采购培训讲座PPT采购管理培训
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7rights 材料采购成本降低目标：7000万
总成本降低构成因素
作业及行政成本
总成本
使用成本
价格 昨日
作业及行政成本
使用成本 价格 新思维
总成本－价格
作业及 行政成本 使用成本
价格
大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时 仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格
供应商 成本结构
保证折让
供应商选择
2.以品质和总成本 为主要导向
3.满足公司 采购战略布局
1.运营较好的 供应商
5.具有横向整 合潜力
4.具备良好的可 持续发展潜力
供应商评估
1.完善的 绩效评估体系
2.统一合理的 评估标准
Biblioteka Baidu
3.合适的 评估者和分工
4.明确的 操作规程
准确的供应商评估数据 供应商分级
• 对经营范围的所有供应商进行评估 • 统一的评估范畴以及评估标准 • 统一的供应商分级 • 在供应系统内公布评估结果
战略供应商
供应商发展
供方自自自我我我完完完善善善
战略决策
积协积极助极的提的发升发展展
剔剔除除
供应商发展
品自质自我我能完完力善善 提升
续上页 积极的供方能力提升
交积积付极极的能的发发力展展提升
技术能剔剔除除力提升
供应商总成本降低 采购效率的提升
根据供方评估结果,针对性的制定提升项目
供方整合与优化
1.以品质和总成本为导向,尽可能实施集并采购
使用成本 价格
点收
绩效报告
$ 应付帐款
品质验收
作业及行政成本
采购单处理
无库存
集中开立发票
交期方面
材料分类及订购周期之设定。 关注订单之追加、删减，交期之提前、延后，撤销请购单 、急单应先办理。
JIT之研讨与部分实施。 定期召开产销会议，沟通需求時间表。 交期延迟原因分析与对策。 建立预警制度。
品質方面
供应商发展
供果商评估结果
标准
1.纳入评估 1.1 ... ... 2. 月度评估 2.1 ... ... 3. 年度评估 3.1 ... ... 4. 过程审核 4.1 ... ...
dr ap
发展战略制定
战略意义
积战极略的合合作作
设定目标
减少采购量 以及剔除
剔除的 受限制的 可接受的 首选的 评估结果
供应商整合与优化 的基本原则
2.供应商尽可能的符合适地原则(本地化)
3. 每大类供方保持在2-4家,避免开发风险, 保持良性竞争
4.供应商必须有足够的资金保持快速增长
5.供应商必须具有快速反应的能力
•根据采购战略需求整合/优化供应商 -最佳供应商布局 -最低的采购总成本
战略性采购
战略性采购
围绕企业的发展战略拟定 供应链的整合 。。。。。
明确沟通双方品质规格标准 开发初期将材料品质设计进去 对供应商之品质进行转导、协调 对不良材料之迅速处理及补救 跨越公司的QCC/QIT活動 免检制度的推动 举办各种材料之推进会 推动供应商之品质竞赛
交期延误的原因探讨
接单管理不良，紧急订单多； 产品技术性变更频繁； 排程不佳或物料计划不良； 制程品质控制不良； 设备维护保养欠缺； 能力、负荷失调。
价格
数量折扣
不收回扣
成员分享
绩效奖励 措施
总成本－使用
作业及 行政成本
物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分
使用成本 价格
产品规格
顾客与 产品差异
最终产品 成本
标准化
去除
产品设计
使用
功能相似
回收
运输
报废品
组合调整 生命周期延长
6
总成本－作业及行政成本
作业及 行政成本
必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除
采购培训讲座PPT采购管理培训
二、采购管理的三个层次
供应商 管理
价
战略性 采购
值的
增
加
日常 交易
提高管理的观念和技术
做好采购的前提条件 -提高采购管理观念
反应型采购
采购是成本中心 采购接收产品规格 拒绝不合格材料 汇报到财务或生产部门 解决问题是供应商的责任 价格是关键变量 大量的供应商 信息就是力量
对供应商100%交付能力的监控 100%交付能力的体系建立
交期延后临时应急措施
协调供应商，确定进货时间 告知物控准确进货时间 有无替代品 必要时，变更生产计划 调整运输方式
供应商管理
供应商管理
供应商选择。 供应商评估。 供应商的发展。 供应商的整合优化。
供应商管理目标
优化供应商资源，减少供应商数量。 建立和主要供应商的长期合作关系。
战略性采购目标
建立具有竞争力的供应链管理体系。 获得最低的总拥有成本。
1
步骤 建立采购类别
战略性采购
2
设计采购战略
3
战略实施
4
战略改进
工作 • 定义目前的使用情 内容 况
• 收集详细的供应商 信息
• 分析供应市场与自 身的优劣势
成果
• 采购类别分类 • 采购市场分析与优
劣势分析
• 评估供应市场的 发展动态
主动型采购
采购可以增值 采购和供应商提出规格 采购避免不合格 采购是主要的管理功能 解决问题是共同的责任 总成本和价格是关键变量 大量的供应商=失去机会 分享信息是非常有价值的
采购日常工作
日常采购工作
议价签合同。 计划跟进和订单跟催。 采购异常处理。 发票清算和支付货款。
日常采购目标
▪ 根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库 ▪ 各公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异 ▪ 全面记录
• 指派职责、时间和 范围
• 设计监督和评估的 系统
• 定期/不定期的采 购市场信息反馈
建建立立采采购购类类别别 设计采购战略
战略实施
战略改进
1.确定采购需求\建立采购类别
采购类别划分的原则
根据供应商/供应市场的特征 而不是根据用途对采购物资进 行分类：
“…能够向同一组供应商采购 的物资种类的集合”
• 分析供应商的成 本结构
• 分析备选的采购 战略
• 设计谈判战略 • 分析供应商的反
应 • 选择联盟管理者 • 培训联盟管理者
• 适合不同采购类 别的采购战略
• 评估可行的实施方 法
• 实施计划和关键绩 效指标(KPI)监控
• 符合各采购类别的 采购实施方法
• 跟踪分析供应市场 主要成本驱动因素 的发展动态
划分采购类别时，通常遵循 的标准有：
–类似的供应商
–类似的制造过程
–类似的规格
–类似的制造技术
–类似的用途
按产品类别分类
塑胶 金属 化工 配件 辅助材料 半成品 贸易件 市购品 机加工 工装 设备
适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！
2.建立采购数据库
为实施战略采购，需要有数据支撑，以便及时准确地提供 全面的信息，这有必要建立起全集团统一的采购数据库。
总成本降低构成因素
作业及行政成本
总成本
使用成本
价格 昨日
作业及行政成本
使用成本 价格 新思维
总成本－价格
作业及 行政成本 使用成本
价格
大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时 仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格
供应商 成本结构
保证折让
供应商选择
2.以品质和总成本 为主要导向
3.满足公司 采购战略布局
1.运营较好的 供应商
5.具有横向整 合潜力
4.具备良好的可 持续发展潜力
供应商评估
1.完善的 绩效评估体系
2.统一合理的 评估标准
Biblioteka Baidu
3.合适的 评估者和分工
4.明确的 操作规程
准确的供应商评估数据 供应商分级
• 对经营范围的所有供应商进行评估 • 统一的评估范畴以及评估标准 • 统一的供应商分级 • 在供应系统内公布评估结果
战略供应商
供应商发展
供方自自自我我我完完完善善善
战略决策
积协积极助极的提的发升发展展
剔剔除除
供应商发展
品自质自我我能完完力善善 提升
续上页 积极的供方能力提升
交积积付极极的能的发发力展展提升
技术能剔剔除除力提升
供应商总成本降低 采购效率的提升
根据供方评估结果,针对性的制定提升项目
供方整合与优化
1.以品质和总成本为导向,尽可能实施集并采购
使用成本 价格
点收
绩效报告
$ 应付帐款
品质验收
作业及行政成本
采购单处理
无库存
集中开立发票
交期方面
材料分类及订购周期之设定。 关注订单之追加、删减，交期之提前、延后，撤销请购单 、急单应先办理。
JIT之研讨与部分实施。 定期召开产销会议，沟通需求時间表。 交期延迟原因分析与对策。 建立预警制度。
品質方面
供应商发展
供果商评估结果
标准
1.纳入评估 1.1 ... ... 2. 月度评估 2.1 ... ... 3. 年度评估 3.1 ... ... 4. 过程审核 4.1 ... ...
dr ap
发展战略制定
战略意义
积战极略的合合作作
设定目标
减少采购量 以及剔除
剔除的 受限制的 可接受的 首选的 评估结果
供应商整合与优化 的基本原则
2.供应商尽可能的符合适地原则(本地化)
3. 每大类供方保持在2-4家,避免开发风险, 保持良性竞争
4.供应商必须有足够的资金保持快速增长
5.供应商必须具有快速反应的能力
•根据采购战略需求整合/优化供应商 -最佳供应商布局 -最低的采购总成本
战略性采购
战略性采购
围绕企业的发展战略拟定 供应链的整合 。。。。。
明确沟通双方品质规格标准 开发初期将材料品质设计进去 对供应商之品质进行转导、协调 对不良材料之迅速处理及补救 跨越公司的QCC/QIT活動 免检制度的推动 举办各种材料之推进会 推动供应商之品质竞赛
交期延误的原因探讨
接单管理不良，紧急订单多； 产品技术性变更频繁； 排程不佳或物料计划不良； 制程品质控制不良； 设备维护保养欠缺； 能力、负荷失调。
价格
数量折扣
不收回扣
成员分享
绩效奖励 措施
总成本－使用
作业及 行政成本
物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分
使用成本 价格
产品规格
顾客与 产品差异
最终产品 成本
标准化
去除
产品设计
使用
功能相似
回收
运输
报废品
组合调整 生命周期延长
6
总成本－作业及行政成本
作业及 行政成本
必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除
采购培训讲座PPT采购管理培训
二、采购管理的三个层次
供应商 管理
价
战略性 采购
值的
增
加
日常 交易
提高管理的观念和技术
做好采购的前提条件 -提高采购管理观念
反应型采购
采购是成本中心 采购接收产品规格 拒绝不合格材料 汇报到财务或生产部门 解决问题是供应商的责任 价格是关键变量 大量的供应商 信息就是力量
对供应商100%交付能力的监控 100%交付能力的体系建立
交期延后临时应急措施
协调供应商，确定进货时间 告知物控准确进货时间 有无替代品 必要时，变更生产计划 调整运输方式
供应商管理
供应商管理
供应商选择。 供应商评估。 供应商的发展。 供应商的整合优化。
供应商管理目标
优化供应商资源，减少供应商数量。 建立和主要供应商的长期合作关系。
战略性采购目标
建立具有竞争力的供应链管理体系。 获得最低的总拥有成本。
1
步骤 建立采购类别
战略性采购
2
设计采购战略
3
战略实施
4
战略改进
工作 • 定义目前的使用情 内容 况
• 收集详细的供应商 信息
• 分析供应市场与自 身的优劣势
成果
• 采购类别分类 • 采购市场分析与优
劣势分析
• 评估供应市场的 发展动态
主动型采购
采购可以增值 采购和供应商提出规格 采购避免不合格 采购是主要的管理功能 解决问题是共同的责任 总成本和价格是关键变量 大量的供应商=失去机会 分享信息是非常有价值的
采购日常工作
日常采购工作
议价签合同。 计划跟进和订单跟催。 采购异常处理。 发票清算和支付货款。
日常采购目标
▪ 根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库 ▪ 各公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异 ▪ 全面记录
• 指派职责、时间和 范围
• 设计监督和评估的 系统
• 定期/不定期的采 购市场信息反馈
建建立立采采购购类类别别 设计采购战略
战略实施
战略改进
1.确定采购需求\建立采购类别
采购类别划分的原则
根据供应商/供应市场的特征 而不是根据用途对采购物资进 行分类：
“…能够向同一组供应商采购 的物资种类的集合”
• 分析供应商的成 本结构
• 分析备选的采购 战略
• 设计谈判战略 • 分析供应商的反
应 • 选择联盟管理者 • 培训联盟管理者
• 适合不同采购类 别的采购战略
• 评估可行的实施方 法
• 实施计划和关键绩 效指标(KPI)监控
• 符合各采购类别的 采购实施方法
• 跟踪分析供应市场 主要成本驱动因素 的发展动态
划分采购类别时，通常遵循 的标准有：
–类似的供应商
–类似的制造过程
–类似的规格
–类似的制造技术
–类似的用途
按产品类别分类
塑胶 金属 化工 配件 辅助材料 半成品 贸易件 市购品 机加工 工装 设备
适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！
2.建立采购数据库
为实施战略采购，需要有数据支撑，以便及时准确地提供 全面的信息，这有必要建立起全集团统一的采购数据库。