新加坡的国有企业管理(一)
新加坡公司管理制度
新加坡公司管理制度一、公司治理1.1 公司治理原则：- 确保公司董事会的独立性和有效性- 维护公司的透明度和负责任性- 保障股东权益和利益- 促进公司的长期可持续发展1.2 公司治理机构：- 董事会：由董事组成，负责制定公司的战略方向和监督公司经营管理。
- 行政管理层：由公司高级管理人员组成，负责实施董事会制定的政策和战略。
- 监事会：负责监督公司的财务状况和业务运作。
1.3 公司治理政策：- 委任适格的董事和高级管理人员，确保他们具有足够的经验和专业知识。
- 设立独立的监事会，监督公司的财务和业务运作。
- 公布公司的财务状况和业务绩效，维护公司的透明度。
- 加强对股东利益的保护，确保股东权益得到维护。
二、人力资源管理2.1 人力资源政策：- 制定员工招聘、培训、激励和福利政策，确保公司的人力资源能够满足业务需要。
- 建立员工绩效考评制度，激励员工发挥潜力，提高工作效率。
- 制定员工职业发展规划，促进员工个人发展和公司发展的良性互动。
2.2 人力资源开发：- 为员工提供持续的培训和发展机会，提升员工的专业能力和综合素质。
- 建立员工激励机制，激发员工工作动力和创造力。
- 注重员工的工作生活平衡，提高员工的工作满意度和忠诚度。
2.3 人力资源保障：- 确保员工的合法权益得到保护，维护员工的工作权益和福利待遇。
- 加强员工的健康管理和安全保障，提高员工的工作质量和安全意识。
- 建立员工沟通机制，促进员工与企业管理层之间的互动和沟通。
三、财务管理3.1 财务政策：- 制定健全的财务管理制度，确保公司的财务状况良好。
- 建立完善的财务风险管理机制，降低财务风险和财务成本。
- 加强财务监督和内部控制，提高公司的财务透明度和可持续发展能力。
3.2 财务运作：- 加强财务预算和控制，确保公司的财务运作有序和高效。
- 建立财务报告制度，及时公布公司的财务状况和业务绩效。
- 加强财务审计和监督，保障公司的财务合规和透明度。
新加坡国有企业内部监管经验及其启示_62c5aa19_ee91_436d_921
企业改革改革热线一、新加坡淡马锡公司内部监管的主要做法(一)设立精干的管理机构总部管理机构由董事会、协助董事会工作的财务委员会、执行委员会及其下设的直接投资、策略投资、证券投资、财务信息管理、公司行政5个事业部组成。
总部管理层140人,其主要执行机构是总裁领导的执行委员会,配备专业人员75人,平均每个部门15人。
淡马锡公司采用控股方式管理着23家子公司(均为国联企业),其中14家控股公司,7家上市公司,2家有限责任公司,旗下各类公司约2000家,职工总数约14万人,总资产超过420亿美元,产值约占新加坡国内生产总值的8%。
公司总部主要负责全公司的战略决策和资本运作方面的管理活动,而企业的生产经营活动则由子公司自主运作。
由于总公司管理层次清晰,职责明确,因此,人员精干,效率很高。
(二)建立内部制衡监督机制淡马锡公司没有设立监事会,而是由董事会直接承担对执行委员会和子公司的监督职能。
为加强对子公司的监控,总公司一方面按出资比例向子公司派出董事,代表总公司履行出资人职能,另一方面规定子公司董事会下设审计、高干薪酬和董事提名3个特别董事委员会,具体履行监事会职责。
为了避免总公司董事会在决策问题上出现重大失误,新加坡政府通过财政部直接向公司派出四名董事,并享受公务员待遇,公司的重大决定、股票上市计划、重大投资计划等,均需报财政部核准。
公司内部的制衡机制主要反映在3个方面。
1.权力制衡机制。
主要体现在董事长和总经理(首席执行官)不能由一人兼任;董事会严格履行决策、选择经营者、享受投资收益的权力,执行委员会履行经营管理职能。
2.投资制衡机制。
重要原则是投资计划的推荐者不能同时作为批准者。
在淡马锡公司,所有的投资建议都必须交由总裁复审。
如果投资规模超越管理层的权限,必须交由执行委员会或董事会批准。
每个批准权限都有明确规定。
3.财务制衡机制。
主要是建立以经济附加值为核心的业绩考核制度,按计划和批准权限使用资金,按会计准则清楚、真实地记录会计账目,通过国际会计师审核财务报告。
新加坡建筑业管理体制分析
新加坡建筑业管理体制分析内容提要本文分析了新加坡建筑业的管理制度，重点研究了市场准入制度、设计审查制度、建筑许可制度、质量控制制度和工程使用检查制度的具体要求以及各制度的操作流程。
关键词新加坡建筑管理市场准入设计审查使用许可新加坡是一个城市型国家，没有地方政府，其政府相关部门对于建筑业的管理与其他国家相比存在着本质差别。
政府主管部门对于建筑业的管理主要从市场准入、招标投标、设计审查、建筑许可、质量控制以及工程使用等方面进行。
本文重点对于新加坡建筑业管理体制中的特色制度进行分析。
一、新加坡建筑业管理制度(一)市场准入制度新加坡建筑业的市场准入制度十分严格。
政府主管部门对建筑业从业人员设有执业资格管理，对建筑承包企业、咨询企业设有资质等级管理，对境外承包企业和人员不仅要求其遵守国内的执业资格管理和资质等级管理制度，还设有一些特殊规定。
例如，规定建筑行业雇用外国劳工的额度限制为1:5，即1个新加坡公民雇员的额度可以申请雇用5个外国工人。
新加坡政府对于工程承包企业的资质管理主要是通过新加坡建设局(buildingandcon-structionauthority，bca)制定的承包企业注册制度进行。
该注册制度将承包企业的资质评定分为两个部分：一部分是承包企业所能从事的工程类型，另一部分是承包企业从事该工程类型的资质等级。
工程类型分为六大类：建筑工程、与建筑有关的工程、机械与电气工程、材料供应工程、维护及零星工程。
LoCalhosT每个工程大类下又分若干个小类，如建筑工程分为：通用工程和土木工程。
对于承包企业在每个工程类型中的资质等级，bca规定：建筑工程类分为7个级别(c3、c2、c1、b2、b1、a2、a1)，除与建筑有关的工程中的小型工程、拆卸工程及零星工程外，其他类别的工程均分为6个级别(ll-l6)。
承包企业在某一工程类别下的级别越高，其所能承担的工程总金额越大。
新加坡的承包企业注册制度对于参与公共工程的承包企业是强制执行的，参与私人工程的承包企业可自愿申请。
新加坡国企模式
新加坡国企模式据熟悉中央决策过程的消息人士透露，国务院会议已经通过国企改革顶层总体方案。
这份外界期待已久的国企改革方案，在三中全会决议基础上，内容更为详尽，而有关改革将参考新加坡模式，全面改革长久以来庞大而又运作僵化的国有企业，以推动国家急需的新型经济增长。
预计此次国企改革将是十多年来最大规模的同类型改革。
改革完成之后，两组类似于新加坡国营投资机构淡马锡控股成立的国有资本投资运营公司将会直接管理国有资本，给国企在盈利层面上施加更大压力。
消息人士透露，根据有关方案，国企将有更大经营自主权，其董事会将在管理层人事任命上有更大话语权。
但国务院国资委和中组部向国企特别是央企派出领导班子的制度将维持不变。
新制度意在令政府进一步远离国企的日常商业运作，而国资委也不会再直接介入大多数国企的运营，变为直接管理若干国有资本投资运营公司。
中共在两年前的三中全会上首次提出国企改革计划大纲，但由于多重原因，包括受到多个政府部门及国企内部的既得利益集团阻挠，改革推进十分缓慢，也没有明确实施办法进行指导。
虽然改革方案详情尚未披露，但分析预计将改变国有资本管理方式，令国企有更大灵活性以及自主经营权，以实现长久以来讨论的政企分离的目标。
此外，分析指出方案也将进一步推进国企合并重组，以提升国企在全球市场的竞争力、削减高管薪金，并对混合所有制的推进做进一步说明。
分析师称，当局希望这些变动将刺激国有领域，以抵抗经济增长放缓之势;又表示虽然内部存在分歧，但决策者仍急于推进改革。
政府消息人士向本报透露，当局将成立的若干“国有资本运营公司”，作为出资人来管理关于公共安全和国家经济命脉的国企，并将管理牵涉国家资本的投资、融资及建设工程，但是不参与这些公司的运营。
此外，也将鼓励有条件的国有企业改组为国有资本投资公司，更多的作为财务投资人，侧重于资本收益。
这类资本投资公司主要负责管理市场化，竞争性的国企的股权，而非直接参与经营。
根据中共三中全会之后发布的原则，这两组国有资本投资公司可能由一家国企改组，或由几家企业重组成一家投资公司。
新加坡的管理制度
新加坡的管理制度新加坡是一个繁荣发展的国家，其成功和繁荣的背后有一套高效的管理制度在支撑。
新加坡的管理制度为政府、企业和社会各个方面的运转提供了有力支撑，使得这个小国家在各个领域都能取得令人瞩目的成就。
本文将从政府管理、企业管理和社会管理三个方面来描述新加坡的管理制度。
一、政府管理1. 政府体制新加坡的政府体制是以议会制度为基础的。
新加坡议会由总统和议会两个部分组成，总统是国家元首，议会由总理和议员组成，总理是政府首脑。
新加坡实行三权分立的政治体制，分为行政、立法和司法三大部门，各司其职，互相制衡。
这样的体制保证了国家机构的公正、高效和透明。
2. 政策制定和执行新加坡政府高效的政策制定和执行是其成功的关键之一。
政府制定的政策能够快速得到实施，并在短时间内实现政策目标。
政府重视民意调查和社会各界的意见反馈，将民意融入政策制定的过程中。
政府高效的执行力也使得政策在实施过程中能够得到有效执行。
3. 反腐斗争新加坡政府高度重视反腐斗争，通过建立法律和机构来打击腐败行为。
新加坡的反腐机构独立于政府，对腐败行为进行严格审查，并严惩不贷。
这样的制度保证了政府高效廉洁，增强了政府的合法性和公信力。
4. 公共服务新加坡政府高效的公共服务是其管理制度的亮点之一。
政府通过建立完善的公共服务体系，为国民提供高质量、便捷的公共服务。
政府各部门之间的协作高效，形成了一体化的公共服务体系，为民众提供了便捷的服务。
二、企业管理1. 政策支持新加坡政府为企业提供了良好的政策支持，包括减税、补贴、优惠政策等。
政府还通过基础设施建设、创新科研等方面为企业创造了有利的发展环境。
2. 创新创业新加坡的企业管理制度鼓励创新创业。
政府通过多种途径鼓励企业不断进行技术创新和产品创新。
政府还为初创企业提供了丰富的资源和支持，促进了创新创业的良性循环。
3. 人力资源管理新加坡的企业管理重视人力资源的培养和发展。
政府与企业合作，为企业提供培训、招聘等服务，使得企业拥有高素质的人才，提高了企业的竞争力。
新加坡企业管理制度
新加坡企业管理制度新加坡是一个高度发达的国家，拥有世界一流的企业管理制度。
这些制度为企业提供了一系列规范和流程，以确保企业能够高效运作并取得成功。
在本文中，我们将探讨新加坡企业管理制度的重要性以及其关键组成部分。
新加坡企业管理制度的重要性新加坡企业管理制度的重要性在于它能够帮助企业实现其战略目标并提高其业务绩效。
这些制度不仅能够为企业提供规范和流程，还能够帮助企业建立稳定的运营环境，吸引更多的投资者和客户。
此外，新加坡企业管理制度还可以帮助企业遵守法律法规，确保企业经营活动的合法性和合规性。
关键组成部分新加坡企业管理制度的关键组成部分可以分为以下几个方面：1.组织结构：企业的组织结构是企业管理制度的核心。
在新加坡，企业通常采用扁平化的组织结构，以便加快决策速度和提高运营效率。
此外，企业还会根据其规模和业务需求调整组织结构，以确保企业的各个部门能够协调合作。
2.管理层次：新加坡企业管理制度中的管理层次非常清晰。
企业通常会设立不同层次的管理人员，包括高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员。
这些管理人员将共同协作，确保企业能够高效运作。
3.人力资源管理：人力资源是企业的重要资产，因此人力资源管理是新加坡企业管理制度的重要组成部分。
企业通常会设立人力资源部门，负责招聘、培训、绩效评估和员工福利等工作。
通过有效的人力资源管理，企业可以吸引和留住优秀的员工，提高员工的工作效率和满意度。
4.财务管理：财务管理是企业管理制度中的另一个重要组成部分。
企业通常会设立财务部门，负责监督企业的财务状况和财务运作。
财务部门将制定预算、审计财务报表和监督企业的资金流动，以确保企业能够稳健发展。
5.营销管理：营销管理是企业成功的关键。
企业通常会设立营销部门，负责市场调研、品牌推广和销售策略的制定。
通过有效的营销管理，企业可以吸引更多的客户和提高销售业绩。
6.风险管理：风险管理是企业管理制度中的关键组成部分。
企业通常会设立风险管理部门，负责识别企业的风险并采取相应的措施来降低风险。
新加坡淡马锡国有资产管理模式
案例四：新加坡淡马锡国有资产管理模式研究1•淡马锡公司简介（1）淡马锡模式的介绍第一，淡马锡公司的简介淡马锡控股（私人）有限公司（以下简称淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。
该公司成立于1974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。
成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。
据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100% 的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。
旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。
目前，该公司拥有21家大型直属企业（或称一级企业），主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。
上述企业的产值占新加坡国内生产总值的13%，占市场总值21%。
第二，淡马锡公司产生的背景淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。
在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的咼风险、咼投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。
这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。
可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。
80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%,到了1986年〜1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。
此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。
而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。
新加坡“国家企业”淡马锡
2018年第17期在新加坡有这样一家特殊的企业，通过控股、参股，涉足交通、金融、通讯、地产、能源等重要领域，主宰了新加坡的经济命脉。
可以说这是一家名副其实的“国家企业”，也可以说是一家经营企业的企业，这就是淡马锡。
“淡马锡”三个字是马来语“Temas-ek”的音译。
淡马锡公司成立于1974年，是由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司。
新加坡政府为什么要成立这么一家公司呢？要回答这个问题，需要简要地回顾新加坡经济发展史。
新加坡1965年独立建国，面临着创造就业、发展经济的重任；新加坡采取了政府主导大力发展劳动密集型制造业的经济方针。
到了20世纪70年代初，新加坡政府开始调整经济发展政策，即从发展劳动密集型产业向资本密集型和高科技产业转型。
加之70年代初发生的石油危机，新加坡利用其特殊的战略位置，决定发展原油加工业，政府出资成立新加坡石油公司（SPC ）和新加坡化工集团（PCS ）。
同时，政府还投资兴建了一批高科技的电子和计算机产业。
在新加坡，人们把这类企业称为与国家有联系的企业，简称“国联企业”。
随着由政府各部门出面兴办的企业（即国联企业）越来越多，如何加强对这些企业的管理与监督，使其能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大，这是摆在当时新加坡政府面前一个十分迫切而又艰巨的课题。
另外一个背景是20世纪70年代中期之前，新加坡政府为了进一步促进全国基础设施建设和管理，成立了一些所谓“法定机构”，如电力局、邮电通讯管理局、石油管理局等，政企不分的问题日益突出。
为了不影响企业的发展，确保国有资产不流失，同时又能够保值增值，并能够将制定政策、法规与企业的经营职能分开，1974年新加坡政府决定由财政部（投资司）负责组建一家专门经营和管理原国家投入到各类国联企业资本的国家资产经营和管理公司，并将有关行业的管理机构归并到政府部门。
这家公司就是淡马锡公司。
根据当时政府的委托，新加坡开发银行等36家国联企业的股权被授权由淡马锡公司负责经营。
新加坡式管理制度
新加坡式管理制度新加坡是一个小国家，但却在短短几十年内实现了惊人的经济和社会发展，成为世界上最先进和成功的国家之一。
其成功的背后有着一套独特的管理制度，被称为“新加坡式管理制度”。
这种管理制度涉及政府、企业和社会各个方面，是新加坡成功之道的核心。
政府管理制度新加坡的政府管理制度是其成功的基石。
在新加坡，政府高效、廉洁、公正、透明，并始终以国家利益为首要目标。
这一点在新加坡多次排名世界治理指数的前列得到了体现。
政府重视制度建设，严格执行法律，鼓励创新，保障人权，促进社会公平正义，为国家的长期繁荣稳定奠定了坚实的基础。
新加坡的政府部门各司其职，相互协作，形成了一个高效的管理团队。
同时，政府对管理人员进行严格的选拔和培训，确保其具有专业知识和才能。
政府管理人员以身作则，为人民树立了榜样。
企业管理制度新加坡的企业管理制度以创新、高效、负责任为主旨。
政府通过一系列政策和措施，为企业提供了良好的营商环境，鼓励投资、激励企业创新，推动经济的发展。
新加坡的企业主重视员工参与和激励，注重企业文化建设，培养了一大批忠诚、敬业、富有创新意识的员工。
同时，企业注重社会责任，积极参与公益活动，为社会做出贡献。
社会管理制度新加坡的社会管理制度着力于创建一个和谐、包容、发展的社会环境。
政府通过一系列社会政策，保障人民的基本权利，为弱势群体提供帮助。
同时，政府倡导社会各界共同努力，共同推动社会的进步。
社会管理制度以教育、卫生、福利、就业等为重点，为人民提供了广阔的发展空间。
新加坡的社会对家庭、尊老爱幼、彼此关心的传统文化有所侧重，使整个社会更加团结。
同时，社会注重培养和传承正能量，鼓励人们积极向上，增强社会凝聚力和向心力。
新加坡式管理制度的优势新加坡式管理制度的优势主要体现在以下几个方面：1. 高效性。
新加坡的政府、企业和社会各个方面高效协作，形成了一个整体。
政府高效管理，企业高效创新，社会高效发展。
2. 透明度。
新加坡的管理制度具有高度透明度，政府决策公开透明，企业经营公开透明，社会发展公开透明，使整个社会充满阳光。
第一讲国有资产管理的理论基础
Ⅲ、 中国国有资产的形成
一、革命根据地时期的公营企业 二、没收官僚资本，改造民族资本，建立国 营企业 三、财政投资 四、国有企业积累 五、国家依法认定的国有资产 六、外国政府、企业、其他组织和个人捐赠 的资产
Ⅳ、 国外国有资产管理
一、发达国家国有资产管理 二、发展中国家国有资产管理 三、国外国有资产管理的借鉴与启示
一、发达国家国有资产管理
（一）法国国有资产管理 1 、 在国有企业组织模式上，主要采取股份公 司方式。 2 、在政府对国有企业及其国有资产管理 过程中，实行财政经济和预算部与各主管部门、议 会共同分工管理的体制。其中，财政经济和预算部 在国有资产管理方面有较大权限。 3 、对不同类型 的国有企业实行不同的管理方式。 （二）英国国有资产管理 1 、从企业组织形式看，国有企业分为三种类 型：国有企业、国有公司和国有股份公司。 2 、在 管理体制上，英国实行主管部门和财政部相结合， 以主管部门为主的模式，议会是国有资产管理的最 高机构 。
二、国有资产的作用与功能
（一）国有资产的作用 从世界范围来看，国有资产在市场经济中主要 发挥两方面的作用：一是实现市场机制无法达到 的且政府也难以用其他间接干预手段来实现的某 些社会政策目标；二是发展战略性民族产业，特 别是基础产业和高新技术产业。 （二）国有资产的功能 （1）弥补市场失灵 （2）进行大规模的投资 （3）为了实施国家的产业政策、开发先导性技Leabharlann ， 通过国有企业来组织实施更加可行
三、国有资产管理与一般资产管理的异同
资产，一般是指各类经济社会主体拥有或 控制的，能以货币计量的经济资源，包括 各种财产、债券和其他权利。就具体用途 而言，资产可分为经营性资产和非经营性 资产。 国有资产与一般资产的区别，实际上就是 所有权主体不同而已，因而两者在管理上 既有相同点，又有不同点。
西方国家政府管理国有企业的模式_经济论文
西方国家政府管理国有企业的模式【作 者】邱国栋【作者简介】邱国栋 辽宁大学研究生部 一世界上几乎所有的国家都有国有企业。
尽管西方发达国家国有企业的比重略低于发展中国家，但其肯定是西方发达各国国民经济中的重要部分。
比如在1984－1993年间，西方主要国家国有固定资本平均占国内固定资本总额的17%左右；国有企业产值占工业总产值的20%左右。
在现代资本主义市场经济条件下，国有企业不仅经济地位重要，而且承担着多种不可缺少且无法替代的重要功能，如宏观调控、微观规制和稳定社会等。
所以，如何管理好国有企业是西方各国政府必须关心的问题。
进入80年代，国有企业面临着需要调整和改进的局面。
原因主要有两方面：1.经营效益不佳，财政负担重。
比如，英国、法国、意大利等西欧国家对亏损国有企业的财政补贴，有时高达国家财政支出的一半，是造成预算赤字、通货膨胀的重要因素；国家财政投入高于国有企业产出的现象比较普遍，有的企业甚至在一倍以上。
1984年世界500家大企业中，国有企业利率平均不超过2%，而民间企业的同一指标则在4%左右。
2.国民经济主导产业的变化要求对国有企业进行调整。
在发达国家中，最早实现国有化的都是那些耗资多、回收慢的基础性产业，这类企业在国家经济起飞初期，由国家兴办和经营，对经济发展起到了奠基作用。
随着科技进步和产业升级，国民经济的关键和主导部门也在不断发生变化，过去曾在国家经济起飞初期发挥过重要作用的企业多数已变成夕阳企业。
电子、原子能、航天、海洋开发、信息高速公路等高新科技产业又成了各国国有经济重点发展的新领域。
日本、瑞典、新加坡和英国等国在80年代对国有企业的管理采取较大的改革动作，推行国有企业民营化、私营化和分权化管理方式。
美国、法国和德国等国在保持政府对国有企业管理特色的基础上，也探索了提高经济效率和促进企业发展的方法和途径。
各国改革的目标基本都是使所有权与经营权有效分离，组织形式都在向公司化发展，试图找到政府对国有企业管理的最合适控制点的放权点。
最新新加坡建筑业管理体制分析
新加坡建筑业管理体制分析内容提要本文分析了新加坡建筑业的管理制度，重点研究了市场准入制度、设计审查制度、建筑许可制度、质量控制制度和工程使用检查制度的具体要求以及各制度的操作流程。
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本文重点对于新加坡建筑业管理体制中的特色制度进行分析。
一、新加坡建筑业管理制度(一)市场准入制度新加坡建筑业的市场准入制度十分严格。
政府主管部门对建筑业从业人员设有执业资格管理，对建筑承包企业、咨询企业设有资质等级管理，对境外承包企业和人员不仅要求其遵守国内的执业资格管理和资质等级管理制度，还设有一些特殊规定。
例如，规定建筑行业雇用外国劳工的额度限制为1:5，即1个新加坡公民雇员的额度可以申请雇用5个外国工人。
新加坡的承包企业注册制度对于参与公共工程的承包企业是强制执行的，参与私人工程的承包企业可自愿申请。
经过注册的承包企业的有关信息都公布于BCA的网站上。
输入承包企业的注册名就可查询到其注册信息，同时可获得其可承揽工程的工程性质、规模大小以及相应的合同限额等信息。
通过该网络系统，业主单位可掌握承包企业的实际情况，大大简化了政府工程招标时资格审查的程序。
同时，承包企业经过注册能够表明企业自身实力，在承揽私人工程时也可将注册经历作为强有力的竞争资本。
申请注册政府工程承包企业的所有资料都必须以规定的表格形式提交。
申请企业有责任确保申请材料的完整。
不完全或者不合格的申请材料将会被退回。
在处理承包企业注册申请的过程中，BCA有可能通过向企业财务审计员、与企业有关的银行、企业已完工程的业主或咨询公司询问或派出官员调查，以获得更加详细的资料。
正常情况下，如果申请材料完整而有序，申请企业将会在两周内被告知结果(除非该申请涉及国外查证)。
新加坡、俄罗斯和德国等西方国家国企改革经验
新加坡、俄罗斯和德国等西方国家国企改革经验20世纪70、80年代以来，由于普遍面临国有企业效率不高、机制不活的问题，世界各国政府都积极探索改革国有企业体制的途径。
其中，新加坡、俄罗斯和德国的一些实践做法，对当前我国新一轮国企改革格外具有借鉴意义。
一、新加坡“淡马锡”模式新加坡政府通过国有私营的控股公司组织形式充当发展和调控市场经济的重要角色。
其中，新加坡淡马锡公司与我国拟组建的国有资本运营公司较为相似，对开展相关试点具有较好的借鉴意义，也因此成为我国新一轮国企改革最为人津津乐道的参照样本。
当然，中国有自己的国情，对淡马锡模式可以借鉴，但并不会照搬,这一点财政部已作出回应。
1.发展历程。
淡马锡（全称为淡马锡控股私人有限公司）成立于1974年，由新加坡政府100%控股，授权其持有和管理35家国有企业，设计国有股权3.5亿新元（约合人民币16亿元）。
经过40年的发展，淡马锡培育起了一批具有较强竞争力的企业，国有股东权益也实现了数百倍的增长。
截至2014年3月底，淡马锡投资组合价值为2230亿新元（约合人民币1万亿元），自成立以来年化股东总回报率达到16%。
2.资本运营方式和特点。
淡马锡的资本运营兼顾投资与出售，进退并重。
一是整合盘活存量资产，对接收的一部分规模小、竞争力弱的企业，通过重组整合、整体出售、关闭清算或推动上市并逐步减持等方式清理退出。
二是持续优化投资组合。
过去10年，淡马锡投资总额近1800亿新元，并出售了1100亿新元的资产。
三是拓展培育新业务。
通过设立企业发展部，应对快速发展变化的外部环境，寻求具备回报潜能的商业机会，包括处于初创期、需要较长孕育期的项目，特别是新的商业模式以及可能改变行业规则的企业。
淡马锡的资本运营，也体现出鲜明的特点，一是完全遵循商业化原则；二是强烈的资金成本意识；三是注重长期投资价值；四是贯穿始终的风险管控；五是运营高度透明。
3.以董事会为核心的公司治理机制。
长期以来，淡马锡形成了以董事会为核心、政府对董事会充分授权的公司治理机制。
新加坡淡马锡管理经验及对改进国有企业管理的启示
控股 有 限公 司 总部及 其部 分企业 进行 参访 ． 对新 加
坡 国有 企业 的管 理 理 念 和经 验 有 了一 些 了解 对 这些 理念 和经验 进行 总结 ． 将对 改进 我 国国有企 业 管理 提供一 些 帮助 １ 新 加坡 国淡 马锡公 司 的管理 模式
司） ，代 表 国家持 有 国有企 业股 权 ，并 行使 股东 权 利 。政府 对 国有资 产 的管理 既做 到“ 抓大 放小 ” ． 又 实 现 了国有经 济对 国 民经济 的有效 控制 国家控 股
相互 监督 制约 。 新加 坡政 府对淡 马锡 控股 公 司的管
一
营者 素 质及 积 极性 不 高 、政 府 对 国有 企 业 干涉 过
多、 政 府对 国有 企业监 督 不到位 等 问题 。淡马锡 已 经掌 握着 新加 坡 的经济命 脉 ． 用 事 实证 明了 国有企 业 同样可 以发 挥 良好 的 资本效 率
邹 允祥 ： 新 加坡 淡 马锡 管理 经 验 及 对 改 进 国 有企 业管 理 的 启 示
新加坡淡马锡管理经 验及对 改进国 有企业管理的启示
邹允祥
（ 中国江 苏经 济技 术 合作公 司， 江 苏 南京 ２ １ ０ ０ ０ ８ ）
Hale Waihona Puke 摘要： 新加坡 在 国有企业发展 方面取得 了骄人 的业绩 ， 也积 累了许 多成功 的经验 。 文章在介 绍新加坡 淡马锡 公 司所取得 成功经验的基础上 ， 分析我 国国有企 业发展 所面临的 问题 ， 总结 了改进 国有企 业管理 的一 些思考。 关键 词 ： 企业 管理 ； 国有 企 业改革 ； 淡 马锡 经验
理经 营性 国有 资产 和投 资的体 制 ． 淡 马锡 控股公 司 就是 一 个典 型 的代 表 该 公 司拥有 并 管 理着 新 加 坡政 府在 国 内外 的直 接投 资 。 公 司成 立 ３ ０多年 来 ．
新加坡淡马锡控股公司-国有资产市场化经营的典范
新加坡淡马锡控股公司——国有资产市场化经营的典范当前的国有资产改革似乎有种越私越好的趋势，新加坡淡马锡控股公司为我们提供了一个典范，当然这一个弹丸之国政府能够实现的有效控制换到中国这样的大国会是一个问题。
一、淡马锡是个什么性质的公司“淡马锡”三个字是马来语“Temasek”的音译。
淡马锡公司成立于1974年，是由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司。
那么为什么在70年代初新加坡政府要成立这么一家公司呢？它成立的背景是什么？它的任务是什么？它与新加坡政府又有什么关系？要回答这些问题，需要简要地回顾新加坡经济发展史。
新加坡1959年从英国取得自治权，特别是自1965年与马来西亚分离后成立新加坡共和国，国家主权及经济发展完全掌握在自己手中。
刚刚诞生的新加坡政府面临的首要任务是创造就业机会，减轻就业压力。
为此，新加坡采取了以政府为主导，大力发展劳动密集型制造业的经济方针。
当时新加坡的一些基础产业，如交通运输、造船业，都是由政府出面兴办的国有企业。
在新加坡，人们把这类企业称为与国家有联系的企业，简称“国联企业”。
经过近10年恢复和发展，到70年代初，新加坡取得全民就业，政府调整了经济发展政策，即从劳动密集型向资本密集型和高科技产业发展。
由于70年代初发生的石油危机，新加坡利用其特殊的战略位置，决定发展新加坡原油加工业。
于是1977年由政府出资成立新加坡石油公司（SPC），不久又建立新加坡化工集团（PCS）。
与此同时，政府还投资兴建了一批高科技的电子和计算机产业。
到70年代中期，新加坡由政府各部门出面兴办的企业（即国联企业）越来越多，如何加强对这些企业的管理与监管，使他们能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大，而不是躺在政府身上，处处依赖政府的保护和帮助，这是摆在当时新加坡政府面前一个十分迫切而又艰巨的课题。
70年代中期之前，新加坡政府为了进一步促进全国基础设施的发展和管理，成立一些所谓“法定机构”，这些法定机构集政府职能与企业经营为一体，如电力局、邮电通讯管理局、石油管理局等（类似我国的电力、铁道、邮电部）。
国有资本运营公司案例--淡马锡、汇金模式
案例：淡马锡公司代表政府履行出资人职责，政府不参加经营活动 1）按时提交报告并派发股息 2）政府和总统批准任免董事局成员和总裁实行董事局决策、总裁执行的体制，经营权与所有权分离淡马锡制定战略目标，不插手淡联企业具体商业运作新加坡政府授权淡马锡管理的淡联企业；淡马锡在世界各地的直接投资；基金的投资原则：符合战略需要和投资主题；长期稳定回报；控制风险成立于1974年，新加坡财政部持100%股权。
专门经营和管理原国家投入到各类政联企业的资本，其运营模式被称为国有资本运营的典型淡马锡公司新加坡政府对淡马锡的定位淡马锡的公司治理淡马锡的投资组合模式学习汇金模式22资本运营的模式中央汇金投资有限责任公司（简称中央汇金）国家出资设立的国有独资公司。
根据国务院授权，代表国家依法行使对国有商业银行等重点金融企业出资人的权利和义务。
直接控股参股金融机构包括六家商业银行、四家证券公司、两家保险公司和四家其他机构。
主要职能是对国有重点金融企业进行股权投资，不开展其他任何商业性经营活动，不干预其控股的国有重点金融企业的日常经营活动。
2007年9月29日中国投资有限责任公司成立后，汇金变为后者的全资子公司。
一个定位两条底线国有金融资本投资运营平台、国有金融机构股权管理平台、金融风险处置和市场稳定平台三大平台四项探索坚持以“管资本”为主的国有金融资本管理的职能定位不从事任何商业性经营活动，与中投公司对外投资业务之间、控参股机构管理之间设置防火墙探索积极股东发挥作用新举措、探索国有金融资本投资运营新思路、探索金融机构风险救助新使命、探索完善控参股证券和保险企业管理新模式。
国家领导权,监督权与企业自主权融合：新加坡政府对国有企业的管理
国家领导权,监督权与企业自主权融合：新加坡政府对国有企
业的管理
李征
【期刊名称】《计划与市场》
【年(卷),期】1996(000)004
【总页数】2页(P42-43)
【作者】李征
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F279.339
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新加坡的国有企业管理(一)
新加坡属于亚洲四小龙之一，经济发达，国家富裕。
新加坡的国民经济中，国有企业的贡献占很大比重，国有企业对新加坡经济的腾飞及发展做出了很大贡献。
与我们一般认识有很大差异的是，新加坡的国有企业经营效率相当高，1989年国立新加坡大学的3位经济学家曾对全新500家最大企业（包括国有和私有）进行了调查，发现国有企业、外国跨国公司和本地私有企业的平均利润率分别28.8%、7.3%和2%——国有企业的效益明显高于私有企业。
那么新加坡的国有企业是怎么管理的呢？本文拟以新加坡著名国有企业淡马锡控股为例来剖析一二。
一、设立国有控股公司行使出资人所有权
新加坡在刚刚获得独立时，经济基础非常薄弱，国内市场狭小，私人资本少，投资能力极其有限，为了迅速发展经济积极参与国际竞争，政府做出的选择是集中全国的财力和人力直接创办一批国有企业。
新加坡创立国有企业一般有两大类业务领域：一类是涉及到国家安全稳定或与国计民生息息相关的产业，如电力、煤气、水务、博彩等行业；另一类是新加坡未来国家竞争力所在的行业，这些行业由于未来前景不甚明朗或初期风险较大，民间资本不愿意投资，这时国家担负起引导国民经济发展的任务，出资设立企业。
国家作为国有资产的所有者，必须履行所有者权益，那么，新加坡政府如何履行所有者权利、管理这些国有企业呢？一般说来，发达国家管理国有企业有两种模式：
一种是国家设立专门主管部门行使出资者所有权。
采用这种做法的国家最典型的是联邦德国和法国。
在联邦德国，财政部代表国家对国有企业行使所有权；在法国，财政经济和预算部代表国家拥有国有资产。
另一种是建立国家控股公司代行出资者权力，如意大利。
这种模式是政府不直接管理国有企业，而在政府与众多国有企业之间设立国家控股公司，国家控股公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。
通过在国有企业与政府之间设立这种控股公司，割断了国家与企业间的直接联系，国家控股公司负责管理国家拥有的股份，代行国家所有权，是法人管理机构。
其主要职责：一是充当隔离层和保护层，使企业免受不必要的政治干预，实现政企分开；二是对所有权进行专业化管理，如提供比政府专业部门更有效的战略指导和实行完善的财务纪律；三是协调政府管理国有企业的有关政策，防止各部门之间政策不一带来的矛盾；四是督促下属运行公司和企业执行上级的指示和决策，保护所有者利益不受侵害。