冲突与谈判ppt课件
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组织行为学第十二章冲突与谈判祥解
（4）群体之间冲突的类型
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
冲突与谈判概述
一.冲突概述
自我冲突
生活中我们往往会不可避免的需要面对这样的事情，就是当 你去一个朋友家里做客时，与你和朋友们在外面聚会时，会有两种 截然不同的感受。特别是当对方的很多习惯，行为方式和自己有很 大的出入的话，就会感到很不自在。这是心理有种忍不住的冲动去 要对方去按照自己的认知与观念来行事。
例：纠结
一.冲突概述
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
8、处理冲突的五种策略
1
•回避：既 不满足自 身的利益 也不满足 对方20的0利0 益，试图 置身于冲 突之外， 保持中立。
2、冲突的产生的条件可以概括为三类：沟通、结构、个人因素。案例中，王芳和 孙明性格、工作风格上的不同就可能会造成两人沟通上的误解，孙明只是想 出了一个更好的方案，希望能部门能将工作完成的更出色，而王芳却误以为 孙明是在抢自己的风头，同时孙明也没有注意到王芳的希望独立出色完成这 份工作的期望，激化了冲突。之后，两人冷战，不能有效的沟通，从而使冲 突持续，而影响了工作。
二.谈判概述
1、定义： 双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协
议的过程。
2、谈判的基本类型： （1）零和谈判 （2）双赢谈判
3、管理者如何进行谈判？ （1）理性分析谈判的事件 （2）理解你的谈判对手 （3）抱着诚意开始谈判 （4）坚定与灵活相结合
二.谈判概述
4、谈判技巧：
谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业 额的高增长。
二.谈判概述
6、如何在冲突和争执中占上风：
冲突与谈判
这种人为所有冲突都不利的观点，是我们采用简单的办法来对待引发冲突的个人行为。为了避免所有冲突,提高组织和群体的工作绩效，我们就必须仔细了解冲突的原因，并纠正这些组织的功能失调。尽管当代的大量研究提供了强有力的证据,驳斥这种人为降低冲突水平会提高群体工作绩效的观点,但是,我们中的很多人仍使用这种老掉牙的标准来评估冲突情景。很多董事会也是这样做的。
个人最后一类潜在的冲突源是个人因素,包括人格,情绪和价值观。研究证据表明,某些人格类型有可能导致冲突。情绪也会引起冲突。例如，对因早上乘公交车上班而满脸通红感到愤怒的员工,会把她的愤怒带到９：0０的早会上。有什么问题呢？她的愤怒会惹恼她的同事，进而会制造紧张的会议气氛。
冲突的传统观点
冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的，消极的,他常常与暴乱，破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。在这里，冲突是有害的，是应该避免的。２0世纪三四十年代，这种传统观点与在群体行为方面占优势的态度相符合。人们认为冲突是该功能失调的结果,导致冲突的原因来自这样几个方面:沟通不良;人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负取法敏感性。
任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突着重于人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。研究表明,绝大多数的关系冲突是功能失调的。为什么呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对，不和与摩擦。他加剧了人们人格之间差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另个一方面，低水平的过程冲突和中水平的任务冲突是积极的，功能正常的。要是过程冲突具有建设性,必须是她保持在最低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论,则会导致冲突的功能失调,完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为他激发了人们针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平刚上一层楼。
个人最后一类潜在的冲突源是个人因素,包括人格,情绪和价值观。研究证据表明,某些人格类型有可能导致冲突。情绪也会引起冲突。例如，对因早上乘公交车上班而满脸通红感到愤怒的员工,会把她的愤怒带到９：0０的早会上。有什么问题呢？她的愤怒会惹恼她的同事，进而会制造紧张的会议气氛。
冲突的传统观点
冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的，消极的,他常常与暴乱，破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。在这里，冲突是有害的，是应该避免的。２0世纪三四十年代，这种传统观点与在群体行为方面占优势的态度相符合。人们认为冲突是该功能失调的结果,导致冲突的原因来自这样几个方面:沟通不良;人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负取法敏感性。
任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突着重于人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。研究表明,绝大多数的关系冲突是功能失调的。为什么呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对，不和与摩擦。他加剧了人们人格之间差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另个一方面，低水平的过程冲突和中水平的任务冲突是积极的，功能正常的。要是过程冲突具有建设性,必须是她保持在最低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论,则会导致冲突的功能失调,完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为他激发了人们针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平刚上一层楼。
谈判技巧PPT课件
导入阶段
• 好的形象 • 建立友好的关系 • 寻找共同点
宗旨：建立信任
协商阶段 • 陈述你的立场 • 倾听 • 客户异议处理
陈述你的立场
• 使你的提案简洁 • 避免糊涂其辞（大约、左右） • 提出后静待对方反应 • 如何可能让对方先说 • 如果对方首先发言，不要马上提出相反的
提议
Hale Waihona Puke 提问• 提问的作用 • 冰山原理 • 漏斗技巧 • 避开问题的方法
• 经常看手表 • 双手抱着头 • 双臂交叉 • 斜眼看人 • 过分昂头
谈判的肢体语言
• 正视对方，保持目光接触 • 采取开放的姿势 • 向前倾斜 • 放松自己
异议的定义
• 异议可被解释为反对某一种计划、想法或
产品而表达出来的态度，是持反对立场的 某种担心/理由或争论论据。
处理异议的方法有二种
• 制定目标的方法
- 列出所有的目标 （越详细越好） - 按轻重缓急排列 - 决定可以让步的
信息的收集 • 有道是：事实胜于雄辩 • 收集哪些信息 • 如何收集
创造良好的环境
• 挑战地点 • 选择时间 • 物质安排
其他准备工作
• 了解你的权限 • 决定议程 • 确定策略
• 决定哪些人上谈判桌 • 向他人咨询 • 角色扮演
飞镖技巧
可能的应答 “是的，我意识到该产品的零售价高，但那恰好是您应该购
买的理由。甚至在数量稍下降时，其利润还是高于其他品 种。”
可能的应答 “是的，我意识到该产品的零售价格较低，这意味着每一单
位的利润率是较低的。但那恰好是您应购买的理由。较低 的价格将给予您非常高的销售率，这样您的整个利润将会 上升。”
• 一种是减少他们发生的机会 • 一种是有效地处理的确发生了的异议
谈判技巧与谈判准备培训课件(PPT 82页)
谈判计划总结
你希望争取到：批发价再降\ 促销费\退佣首先解决：
交货期\发票\竞争对手售价
理想目标—你所能 争取最好的
设定目标
合理目标—你的 通常预期
•新厂商介绍资料 •现有厂商合约 •进货单\新账期
文件准备
•市调价格表\对手DM •现厂商商品销售排行
•商品组织表
事先准备好上、中、下策
三、谈判的准备
四、谈判方法与技巧（二）
——主动掌握谈判的全过程
不要事先将你的目标告诉厂商 (绕圈子说话） 厂商会和你谈除了你目标的任何事
有时候厂商提供的条件比你理想的要好
谈判技巧与谈判准备
谈判技能
培训目的
•提高谈判质量. •提高对准备工作及后续跟踪重要性的认识 •设计能够改进准备工作及后续跟踪的程序 •了解谈判沟通技能 •交流经验
目录
一、谈判的目的 二、谈判的主要内容 三、谈判的准备 四、沙盘推演 五、谈判的方法与技巧 六、谈判确认与落实 七、谈判总结
谈判的定义
谈判的定义
零售商谈判定义
• 谈判的目的是提高:
毛利值 采购条款 后台毛利的支付
• 谈判内容包括,每年重新定义和改善:
营业额目标 合同条款(商业,财务,物流条件,促销和单品)
一、谈判的目的
• 超市：
1、引进新品，满足顾 客需求；
2、调整商品（二次谈
判），满足超市盈 双 赢
利需求；
3、促销活动，符合超 市营销要求；
——品质 ——价格 ——结算条件 ——促销 ——通道费用 ——订单 ——退换货 ——终止单品 ——新增单品
二、谈判的主要内容
2.2 促销谈判
——促销价格 ——促销费用 ——促销方式 ——促销场地 ——促销后商品的处理
校园冲突的解决与协商技巧PPT
个人冲突管理风格的识别
竞争型
追求个人目标,坚持自己的立场,不惜与他人对抗。
合作型
寻找双方都可以接受的解决方案,兼顾彼此需求和关系。
妥协型
在某些方面作出让步,以求得一个折中的解决方案。
逃避型
回避冲突,缺乏主动解决问题的决心和勇气。
有效沟通的重要性
1
沟通的目标
明确传递信息、解决问题、增进理解
2
沟通的方式
积极的冲突观及其好处
冲突的积极面
冲突不应一味被视为负面,它可以激发创新、提高问题解决能力,并增进人际关系。
有益探讨与交流
通过冲突,双方可以更深入地了解对方的观点和需求,从而找到双赢的解决方案。
促进自我成长
应对冲突需要我们反思自己的行为和思维模式,从而提升自我认知和管理能力。
增强团队凝聚力
妥善处理冲突有助于增强团队成员的信任和沟通,提升团队的协作能力。
谈判艺术
谈判是一种艺术,需要巧妙把握各种细节。如何读懂对方、掌控节奏、握握僵局等,都需要丰富的经验和智慧。
谈判心理学
把握住对方的心理诉求和焦虑点,适当利用奖赏、惩罚、反对、蛊惑等方法,从而影响对方的决策。
第三方调解机制
1
公正性与专业性
第三方调解人应当具有公正、客观的立场，同时具备专业的调解知识和技能。
价值观冲突
对于学习、生活、行为标准等存在差异引发的冲突。
目标冲突
不同主体的目标和利益需求存在矛盾,导致的冲突。
管理校园冲突的必要性
校园冲突的管理和解决非常重要,因为它可以维护校园的和谐稳定,保护师生的合法权益,促进学校的健康发展。通过有效的冲突管理,可以引导师生正确认识和表达矛盾,化解潜在的矛盾,建立良好的师生关系,为学校营造良好的教学环境。
竞争型
追求个人目标,坚持自己的立场,不惜与他人对抗。
合作型
寻找双方都可以接受的解决方案,兼顾彼此需求和关系。
妥协型
在某些方面作出让步,以求得一个折中的解决方案。
逃避型
回避冲突,缺乏主动解决问题的决心和勇气。
有效沟通的重要性
1
沟通的目标
明确传递信息、解决问题、增进理解
2
沟通的方式
积极的冲突观及其好处
冲突的积极面
冲突不应一味被视为负面,它可以激发创新、提高问题解决能力,并增进人际关系。
有益探讨与交流
通过冲突,双方可以更深入地了解对方的观点和需求,从而找到双赢的解决方案。
促进自我成长
应对冲突需要我们反思自己的行为和思维模式,从而提升自我认知和管理能力。
增强团队凝聚力
妥善处理冲突有助于增强团队成员的信任和沟通,提升团队的协作能力。
谈判艺术
谈判是一种艺术,需要巧妙把握各种细节。如何读懂对方、掌控节奏、握握僵局等,都需要丰富的经验和智慧。
谈判心理学
把握住对方的心理诉求和焦虑点,适当利用奖赏、惩罚、反对、蛊惑等方法,从而影响对方的决策。
第三方调解机制
1
公正性与专业性
第三方调解人应当具有公正、客观的立场，同时具备专业的调解知识和技能。
价值观冲突
对于学习、生活、行为标准等存在差异引发的冲突。
目标冲突
不同主体的目标和利益需求存在矛盾,导致的冲突。
管理校园冲突的必要性
校园冲突的管理和解决非常重要,因为它可以维护校园的和谐稳定,保护师生的合法权益,促进学校的健康发展。通过有效的冲突管理,可以引导师生正确认识和表达矛盾,化解潜在的矛盾,建立良好的师生关系,为学校营造良好的教学环境。
第十五章冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
阶段3：行为意向
迁就 一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之 上。 折衷 冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
阶段4：行为
冲突管理 运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。
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• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
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冲突观念的变迁
传统观点 冲突是有害的，是应该避免的。
原因： • 沟通不良 • 人们之间缺乏坦诚和信
任 • 管理者对员工的需要
和抱负缺乏敏感性
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仲裁人 运用权威来达成协议的第三方。
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第三方谈判
和解人 是受到谈判双方信任的第三方，他在 谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。
顾问 专业技术纯熟且公正无偏的第三方， 他试图通过沟通与分析，并借助自 己在冲突管理方面的知识来敦促问 题得以解决。
谈判
谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间 的交换比率达成协议的过程。
BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
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谈判策略
冲突解决与调解技巧培训ppt课件
04
冲突解决与调解实践应用
案例分析与实践
案例选择
选择具有代表性的冲突案例 ，涉及不同领域和情境，以 便学员了解各种冲突的特点 和解决方法。
分析冲突原因
引导学员深入分析案例中的 冲突原因，探究各方的利益 诉求和立场，为找到解决方 案提供思路。
制定解决方案
在分析案例的基础上，学员 共同探讨解决方案，提出切 实可行的措施，以化解冲突 。
的观点和建议。
经验分享
邀请有经验的学员或专业人士分享自 己在解决冲突方面的经验和心得，为
其他学员提供借鉴和启示。
观点碰撞
在小组讨论中，允许不同观点的碰撞 和交锋，激发学员的思考和创造力， 寻找更多元化的解决方案。
总结提炼
对小组讨论和分享的内容进行总结提 炼，形成共识和经验教训，以便学员 在实际应用中加以运用。
实践应用
鼓励学员将所学的解决方案 应用到实际生活中，不断调 整和完善，提高解决冲突的 能力。
角色扮演与模拟演练
模拟情境设置
设计各种冲突情境，使学员在实际演练中 了解不同情境下冲突的特点和处理方式。
角色分配
根据学员的特点和需求，分配不同 的角色，如当事人、调解员等，以 便学员从不同角度体验冲突解决过
冲突类型
个人与个人之间的冲突、组织与 组织之间的冲突、个人与组织之 间的冲突等。
冲突的来源与原因
01
02
03
04
资源分配
有限资源的争夺是导致冲突的 主要原因之一。
目标不一致
不同个体或组织的目标不一致 ，可能导致利益冲突。
信息沟通不畅
信息传递受阻或误解，可能导 致沟通冲突。
角色和责任不明确
角色和责任不明确可能导致职 责冲突。
冲突与谈判
相互作 用观点
所有冲突 都是有害 的，必须 避免。
冲突是任 何群体中 的自然现 象，无法 避免。
冲突是有 积极作用 的，维持 最佳冲突 水平。
建设性冲突：
Constructive conflict 又称功能性冲突 Functional conflict
破坏性冲突：
Destructive conflict 又称功能失调性冲突 Dysfunctional conflict
三、冲突的层次：
组织间冲突 群体间冲突 群体内冲突 个体间冲突 个体内部冲突
个体内部冲突：
Intrapersonal conflict ＊在多种有利方案间选择 ＊在多种不利方案间选择 ＊一个方案正负效应相当
个体间冲突：
Interpersonal conflict ＊角色冲突 ＊角色模糊
群体内冲突：
Intragroup conflict 群体内部各成员间的冲突。
群体间冲突：
Intergroup conflict ＊横向冲突 ＊纵向冲突 ＊直线－职能冲突 ＊多元化的冲突
四、冲突的过程：
潜 在 冲 突 源
认 知 及 个 人 化
意 图
行 为
后 果
阶段1
阶段2
阶段3突管理
• 解决冲突技术 • 刺激冲突技术
六、谈判的概念与策略：
下次课由“东方不败” 团队讲授。
下次课内容：
＊“东方不败”团队自主教 学；
＊分析案例“黄金年投资俱 乐部”，请大家预习。
三十六计简介（四）
瞒天过海
• 备周则意怠，常见则不疑。阴在阳 之内，不在阳之对。太阳，太阴。
• 利用示之于众的假象掩盖目的。 • 寓密谋于最不引起嫌疑的公开行动
巴以冲突ppt课件
持久和平的条件与基础
和平条件
要实现持久和平，巴勒斯坦和以色列必须就核心问题进行平等协商，并达成一致意见。此外，双方还 需要建立互信、尊重对方的主权和领土完整、实现经济合作和发展等。
和平基础
巴勒斯坦和以色列之间的和平基础应该是公正、平等和尊重。双方应该通过对话和协商解决分歧，并 遵守国际法和联合国决议。此外，国际社会也应该提供必要的支持和干预，以促进和平进程。
借助中东和平进程的框架 ，推动巴以双方走向和解 。
国际组织与大国
利用国际组织和主要大国 的外交努力，平衡各方利 益。
地区稳定与安全
地区稳定
通过解决巴以冲突，推动中东 地区的稳定和繁荣。
共同安全
通过对话和合作，实现巴勒斯坦 和以色列的共同安全。
国际反恐合作
加强国际反恐合作，共同打击恐怖 主义和极端主义。
04 巴以冲突的国际 法律与道德框架
国际法与冲突解决
01
尊重国家主权和不干涉内政原则
国际法强调各国主权平等，互不干涉内政。在解决巴以冲突中，应尊
重双方的主权，避免外部势力干涉。
02 03
联合国宪章宗旨和原则
联合国宪章规定了和平解决国际争端的原则，包括通过谈判、调停、 仲裁等方式解决争端。巴以双方应遵守宪章宗旨和原则，通过和平方 式解决冲突。
对未来局势的建议与展望
国际社会应该继续关注巴以冲突的发展，并积极推动和平进程。国际组 织和国家应该加强对巴勒斯坦和以色列的支持和干预，以促进双方之间 的对话和协商。
巴勒斯坦和以色列应该加强相互了解和信任，并通过对话解决分歧。双 方应该遵守已达成的协议和承诺，并在此基础上进一步推进和平进程。
巴勒斯坦和以色列的民间团体和文化交流也应该加强，以促进相互了解 和友谊。通过教育、文化交流等方式，可以培养年轻一代对对方国家和 文化的了解和尊重。
国际商务谈判经典案例分析课件(PPT-39张)
特殊的国际国内环境决定了2009年的中国铁矿石价格谈判 必然步履艰难，难以预测。
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 二、谈判的过程和策略
根据谈判形势的变化，2009年的中国铁矿石谈判可以分为 四个阶段。第一轮谈判从2008年10月到2009年1月；第二轮谈判 从2009年2月到4月；第三轮谈判从2009年5月持续到6月底，在 预定时间内谈判破裂；第四轮谈判更应该说是谈判的加时赛， 持续到2009年8月17日，以中钢协与澳洲第三大矿商FMG达成 降价幅度协议而落幕。
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 二、谈判中涉及的利益集团
（1）美国的克林顿政府 （2）中国政府 以上是两国政府的利益诉求，而对于美国国内的各方力量 来说，主要包括以下几个利益集团：
一是经济利益集团 二是意识形态集团 三是政治利益集团
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析
三、美国政府在PNTR谈判案中采用的策略 1、美国政府针对各个利益集团基本策略的制定 2、具体谈判技巧的应用 第一，利用自己的资源优势，积极游说，进行大范围的舆 论宣传，以换取民意上的广泛支持。 第二，在不同党派、利益集团间寻找共同点换取支持。 第三，使用议题间接的挂钩作为让步手段。 第四，充分利用极力支持PNTR法案通过的中国政府作为自 己的盟友，相互间积极配合，共同为法案的最后通过做出努力。
国际商务谈判 二章国际商务谈判经典案例分析
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 • 案例一
“以退为进”还是“进退两难”：Google与中国政府之间的谈 判
• 案例二 多方利益的均衡：美国政府在PNTR谈判案中策略的采用
• 案例三 移动、联通抢食“苹果”：iPhone入华谈判
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 二、谈判的过程和策略
根据谈判形势的变化，2009年的中国铁矿石谈判可以分为 四个阶段。第一轮谈判从2008年10月到2009年1月；第二轮谈判 从2009年2月到4月；第三轮谈判从2009年5月持续到6月底，在 预定时间内谈判破裂；第四轮谈判更应该说是谈判的加时赛， 持续到2009年8月17日，以中钢协与澳洲第三大矿商FMG达成 降价幅度协议而落幕。
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 二、谈判中涉及的利益集团
（1）美国的克林顿政府 （2）中国政府 以上是两国政府的利益诉求，而对于美国国内的各方力量 来说，主要包括以下几个利益集团：
一是经济利益集团 二是意识形态集团 三是政治利益集团
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析
三、美国政府在PNTR谈判案中采用的策略 1、美国政府针对各个利益集团基本策略的制定 2、具体谈判技巧的应用 第一，利用自己的资源优势，积极游说，进行大范围的舆 论宣传，以换取民意上的广泛支持。 第二，在不同党派、利益集团间寻找共同点换取支持。 第三，使用议题间接的挂钩作为让步手段。 第四，充分利用极力支持PNTR法案通过的中国政府作为自 己的盟友，相互间积极配合，共同为法案的最后通过做出努力。
国际商务谈判 二章国际商务谈判经典案例分析
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 • 案例一
“以退为进”还是“进退两难”：Google与中国政府之间的谈 判
• 案例二 多方利益的均衡：美国政府在PNTR谈判案中策略的采用
• 案例三 移动、联通抢食“苹果”：iPhone入华谈判
冲突与谈判 Conflict and Negotiation
衝突與談判Conflict and Negotiation本文整理了衝突的定義、衝突觀點的演進、衝突的5個階段、談判的定義、談判策略、談判流程。
衝突Conflict衝突：當 A 認知到 B （打算）負面影響 A 關心的事物。
衝突觀點的演進衝突的傳統觀點The Traditional View of Conflict所有的衝突都是具有傷害性的，必須加以避免。
衝突的互動觀點The Interactionist View of Conflict適度的衝突可以讓群體保持活力及創意。
依據效用性，將衝突區分為「良性衝突」(functional conflict)及「惡性衝突」(dysfunctional conflict)。
依據類別，將衝突區分為「任務衝突」(task conflict)、「人際衝突」(relationship conflict)、「流程衝突」(process conflict)。
「人際衝突」幾乎總是惡性的。
「低度的流程衝突」及「低度到中度的任務衝突」，則可以是良性的。
「任務衝突」通常和「人際衝突」具有相同的破壞性。
衝突的解決觀點Resolution Focused View of Conflict人們無法冷靜地將衝突歸類為「任務衝突」、「流程衝突」，因此這些衝突可能會升高成為「人際衝突」。
長期的研究顯示，所有種類的衝突都會降低彼此的信任、尊重、向心力。
因為在大多數的組織中衝突是無可避色，認為應把焦點放在如何降低衝突的負面影響，包含作好準備、發展解決衝突的策略、促進開放討論。
衝突的5個階段第1階段: 潛在的反對或不合Potential Opposition orIncompatibility導致衝突的必要條件:溝通「對言外之義的不同認知、術語、資訊交流不足、雜音」都會對溝通造成阻礙，而可能導致衝突。
不僅「過少的溝通」可能導致衝突，「過多的溝通」也可能導致衝突。
結構組織規模、工作的特殊程度、管轄權限的明確度、成員－目標相容度、領導風格、獎酬系統、群體間的相依度。
冲突与谈判
2011-8-20
Edward Tong, Jinan University
6
Characteristics of a Negotiation Situation
谈判情形的特点
• There are two or more parties 双方或多方 • There is a conflict of needs and desires between two or more parties 双方或多方之间存在需求和愿望的冲突。 • Parties negotiate because they think they can get a better deal than by simply accepting what the other side offers them • 多方谈判是因为他们认为他们能获得比另一方的报价较好 的交易。 • Parties expect a “give and take” process • 谈判方期望一个“舍得” 的过程。
2011-8-20 Edward Tong, Jinan University 4
Approach to the Subject
Most people think bargaining and negotiation mean the same thing; however, we will be distinctive about the way we use these two words: • Bargaining: describes the competitive, win-lose situation 讨价还价: 是指竞争性的，非赢即输的情形。 • Negotiation: refers to win-win situations such as those that occur when parties try to find a mutually acceptable solution to a complex conflict • 谈判：是指双赢的情形，比如对于一个复杂的冲突双 方设法找到一个双方都能接受的解决方案。
国际商务谈判教材PPT43页
谈判的概念：
谈判指各方基于某种需要，彼此进行信息交流、磋 商协议，旨在协调其相互关系，赢得或维护各自利益的 行为过程。
2024/1/11
二、商务谈判
1.“商务”是指商业事务 2.概念：商务谈判指经济利益主体之间为 了达成某项交易实现各自的经济目的，围绕 交易条件进行磋商和讨价还价，以达成一致 意见的过程。 3.特点：经济性 互利性 价格性
2024/1/11
六、按谈判内容划分
（一）投资谈判 （二）租赁 （三）货物买卖谈判 （四）劳务买卖谈判 （五）技术贸易谈判 （六）损害及违约赔偿谈判
2024/1/11
第三节 商务谈判的基本原则与成败标准
一、国际商务谈判的基本原则 （一）平等互利原则 （二）人事有别原则（客观看待谈判客体） （三）坚持客观原则 1.标准的公正性 2.标准的普遍性 3.标准的适用性 4.着眼于利益而非立场 5.遵守国际惯例
2024/1/11
一、谈判的基本概念
自谈判发展成为独立学科起，通过60多年的发展，各国对谈判的认识： 1.美国谈判协会会长，著名律师杰勒德·I·尼尔伦伯格在《谈判的艺术》一 书中认为：谈判是为了改变相互关系而交换意见，为了取得一致而相互磋商的 一种行为，是能够深刻影响各种关系和对参与各方产生持久利益的过程。
协议：西奈半岛的主权完全归还给埃及，但大部分地区实行 非军事化，不得在埃及边界地区布置重型武器，以保证以色 列的安全。
六、按谈判一体展开的方向划分
（一）横向谈判
将需要解决和交涉的问题逐一沟通，将出现分歧或矛盾的议题留 到最后讨论。
（二）纵向谈判
将需要解决和交涉的问题逐一沟通，次序不得调整，出现分歧或矛 盾的议题时将其彻底解决。
2024/1/11
第十五章 冲突与谈判
4.5 冲突结果期
在此阶段，冲突主体之间的行为导致了冲突的结果。冲突 的最后结果又会间接或者直接地影响倒冲突主体，并反馈 形成新的冲突的前提条件，产生新一轮的“潜在冲突”。 冲突的最后结果有两种结局： 一是：功能正常的建设性冲突，促进了群体或组织绩效的 提高 激发革新创造，提高决策质量，及早发现隐患 二是：功能失调的破坏性冲突，减低或破坏了群体或组织 绩效的提高 对立，不满，相互抱怨，群体涣散
3）感情性冲突： 即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的 冲突。 4）行为冲突： 行为上的互不相容（一方的行为不为另一方所接受）
按冲突的层次与规模划分：
1）个人冲突：
包括个人心里冲突与人际冲突 2）群体冲突： 包括群体内和群体之间的冲突 3）组织冲突：
也可分组织内（纵向、横向、直线与联合）的 冲突，以及组织间（企业间、民族间、及至国家 间的冲突）
5.冲突的管理
5.1
冲突系统模型：冲突管理是一个过程，是一个系 统模式。美国行为科学Dubrin运用系统的观点来考察 冲突问题，提出了冲突的系统模式。
输 入 （冲突的根源） 干涉变量 （处理冲突的手段） 输出 （冲突的结果）
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的 冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
按照群体的本质及产生的结果分：
1）建设性冲突：
也称积极冲突。其特点是: ①双方目标一致,共同关心目标的实现; ②双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见,交换 意见以讨论为主,不伤感情; ③双方以争论的问题为中心来互相交流意见,对事不 对人。 作用： 处理得当，可以明辨是非，促进组织的改革与创新， 带来积极的后果。
阶段5：
结果
冲突解决与调解技巧培训ppt课件
何一方。
平等性
确保各方在冲突解决与 调解过程中享有平等的
地位和权利。
互惠性
寻求各方的互惠互利， 促进合作与共赢。
合法性
确保冲突解决与调解过 程符合法律法规和道德
规范。
冲突解决与调解的步骤与流程
识别和评估冲突
对冲突进行深入了解，明确冲突的性质、 原因和影响。
评估与反馈
对解决方案的效果进行评估，并根据反馈 进行调整和完善。
和调解的能力。
提供进一步的学习资源与建议
学习资源
推荐相关的书籍、文章、网络资源和 专业机构等，以供学员深入学习和探 索。
实践建议
提供实际应用技巧和策略的建议，鼓 励学员在日常生活和工作中实践所学 知识。
反馈机制
建立有效的反馈机制，以收集学员对 培训的意见和建议，不断改进和完善 培训课程。
社区建设
鼓励学员之间建立联系、交流经验和 合作，共同推动冲突解决与调解领域 的发展。
制定解决方案
根据冲突的特点和各方的需求，制定合适 的解决方案。
实施解决方案
确保解决方案得到有效执行，并对实施过 程进行监督。
协商与谈判
通过有效的沟通和协商，促使各方达成共 识。
冲突解决与调解过程中的角色与责任
01
02
03
调解员
作为中立的第三方，负责 协调各方、促进沟通和协 商，推动解决方案的实施 。
当事人
积极参与冲突解决与调解 过程，明确自己的需求和 利益，寻求解决方案。
相关组织或机构
提供必要的支持和资源， 协助解决冲突和实施解决 方案。
04 实用的冲突解决与调解技 巧
倾听技巧
总结
倾听是解决冲突和调解的关键，需要全神贯注地听取对方的 意见和感受，并给予反馈。
平等性
确保各方在冲突解决与 调解过程中享有平等的
地位和权利。
互惠性
寻求各方的互惠互利， 促进合作与共赢。
合法性
确保冲突解决与调解过 程符合法律法规和道德
规范。
冲突解决与调解的步骤与流程
识别和评估冲突
对冲突进行深入了解，明确冲突的性质、 原因和影响。
评估与反馈
对解决方案的效果进行评估，并根据反馈 进行调整和完善。
和调解的能力。
提供进一步的学习资源与建议
学习资源
推荐相关的书籍、文章、网络资源和 专业机构等，以供学员深入学习和探 索。
实践建议
提供实际应用技巧和策略的建议，鼓 励学员在日常生活和工作中实践所学 知识。
反馈机制
建立有效的反馈机制，以收集学员对 培训的意见和建议，不断改进和完善 培训课程。
社区建设
鼓励学员之间建立联系、交流经验和 合作，共同推动冲突解决与调解领域 的发展。
制定解决方案
根据冲突的特点和各方的需求，制定合适 的解决方案。
实施解决方案
确保解决方案得到有效执行，并对实施过 程进行监督。
协商与谈判
通过有效的沟通和协商，促使各方达成共 识。
冲突解决与调解过程中的角色与责任
01
02
03
调解员
作为中立的第三方，负责 协调各方、促进沟通和协 商，推动解决方案的实施 。
当事人
积极参与冲突解决与调解 过程，明确自己的需求和 利益，寻求解决方案。
相关组织或机构
提供必要的支持和资源， 协助解决冲突和实施解决 方案。
04 实用的冲突解决与调解技 巧
倾听技巧
总结
倾听是解决冲突和调解的关键，需要全神贯注地听取对方的 意见和感受，并给予反馈。
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.
功能正常的与功能失调的冲突
功能正常的冲突 有利于群体目标实现、提高群体 绩效的冲突。
(积极的)
(消极的) .
功能失调的冲突 阻碍群体的工作绩效的冲突。
冲突的类型
任务冲突 与工作的内容和目标有关。
关系冲突 着重于人际间的关系。
过程冲突 指向工作如何完成。
.
冲突的过程 冲突过程 p430
E X H I B I T 15–1
.
冲突强度的连续体
彻底的冲 突
无冲突
公开的有损对方 挑衅的身体攻击 威胁的最后通牒 武端的言语攻击
公开的质问或怀疑
轻度的意见分歧或者误解
Source: Based on S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 93–97; and F. Glasi, “The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties,” in G.B.J. Bomers and R. Peterson (eds.), Conflict Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), pp. 119–40.
.
E X H I B I T 15–3
冲突管理技术
解决冲突的技术 • 问题解决 • 提出一个更高目标 • 资源拓宽 • 回避 • 缓和 • 折衷 • 权威命令 • 改变个人因素改变结构因素
.
Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 59–89
.
迁就 合作
E X H I B I T 15-2
阶段3：行为意向
竞争 寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响。
协作 冲突双方均希望满足各方利益。
回避 逃避或抑制 冲突。
.
阶段3：行为意向
迁就 一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之 上。 折衷 冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。
➢ 当发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷 时
➢ 当你的目的是为了学习时 ➢ 当你需要融合不同人的不同观点时 ➢ 当你需要把各方意见合并到一起从而获得承诺时 ➢ 当你需要调整情感，防止其影响组织关系时
.
运用回避
➢ 当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要 解决时
➢ 当你认识到不可能满足你的要求和关心时 ➢ 当问题解决后带来的潜在破坏性将 超过它能获得的利
第15章
冲突与谈判
.
冲突
➢ 冲突的定义
– 一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生 不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。 描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。
– 包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
.
.
阶段1：潜在的对立或失调
➢ 沟通
– 语义理解上的困难，误解，以及沟通通道中的“噪音”。
➢ 结构
– 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度 – 管辖范围的清晰度 – 员工与目标之间的匹配性 – 领导风格 – 奖励系统 – 群体间相互依赖的程度
➢ 个人
– 价值系统的差异 – 人格类型
.
阶段2：认知和人格化
.
运用竞争
➢ 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） ➢ 当需要 实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，
推行一项不受人欢迎的规章制度，惩罚） ➢ 当该问题对组织的前景极为重要，而你又知道自己是
正确的时 ➢ 当你知道自己是正确的时 ➢ 当为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时
.
Байду номын сангаас
运用协作
竞争
协作
不肯定
自我肯定
折衷
不肯定
回避 不合作
合作
Source: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. With permission.
.
运用折衷
➢ 当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法 造成潜在的破坏性时
➢ 当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时； 当一个复杂问题可以达成暂时的和解时
➢ 当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时 ➢ 当合作或竞争办法都不成功时，它可以作为一项备用
方案
.
阶段4：行为
冲突管理 运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。
益时 ➢ 当收集信息比立刻决策更重要时 ➢ 当其他人能更有效地解决冲突时 ➢ 当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时
.
运用迁就
➢ 当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观 点，并能表现出自己的通情达理时
➢ 当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维 持企业时
➢ 当你为了对以后的事情建立社会信任时 ➢ 当别人胜过你，造成的损失会最小时 ➢ 当融洽与稳定至关重要时 ➢ 当你允许下属从错误中得到学习从而发展时
冲突观念的变迁
传统观点 冲突是有害的，是应该避免的。
原因： • 沟通不良 • 人们之间缺乏坦诚和信
任 • 管理者对员工的需要
和抱负缺乏敏感性
.
冲突观念的变迁
人际关系观点 对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。
相互作用观点 融洽、和平、安宁、合作的组织容 易变得静止、冷漠并对变革与革新 的反应迟钝。
知觉冲突
一方或多方意识到产生冲突 的条件存在。
情感冲突
冲突中卷入了情绪，造成焦虑、 紧张、挫折或敌对感。
冲突的定义
负面情绪
.
正面情感
阶段3：行为意向
行为意向 以某种特定方式从事活动的决策。
合作性： • 一方愿意满足另一方愿望的程度 自我肯定性: • 一方愿意满足自己愿望的程度
.
冲突处理的行为意向的维度
功能正常的与功能失调的冲突
功能正常的冲突 有利于群体目标实现、提高群体 绩效的冲突。
(积极的)
(消极的) .
功能失调的冲突 阻碍群体的工作绩效的冲突。
冲突的类型
任务冲突 与工作的内容和目标有关。
关系冲突 着重于人际间的关系。
过程冲突 指向工作如何完成。
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冲突的过程 冲突过程 p430
E X H I B I T 15–1
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冲突强度的连续体
彻底的冲 突
无冲突
公开的有损对方 挑衅的身体攻击 威胁的最后通牒 武端的言语攻击
公开的质问或怀疑
轻度的意见分歧或者误解
Source: Based on S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 93–97; and F. Glasi, “The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties,” in G.B.J. Bomers and R. Peterson (eds.), Conflict Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), pp. 119–40.
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E X H I B I T 15–3
冲突管理技术
解决冲突的技术 • 问题解决 • 提出一个更高目标 • 资源拓宽 • 回避 • 缓和 • 折衷 • 权威命令 • 改变个人因素改变结构因素
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Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 59–89
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迁就 合作
E X H I B I T 15-2
阶段3：行为意向
竞争 寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响。
协作 冲突双方均希望满足各方利益。
回避 逃避或抑制 冲突。
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阶段3：行为意向
迁就 一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之 上。 折衷 冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。
➢ 当发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷 时
➢ 当你的目的是为了学习时 ➢ 当你需要融合不同人的不同观点时 ➢ 当你需要把各方意见合并到一起从而获得承诺时 ➢ 当你需要调整情感，防止其影响组织关系时
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运用回避
➢ 当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要 解决时
➢ 当你认识到不可能满足你的要求和关心时 ➢ 当问题解决后带来的潜在破坏性将 超过它能获得的利
第15章
冲突与谈判
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冲突
➢ 冲突的定义
– 一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生 不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。 描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。
– 包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
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阶段1：潜在的对立或失调
➢ 沟通
– 语义理解上的困难，误解，以及沟通通道中的“噪音”。
➢ 结构
– 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度 – 管辖范围的清晰度 – 员工与目标之间的匹配性 – 领导风格 – 奖励系统 – 群体间相互依赖的程度
➢ 个人
– 价值系统的差异 – 人格类型
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阶段2：认知和人格化
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运用竞争
➢ 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） ➢ 当需要 实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，
推行一项不受人欢迎的规章制度，惩罚） ➢ 当该问题对组织的前景极为重要，而你又知道自己是
正确的时 ➢ 当你知道自己是正确的时 ➢ 当为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时
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Байду номын сангаас
运用协作
竞争
协作
不肯定
自我肯定
折衷
不肯定
回避 不合作
合作
Source: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. With permission.
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运用折衷
➢ 当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法 造成潜在的破坏性时
➢ 当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时； 当一个复杂问题可以达成暂时的和解时
➢ 当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时 ➢ 当合作或竞争办法都不成功时，它可以作为一项备用
方案
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阶段4：行为
冲突管理 运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。
益时 ➢ 当收集信息比立刻决策更重要时 ➢ 当其他人能更有效地解决冲突时 ➢ 当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时
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运用迁就
➢ 当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观 点，并能表现出自己的通情达理时
➢ 当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维 持企业时
➢ 当你为了对以后的事情建立社会信任时 ➢ 当别人胜过你，造成的损失会最小时 ➢ 当融洽与稳定至关重要时 ➢ 当你允许下属从错误中得到学习从而发展时
冲突观念的变迁
传统观点 冲突是有害的，是应该避免的。
原因： • 沟通不良 • 人们之间缺乏坦诚和信
任 • 管理者对员工的需要
和抱负缺乏敏感性
.
冲突观念的变迁
人际关系观点 对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。
相互作用观点 融洽、和平、安宁、合作的组织容 易变得静止、冷漠并对变革与革新 的反应迟钝。
知觉冲突
一方或多方意识到产生冲突 的条件存在。
情感冲突
冲突中卷入了情绪，造成焦虑、 紧张、挫折或敌对感。
冲突的定义
负面情绪
.
正面情感
阶段3：行为意向
行为意向 以某种特定方式从事活动的决策。
合作性： • 一方愿意满足另一方愿望的程度 自我肯定性: • 一方愿意满足自己愿望的程度
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冲突处理的行为意向的维度