论述，进一步武装头脑、指导实践，把人才培养工作打造先导性、基础性、战略性工程，为3000万吨大油气田建设注入强大的人才动力。
一、实施背景及存在问题1.大油气田建设呼唤高质量的人才培养油气工程研究院是油田公司的“一部两中心”，即“工程技术决策参谋部”、“工程技术研发中心”、“工程技术支持中心”，工程技术科研面临着复杂的地质工程条件，体现在“一深”、“一陡”、“两厚”、“两难”、“三高”，特别是库车山前工程难度“全球少有、国内独有”。
随着油田增储上产节奏的加快，两个主要矛盾日益突出。
一是复杂的工程地质条件和工程技术科研队伍能力不足的矛盾，工程技术科研人员高学历、年轻化、有潜力，但前沿技术掌握不足、现场经验严重缺乏，难以满足当前复杂超深井工程技术发展的需要；二是科研工作量大和钻采人员储备不足之间的矛盾。
诺姆四达全面人才管理理论及全面人才战略评估模型
企业对人力资源管理的定位全面人才管理是基于组织发展战略和远景，从经营人才的目标出发，通过对人才进行系统的规划、评价、激励和发展，达到塑造企业长期的人才竞争力，实现个人成功与组织成功的双赢结果。
全面人才管理理论“全面”二字的解读和内涵人人是人才人人能成才管理靠人人战略靠人人企业战略 企业文化共同成长组织对人才的需求支撑发展符合要求创造绩效认同文化个人对组织的需求 事业平台 组织认可 薪酬待遇 组织氛围 人才供应 人才退出 提供 工作积极性 学习提升积极性 调动 标准库工具库数据库 潜质人才 大学生 专业技术人才 技能人才 领导与管理人才人才库 全面人才管理 企业战略与组织设计 全面人才战略 全面人才评价 全面人才激励体系 全面人才发展体系 全面人才管理理论包含的四个部分全面人才管理理论的意义响应中国经济新常态的大背景，更符合目前中国社会和中国企业人力资源管理现状总结中国企业三十年人力资源管理与企业发展之间的关系，对中国企业的人力资源管理更具有指导意义和实践意义完整的独立的人力资源管理理论，非经济学、社会学、管理学、心理学等简单学科理论的延伸和组合有利于系统地一体化地看待企业人力资源管理工作，更也有利于承接企业战略，指导组织设计，理清人才标准，完善人才体系，打通人才发展与企业发展的双赢局面，提升企业培养人才的积极性和主动性。
人才观人才战略的重要性全面人才战略 企业的发展要经营一项事业还要经营人才人才战略不仅仅是人力资源管理工作规划，要从企业战略发展、未来可能进入行业和企业的人才特点出发，调整和设计人才管理机制的发展脉络。
从经营事业角度人才战略还需要从人才发展的角度和企业成长为一个能够塑造优秀人才和吸引优秀人才的组织角度出发，与事业发展相匹配地经营人才发展的脉络。
从经营人才角度全面人才战略全面人才战略需要回答的问题未来企业需要塑造一个怎样的人才队伍？人才在市场上的竞争力如何体现？如何从现状出发达到这样一个目标?全面人才战略 全面人才战略评估模型结构领导力机制文化结构领导力机制文化结构不健全但灵活，一人多职，配置不够，老板或合伙人直接领导决策。
企业人才PDA评估模型
企业人才PDA评估模型张众辅 Ralph ZhangAcademic Department2011-6-23企业人才PDA评估模型该模型用于评估企业的人才发展潜能、人才结构的稳定性，定位企业的人才发展瓶颈及结构问题。
该模型主要通过企业的决策层、管理层、执行层的信念、知识、技能、意志品质、天赋才华、经验的综合分析，对于企业的人才结构进行全新的诠释，并能够成为企业人才发展计划制定中的重要参考和辅助工具。
实际上，该模型最大的实践意义在于，可以预测和用以分析企业可能遇到的与人才相关的问题和障碍，并能够给出正确有效的指导。
第一章 PDA主轴1.1 People人才轴用以定义三类组织中担负重要角色的人才类型：决策层、管理层和执行层。
在人才轴上，分为三个区间，每一个区间分别表示上述的三类人才。
决策层主要担负的是制定战略和愿景规划、进行重大事务的决策和领导变革的职能；管理层的主要职能是负责管理和领导执行层正确有效地完成事务；执行层的主要职能是执行并完成相应事务。
在某些企业中，角色分工会出现重合或模糊的情况。
在这个模型中，我们主要考虑的是事务而非人。
在后续的模型分析当中我们会详细地说明该点。
1.2Development发展轴用以定义在人才发展中的三个重要方面:信念、知识和技能。
在发展轴上，同样分为三个区间，每一个区间分别表示上述的方面。
其中，信念是一种价值判断，代表了人对于某个概念的认知，以及价值取向。
信念是影响人对于所掌握和具备的信息的应用程度的重要影响因素。
知识是可表述的、系统而有价值的信息，而技能则是完成某项工作所需要的技术。
技能的熟练程度往往是影响工作效率的核心因素。
在企业规划人才发展的过程中，通常从上述的三个方面进行评估和组织工作，一般而言，知识和技能往往能够较容易地结合，而信念的培养和转变则是较为困难的一项工作，往往成为影响其学习的知识和技能应用的桎梏。
1.3Ability能力轴用以定义每一个人所具备的各异的三种主要能力：精神品质、天赋能力、经验。
结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘
Level 相对重要性 L M H
授权，控制
项目管理 分析，概念 知识的转移 公司业务知识 财务知识
25
Mercer
明确能力要求——职位的层级要求
岗位：财务经理
能力项目
正直 伙伴意识 责任感 企业家精神 公众行为
层级要求
1 2 3 4 5
X
X
无领导小组讨论
可以作为淘汰依据 面试官需要受训练
Mercer
12
招聘方法分类——按实施方式分类
分类
非结构化面 试
特点
适用于老板 对“合与不合”的判断
说明
尊重老板的判断
结构化面试
问题与职位关系紧密 客观性强 相同的评估尺度
与结构化面试类似
耗时 开发费用高 缺少因人而异的“ 个性化”问题
对于刚做面试官的人很有益
更主观
笔迹.0
低
预测的效度
高
Anderson & Shackleto,1993
Mercer
11
招聘方法分类——按组成方式分类
分类
优点
不足
改进
个人面试
思路连贯
主观性强
多轮面试
小组面试
更准确地把握应聘 者 全面了解应聘者的 综合能力
提问思路不一样， 影响提问效果 对面试官要求高 题目设计要求高
确定一个主考官
Mercer
33
结构化行为事件面试的特征
具体能力
要求被访谈者回忆某项具体的能力的事例
具体事件
提供被面试者一系列过去工作中具体的信息
调查性
真实的事件，不是虚构的场合
典型的五种人才模型
谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。
一能力派——ATD为例这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。
“能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等）只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心，以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。
ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。
这个人才模型怎么理解？三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。
1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。
2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。
3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。
这个模型给谁用的？ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。
换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。
就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。
所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。
这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。
”DDI这个人才模型，先拆为四块，从左到右解读：1、商业环境分析——战略思考公司目前和未来的重要商业背景是什么，以此需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项，领导者必须面临那些挑战？2、人才需求分析——组织思考主要考虑企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略，有没有人才老化、文化多样性等内外部因素?3、打造成长引擎——人才培养定义关键岗位成功标志，确保各层级拥有足够的人才储备，发展提高个人的成熟度，提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。
人力资源评估的量化参考模型
人力资源评估的量化参考模型[摘要]一个企业的人力资源状况主要取决于员工忠诚度和员工价值度两方面的因素，即人力资源＝员工忠诚度×员工价值度。
影响员工忠诚度的因素主要有员工自身因素、企业因素和外部因素三个方面。
员工忠诚度只有与其能力相匹配才能对绩效产生应有的价值，文化与价值标准的认同是员工与企业合作的基础。
[关键词]人力资源；员工忠诚度；员工价值在创新制胜的知识经济时代，人是企业中最具活力的因素，企业能否在竞争日益激烈的环境中生存下来关键取决于能否留得住人才以及能否拥有一流的人才。
21世纪的竞争，就是人才的竞争。
第一个走上哈佛讲坛的中国企业家——海尔集团总裁张瑞敏提出了人本管理哲学。
松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。
”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。
华为总裁任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：“华为唯一可以依存的是人”。
在华为的企业文化中，认真负责和管理有效的员工被认为是企业最大的财富，是华为持续发展的基石，人是华为最看重的元素。
相应地，对人的管理，对企业的发展来说，也日趋重要。
平衡计分卡(BSC)的创立者——罗伯特和诺顿两位大师认为“不能衡量，就不能管理”。
要实现对人的有效管理，首先应对人力资源进行衡量，了解影响人力资源的各种因素，针对各种因素进行量化管理。
密歇根大学着名的人力资源管理专家Dave Ulrich认为，一个企业的人力资源水平取决于员工能力和员工投人程度两方面的因素，即人力资源＝能力水平×投入程度。
人力资源的本质是人的能力，投入程度是由员工忠诚程度决定的。
员工的人力资源价值即企业员工运用其所拥有的能力为企业创造的价值，它是与人力资源载体为企业创造的价值联系起来，并以此作为衡量人力资源价值大小的标准。
员工的忠诚度影响着员工的人力资源价值的实现，如果员工缺乏对企业的忠诚度，那么员工的能力就不能得到充分的发挥，人力资源价值也不能得到有效体现。
体系篇人才培养体系设计五大需求分析模型
体系篇人才培养体系设计五大需求分析模型文 | 培训经理指南掌柜南哥培训管理者的基本功是培训需求分析，南哥今日为大家推荐五种常用的培训需求分析模型，模型的意义在于让你结构化地思考问题，并不疏漏重要的内容，五个需求分析模型让你在设计人才培养体系的是否能够更好地抓到实处！一、Goldstein三层次培训需求分析模型Goldstein模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析，从需求分析的全面性而言，南哥觉得这是一个非常全面的思考方式，下图所示。
对于培训需求的原因，一般包括：•基本技能的欠缺；••工作绩效不达标；••新技术的应用；••客户的要求；••企业发展的变革；••新产品的出现；•模型的设计者Goldstein认为培训需求分析应该从组织、任务、人员三个角度进行。
培训环境分析是该模型的核心：组织分析是指在组织经营战略的条件下，判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求；在组织层面的需求分析更多体现在两个方面：第一个方面绩效分析：是组织中的哪些部门是低绩效部门并且在严重阻碍公司战略目标的实现，例如某公司2015年双11备战中，希望突破1个亿的销售额，而在2014年的双11中存在两个关键问题：物流配送及订单处理人员问题较多，这个时候这两个部门就有可能通过培训去提升其运营效率，因此这个需求分析是组织层面的分析。
第二方面是任务分析：任务分析是指通过分析完成该项任务所需要的知识、技能和态度，由此确定与任务相关的各项培训内容，并定义各项培训内容的重要性和掌握的困难程度；这种方式是最接近业务层面的接地气的分析方法，例如，某医药代表在做演讲地时候不能有效的呈现产品的FAB,而导致产品说明会的效果一般，这个时候演讲设计及精确地提炼FAB就成为了重要的训练内容，因此在年度培训计划中盘点这些任务并对其进行排序是非常重要的工作，第三方方面是人员分析：从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与理想任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。
人力资源能力模型
人力资源能力成熟度模型人力资源能力成熟度模型（P-CMM）是由美国的卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
它主要包括初级层、可管理层、可定义层、可预测层、最优化层这五个层级。
每个层级都是一个很好定义的进化平台，并使企业改进人力资源的能力制度化，代表了企业人力资源管理和发展的不同组织能力等级。
人力资源能力成熟度模型层级一——初始级初始级是第一级，典型地表现出企业人力资源管理和发展能力的以下4个方面的特征：执行人力资源管理实践上的前后不一致性。
企业没有很明确地定义人力资源管理实践，大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的，并在其它项目里被不断地重复开发；人力资源管理责任的不明确性。
管理者对履行其人力资源管理的责任没有足够的准备，管理培训也很少，也没有对实施行为进行应有的指导，企业听任管理者自行其是。
人力资源管理实践拘泥于形式。
管理者认为人力资源管理活动就是行政上的琐事，远远低于真正的管理者工作，因而经常地被草率执行。
剧烈的人员变动率。
由于企业管理者不能提供员工个人与企业经营目标相一致的经济激励或职业生涯激励，因此他们在如何留住人才方面困难重重，员工的人事变动率很高，剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。
人力资源能力成熟度模型层级二——已管理层在已管理级企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。
管理者把人力资源管理活动作为其首要的工作责任，并对该单位的人力资源管理承担个人责任。
当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的牢固基础，就为更高的成熟度等级实施更为复杂的人力资源管理实践提供了坚实的基础。
已管理级的流程域包括人员配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、培训与发展和薪酬。
人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹配并招募、选拔和配置有资格的人员，它是已管理级的主要流程；沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系，使员工具有分享信息和有效协调的技巧，它为培养和授权工作小组建立了基础；工作环境是建立并保持适当的物质工作条件，为员工和工作小组提供有效执行工作所需要的资源；绩效管理是建立与工作相联系的目标，以度量单位和员工个人的绩效；培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相关的发展机会；薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。
人才发展成熟度模型
人才发展成熟度模型不知各位HR是否关注到近年来人力资源领域一个明显的趋势：事务型HR越来越向价值型HR转型。
我们借用三茅网《2019年中国HR生存发展现状》一组数据来管中窥豹。
图中是各模块HR平均薪酬对比，受样本量的影响，统计数据基本可以看出各类型工作的差别，而实际上组织发展、人才发展类岗位市场薪酬更高。
价格某种程度上也是价值的体现，是工作成效的体现。
无论是对于求职中、还是发展中的HR来说，重心应该放在创造价值的工作上，包括OD/TD/LD等。
为了帮助HR完成对人才发展的系统思考并且知道从哪里着手、如何取得成效，我们用两篇文章分享人才发展的知识与技巧。
本文先介绍人才管理成熟度模型，让大家对人才发展有全局认识。
此后将再介绍一个利用模型进行诊断和改进的案例，提升实操能力。
01人才发展的系统思考：人才管理成熟度模型管理成熟度的研究始终是管理学界的热门话题，成熟度模型早期在软件管理、项目管理、知识管理、技术管理、物流供应链管理等领域有大量的应用，其后逐渐推广到人力资源管理领域。
人才管理成熟度就是“组织目前的人才管理实践所处的成熟等级以及和理想的人才管理实践之间的差距”，而“人才管理成熟度模型”是对这种等级描述和差距分析的系统框架。
本文是某高新技术央企为了系统性提升人才发展工作而构建的成熟度模型，从人才管理工作的基本逻辑（完善的体系制度、充足的资源保障、高效的运行过程、有效的结果输出）出发，探讨了人才管理成熟度模型的构建要素，设计了人才管理成熟模型的指标体系（一级指标4个、二级指标20个和三级指标43个），并对指标的权重设置、评价方式、工作改进等内容做了分析。
一个成熟有效的人才管理体系应包括完善的体系制度、充足的资源保障、高效的运行过程、有效的结果输出四个方面，这四个维度构成了人才管理成熟度模型的基本结构。
图2：人才管理成熟度的基本内涵人才管理成熟度模型有三个方面的主要作用：1.帮助组织系统思考人才管理的基本逻辑，明确人才管理的规范标准，厘清人才管理的系统思路；2. 评估和诊断当前人才管理工作的成熟度水平，分析人才管理工作的优势和不足；3. 指导和明确人才管理工作的努力方向、改进路径和核心任务，并提出行动计划。
结构化行为面试基于能力的人才选拔与招聘
2020/12/12
结构化行为面试基于能力的人才选拔 与招聘
讨论 1.您在人员招聘过程中面临哪些困难与挑战？ 2.您对本次培训的期望有哪些？
结构化行为面试基于能力的人才选拔 与招聘
结构化行为面试基于能力的人才选拔 与招聘
课程目标
• 参加本次研讨会，您将收获：
分类
特点
说明
非结构化面 适用于老板
试
对“合与不合”的判断
尊重老板的判断
问题与职位关系紧密
结构化面试 客观性强
相同的评估尺度
耗时 开发费用高
缺少因人而异的“ 个性化”问题
对于刚做面试官的人很有益
行为面试 与结构化面试类似
关注细节，对比验证 高度集中注意力，有效记录
模拟面试
问题源于工作中的矛盾、问题和冲突 有跟进问题 关注整体思路的连贯性、逻辑的严密性
能力模型开发第三步：明确能力要求——确定重要性等级
•岗位：财务经理
•能力项目
正直 伙伴意识 责任感 企业家精神 公众行为 计划，组织 授权，控制 项目管理 分析，概念 知识的转移 公司业务知识 财务知识
•Level 相对重要性 •L M H
✓ ✓ ✓ ✓ ✓
✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
结构化行为面试基于能力的人才选拔 与招聘
•评估中心 .68
•个人履历.40 •推荐人信 .39
•结构化行为面试 .62
•非结构化面试.31
•申请表 .13
•占星术.0 •笔迹.0
•低
•预测的效度
•要驱动更大的效度，这 些工具需基于能力，且结 果也要得到整合
•高
•Anderson & Shackleto,1993
基于素质模型的结构化行为面试
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出 了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模 型”，就是将人员个体素质的不同表现表式 划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰 山以下部分”。
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能， 是外在表现，是容易了解与测量的部分，相 对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
为什么这是个问题? 解决方法/其它提问方式 Why is this a problem? Solution/alternatives
浪费时间Wastes time
“我们可以回到你刚才说 的……么？”“Could we go back to your earlier point on…ห้องสมุดไป่ตู้”
用现在时提问Ask questions in the present tense
问无关的信息 Asking for irrelevant information
“你通常怎么做？”“How do you usually approach that?”
没有对笼统回 答进行追问 Failure to probe generalities 没有追问“我 们”Failure to probe “we”
示例
Example
“你为那个会议做了什么计划 么？”“Did you do any planning for that meeting？”
为什么这是个问题?
种行为或胜任力 z 面试官通过追问了解每个事例的更多细节并对相应问题进行澄清 z 被面试者可能知道哪些行为正在被评估 z 对每个人使用相同的问题 z 由受过训练的面试者进行
z 基于明确的、对工作成功至关重要的行为 z 涉及真实而非假设的情境
结构化行为面试
人才发展能力的BSC模型
人才发展能力的BSC模型---------------------------如果把企业的人力资源作为人力资源部的产品来看的话，那么企业的HR部门的招聘和绩效评价部门自然就是这个产品的原材料引进的质量检验单位，在原材料质量上严格把关，可以为企业节省更多的开支，创造更多的效益，如何在recruitment和performance评价过程中确保引进的原材料更有竞争力是企业HR的重大课题，通过什么工具才能去确保人才的素质是企业人力资源原材料的竞争优势呢，如何去确保所要招聘或者培训以及提升的员工是否在未来的业务中有更好的绩效表现呢，最原始的简单面试到现在的结构化面试，从心理测评到评价中心。
人才评价的工具越来越多，也越来越先进，总之，无论是什么测评工具，目的均是要考察candidates或者具有leader 潜力者是否拥有企业人力资源原材料所必备的素质。
企业对人才素质的需要越来越表现为多样化，那么对相应的人才测评工具也提出了更高的要求。
如果能在找到人才发展通用的素质模型来确保HR活动的人才是有潜力成长向上的员工，那么这种问题就迎刃而解。
《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际，隆重评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特·卡普兰和其同事大卫·诺顿教授发明的平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）名列第二。
与此同时，世界500强中有80%的企业在应用BSC；平衡计分卡不仅可以作为衡量企业绩效的工具，而且还可以被用来作为企业实现其战略的战略执行工具；BSC可以作为企业绩效的考核工具，BSC的四个指标是企业绩效考核的四个KPI指标，那么在人才测评过程中，是否可以借鉴于此，作为人才素质的通用指标呢。
正如平衡计分卡的四个指标一样，人才发展素质的指标可以定义如下：顾客满意度：顾客怎么看我们，企业必须拥有忠诚的顾客群体和牢固的市场地位，能够真正树立以顾客为“衣食父母”、为“上帝”的经营宗旨和诚信理念，为其提供全方位、多样化、个性化的优质产品和服务。
典型的五种人才模型
谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。
一能力派——ATD为例这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。
“能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等）只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心，以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。
ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。
这个人才模型怎么理解？三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。
1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。
2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。
3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。
这个模型给谁用的？ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。
换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。
就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。
所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。
这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。
”DDI这个人才模型，先拆为四块，从左到右解读：1、商业环境分析——战略思考公司目前和未来的重要商业背景是什么，以此需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项，领导者必须面临那些挑战？2、人才需求分析——组织思考主要考虑企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略，有没有人才老化、文化多样性等内外部因素?3、打造成长引擎——人才培养定义关键岗位成功标志，确保各层级拥有足够的人才储备，发展提高个人的成熟度，提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。
人力资源能力成熟度模型
组织结构与设计
组织内部各部门的设置、职责 划分以及相互之间的关系。
员工招聘与选拔
确保组织能够吸引和选择适合 的人才。
员工培训与发展
提供必要的培训和发展机会， 提升员工的技能和能力。
人力资源管理流程
绩效管理
制定绩效标准，评估员工的工作表现，并提 供反馈和奖Байду номын сангаас。
员工关系管理
维护良好的员工关系，解决员工之间的冲突， 增强员工的归属感。
HCM提供了一个结构化的方法，用于评估组织在人力资源管理方面的当前状态 ，并确定改进的方向和优先级。
人力资源能力成熟度模型的重要性
提高组织绩效
通过改进人力资源实践，HCM 可以帮助组织提高员工满意度
、员工保留率和整体绩效。
促进组织变革
HCM提供了一个框架，帮助组 织适应变革，并在变革过程中 提高人力资源能力。
优化人力资源配置
根据评估结果，优化人力资源的配置，提高 人力资源的使用效率。
提升人力资源能力
针对评估结果中反映出的不足之处，制定培 训和发展计划，提升人力资源的能力。
激励和奖励机制
将评估结果应用于激励和奖励机制，鼓励员 工积极提升自身能力，提高工作绩效。
04
提升人力资源能力成熟度的策略
优化招聘和选拔流程
关键绩效指标评估
与同行业或类似组织进行比较，了解自己 在人力资源能力方面的水平。
通过分析组织在人力资源关键绩效指标上 的表现，评估人力资源能力成熟度。
评估流程
确定评估目标
明确评估的目的和范 围，确定评估的重点 领域和维度。
设计评估工具
根据评估目标和范围， 设计相应的评估工具 和方法，如问卷调查、 访谈、观察等。
人力资源管理 人才发展SBI模型
人才发展SBI模型一、你如何才能改善人才培养？教你的领导者如何定期，良好地提供反馈，并帮助他们与员工进行才华横溢的对话。
个别领导者最有能力影响和发展人才，经理可以给员工充分的理由进行敬业度，有效工作和建立技能。
重要的是，人才对话不是针对某人，建立一种关系，使经理能够影响员工以提高绩效，发展和取得积极成果。
这是发展他人的最简单但最有效的方法之一。
如果员工得到了诚实，持续的反馈，这些对话也就不足为奇了。
在当前以及日常的日常行为中，会给出一些最有价值的反馈。
如果始终如一且良好地提供反馈，管理人员就会建立并加强信任。
经理建立的信任和融洽关系越多，下属就越容易接受并根据未来的反馈采取行动，从而形成学习和成长的模式。
二、如何提供建设性反馈？确保你的经理知道定期提供反馈比保存所有反馈进行绩效审核更为有效。
它可以：激励员工继续提高自己的效率的行为。
停止减少其影响的行为。
鼓励员工开始或改变使他们更有效的行为。
培养他们对工作和组织的承诺。
SBI模型很简单直接：你可以捕获并弄清情况，描述特定的行为，并说明此人的行为对你的影响。
它用于提供正反馈和负反馈。
这个过程一开始可能会觉得很尴尬或过于正式，但是一旦经理们进行了一些练习，他们就会发现它非常有用。
1、情况：描述该行为发生的具体情况。
2、行为：描述正在讨论的实际的，可观察的行为。
坚持事实。
不要插入意见或判断。
3、影响：描述行为的结果。
如果效果是积极的，那么诸如“高兴”或“骄傲”之类的话语便会强调这种行为的成功。
当单向的反馈伴随有关于意图的询问时，这种成功会得到增强，这会使对话成为双向的。
通过进行明确的讨论可以避免许多困难。
三、如何进行人才交流？人才交流使经理可以影响他人，以改善绩效，发展和取得积极成果。
人才对话随时可能发生，但使对话正确进行的最关键时刻之一是在组织的常规绩效审核过程中。
根据员工的表现，经理需要准备进行4种类型的人才对话。
首先是弄清该员工是否被认为是顶尖人才，表现出色，潜在表现还是表现欠佳。
人才体系和考核体系(搭建人才发展体系)
人才体系和考核体系（搭建人才发展体系）灵魂三问：什么是胜任力模型？胜任力模型与任职资格标准分别应用在什么场景？壹追本溯源20世纪60年代，美国国务院发现以智力选拔外交官的效果并不理想，于是邀请麦克利兰博士设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
这些特征决定着工作中会产生什么样的绩效表现与行为表现，而这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。
因此确定胜任力需要遵循两条基本原则:能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准。
判断一项胜任力是否能区分工作业绩必须以客观数据为依据。
贰胜任力模型从系统性、可操作性与相关性原则来看，胜任力是指在组织环境、文化氛围与工作岗位中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
其中有3个关键点：1、情景条件：组织环境、文化氛围与工作岗位胜任力需要解决的问题是工作环境中高绩效表现所需要的特质是什么，那么不同的行业、不同岗位、不同文化氛围中要求的胜任力特征都不尽相同。
因此胜任力需要置于特定的工作情景中表达。
比如工程师与管理者之间的不同，比如同样是管理者，Google需要管理者成就成员的兴趣，激发他们的创意，而华为则更需要“干部砍掉基层的脑袋”，让他们通过流程管控做好项目执行，所以我们应将胜任力置于“组织-岗位-人”三者相匹配的框架中，讨论与组织高绩效相关的特质。
2、个体特征即我能做什么、我可能做什么。
它指向与个人所拥有的特质属性，是个人表层素质与底层素质的集合，也就是所谓的“素质模型”。
素质模型一开始的提出指挖掘组织环境中绩优者的所具备的特质，在此含义下与胜任力模型的含义并无太大差异。
但是随之发展，其内涵更多的可延伸为从个人的角度出发，个人所具备的技能、知识、价值观、自我形象、特质与动机的集合，其决定了个人的思维模式与行为习惯。
通常用冰山模型或洋葱模型等来体现。
冰山模型中的个体特征分为六个层次：知识：指个人在其中一特定领域拥有的专业知识技能：指结构化地运用知识完成项具体工作的能力价值观：指的是一个人基于价值取向的行为方式与风格自我形象：指的是一个人态度、价值观与自我印象特质：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应，比如对时间的即时反应和绝佳的视力，是飞行员所必须具备的必要特质。
xyz三轴模型基于任务的人才评估
xyz三轴模型基于任务的人才评估以xyz三轴模型基于任务的人才评估为标题在现代社会中，人才评估是组织和企业发展中至关重要的一环。
为了更好地评估人才，许多研究者和专家提出了各种不同的人才评估模型。
其中，基于任务的人才评估模型以其独特的优势和适应性受到了广泛关注。
本文将介绍一种基于任务的人才评估模型，即xyz三轴模型。
该模型将人才的能力、知识和态度作为评估的三个核心维度，通过量化的指标和评估方法，为组织提供了一个全面、客观的人才评估体系。
我们来看一下xyz三轴模型的具体内容。
在该模型中，x轴代表人才的能力，即他们所具备的技能和能力水平。
这包括专业知识、技术能力、沟通能力等。
y轴代表人才的知识，即他们所掌握的相关知识领域的广度和深度。
这包括行业知识、专业知识、领导力等。
z 轴代表人才的态度，即他们的态度、价值观和工作态度。
这包括责任心、团队合作、创新能力等。
基于任务的人才评估模型通过将任务与人才的能力、知识和态度相结合，建立了一种任务-人才匹配的评估体系。
具体而言，任务的特征和需求作为评估的基准，而人才的能力、知识和态度则被视为评估的要素。
通过对任务与人才要素之间的匹配程度进行评估，可以得出一个任务-人才匹配度的指标，从而评估人才的适应性和能力。
在xyz三轴模型中，评估人才的能力主要包括技能和能力水平的评估。
这可以通过测试、观察和面试等方式来进行。
评估人才的知识可以通过问卷调查、考试和专业认证等方式来进行。
评估人才的态度可以通过观察、访谈和360度反馈等方式来进行。
通过这些评估方法，可以全面、客观地评估人才的能力、知识和态度，为组织提供科学依据。
基于任务的人才评估模型的优势在于，它能够更好地满足组织对人才的需求。
通过将任务与人才的要素相匹配，可以确保人才具备完成工作所需的能力和知识。
同时，该模型还能够帮助组织发现人才的潜力和发展空间，为人才的培养和发展提供指导。
然而，基于任务的人才评估模型也存在一些挑战和限制。
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人才发展SBI模型
一、你如何才能改善人才培养？
教你的领导者如何定期，良好地提供反馈，并帮助他们与员工进行才华横溢的对话。
个别领导者最有能力影响和发展人才，经理可以给员工充分的理由进行敬业度，有效工作和建立技能。
重要的是，人才对话不是针对某人，建立一种关系，使经理能够影响员工以提高绩效，发展和取得积极成果。
这是发展他人的最简单但最有效的方法之一。
如果员工得到了诚实，持续的反馈，这些对话也就不足为奇了。
在当前以及日常的日常行为中，会给出一些最有价值的反馈。
如果始终如一且良好地提供反馈，管理人员就会建立并加强信任。
经理建立的信任和融洽关系越多，下属就越容易接受并根据未来的反馈采取行动，从而形成学习和成长的模式。
二、如何提供建设性反馈？
确保你的经理知道定期提供反馈比保存所有反馈进行绩效审核更为有效。
它可以：
激励员工继续提高自己的效率的行为。
停止减少其影响的行为。
鼓励员工开始或改变使他们更有效的行为。
培养他们对工作和组织的承诺。
SBI模型很简单直接：你可以捕获并弄清情况，描述特定的行为，并说明此人的行为对你的影响。
它用于提供正反馈和负反馈。
这个过程一开始可能会觉得很尴尬或过于正式，但是一旦经理们进行了一些练习，他们就会发现它非常有用。
1、情况：描述该行为发生的具体情况。
2、行为：描述正在讨论的实际的，可观察的行为。
坚持事实。
不要插入意见或判断。
3、影响：描述行为的结果。
如果效果是积极的，那么诸如“高兴”或“骄傲”之类的话语便会强调这种行为的成功。
当单向的反馈伴随有关于意图的询问时，这种成功会得到增强，这会使对话成为双向的。
通过进行明确的讨论可以避免许多困难。
三、如何进行人才交流？
人才交流使经理可以影响他人，以改善绩效，发展和取得积极成果。
人才对话随时可能发生，但使对话正确进行的最关键时刻之一是在组织的常规绩效审核过程中。
根据员工的表现，经理需要准备进行4种类型的人才对话。
首先是弄清该员工是否被认为是顶尖人才，表现出色，潜在表现还是表现欠佳。
对话的重点将有所不同，具体取决于看待员工的方式：
顶级人才交流：未来投资。
显然达到或超过期望并取得卓越成果的个人是顶尖人才。
这些人被视为组织中的未来领导者。
可靠的表演者对话：保持或创造价值。
业绩优秀者通常是个人贡献者，他们被组织重视，但可能承担更多责任。
潜在的表演者对话：短期成功。
可能的表演者是可能没有足够时间扮演重要角色的个人，但有望为他们所扮演的角色带来很多益处。
表现不佳的对话：提高绩效。
表现不佳者未达到预期。
人才对话应始终侧重于现在和现在，而不是将来的选择，新任务或其他职责。
无论采用其他正式的人才管理或领导力开发系统，人才交流都是真正实现发展的地方。
这是经理们建立直接报告对组织的承诺和参与工作的最佳时机。
因此，对话本身也应该具有结构，如果遵循以下6个步骤，事情将会更加顺利：
1、明确目标：对话的目的是什么？我们每个人到底想完成什么？
2、探索问题：评估优势，漏洞，开发需求和性能。
确定动机和职业抱负。
3、确定选项：产生学习和改进的想法和机会。
4、设定期望：我们首先要做什么？下一个？有哪些障碍？
5、激励：需要什么支持？你确定目标有意义吗？我该如何帮助？还有什么需要？
6、确定计划：我们如何知道你的目标？我们将如何跟踪结果？
对管理人员实现绩效目标的要求可能是无情的，优先事项和挑战会经常变化。
这就是为什么确保管理者懂得放弃常规的反馈以及和如何保持有意义的对话人才的关键是提高人才发展。
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