生产一线主管训练营
一线主管训练营
4) 生产工序、检验工序和运输工序合为一体；
5) 只有合格的产品才允许往下道工序流。 百仕瑞
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一个流生产的工作程序
1) 查定工序生产能力，测定工序生产时间； 2) 制定生产节拍，确定工序工作负荷； 3) 缩短设备间距和工序间滑道； 4) 进行必要的设备改造和工位器具的改善； 5) 设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接；
生产车间
看板
装配车间
看板
看板
物流部
看板 销售商
外协厂
百仕瑞
用户
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看板生产
1) 看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡； 2) 看板信息包括：产品名称、 生产方法 、生产时间 零件名称 、放置地点和容器等； 3) 看板管理的规则 后道工序取货原则 按看板进行生产原则 实行均衡生产
百仕瑞
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看板生产的运行
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一线主管的素质要求
一线主管的类型 一线主管的素质要求
中艰
中煎 中奸
能力
中坚
激情
责任
百仕瑞
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案例一
没有责任感的年轻人
维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公 司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告， 下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对 这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完 成？”
浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。
浪费的种类：
工厂主管特训营培训计划
工厂主管特训营培训计划一、培训目的工厂主管是企业生产管理的关键岗位。
培养具备优秀管理能力和丰富实践经验的工厂主管，对于企业的稳定发展和提高生产效率具有重要意义。
本次特训营旨在通过系统的理论学习和实践操作，培养工厂主管的管理素质、沟通能力、团队领导能力和危机处理能力，提高其综合素质，使其能够胜任岗位工作。
二、培训内容1. 管理理论学习包括企业管理学、生产管理学、团队管理学等方面的理论知识，主要内容包括管理思想、管理模式、管理方法等。
2. 生产流程管理包括生产调度、生产计划、生产执行等方面的管理知识，主要内容包括生产流程优化、生产效率提升、原材料采购管理等。
3. 品质管理包括质量控制、质量管理体系、质量提升等方面的管理知识，主要内容包括产品质量管理、质量问题处理、质量审核等。
4. 人员管理包括人员招聘、员工培训、团队建设等方面的管理知识，主要内容包括人员选拔、员工激励、员工管理沟通等。
5. 安全管理包括生产安全、职业健康、环境保护等方面的管理知识，主要内容包括安全风险评估、安全管理制度、安全事故应急处理等。
6. 沟通与协作包括团队沟通、协作技巧、冲突处理等方面的能力培养，主要内容包括团队沟通、领导力提升、协作技巧等。
7. 紧急情况处理包括突发事件处理、应急预案制定、危机公关等方面的应急处理知识，主要内容包括危机预防、应急处理、危机管理等。
1. 班内教学通过专业的讲师团队，结合实践经验，进行理论知识的教学与培训，帮助学员建立管理理论体系。
2. 案例分析通过真实案例分析，帮助学员理解管理理论在实际生产中的应用，提高学员的分析和解决问题的能力。
3. 角色扮演通过角色扮演的方式，模拟各种管理场景，帮助学员练习实际管理操作，提高学员的管理实践能力。
4. 实地考察组织学员到相关企业进行实地考察，深入了解先进的管理模式和实践经验，提高学员的实践经验积累。
5. 应用操作组织学员进行生产管理软件、团队管理工具的操作实践，提高学员的管理工具应用能力。
制造型车间主管技能提升训练营
制造型车间主管技能提升训练营随着制造业的不断发展和变革，制造型车间主管的角色也变得越发重要。
他们需要具备丰富的生产管理经验、技术知识和领导能力，以应对日益复杂的生产环境和市场竞争。
为了帮助制造型车间主管提升自己的技能和能力，提高工作效率和生产质量，许多企业和培训机构都推出了针对制造型车间主管的技能提升训练营。
技能提升训练营通常包括一系列的课程和培训项目，涵盖了生产管理、团队领导、技术应用、质量控制等方面的知识和技能。
通过参加这些训练营，制造型车间主管可以系统地学习和掌握相关知识，提升自己的管理能力和专业水平。
首先，技能提升训练营通常会就生产管理方面的知识和技能进行深入的培训。
制造型车间主管需要了解生产计划、物料管理、生产调度、设备维护等方面的知识，以确保生产任务能够顺利完成。
在训练营中，他们可以学习到先进的生产管理理念和方法，如精益生产、6σ管理、TOC理论等，从而提高生产效率和降低成本。
其次，技能提升训练营还会就团队领导和沟通技巧进行培训。
作为车间主管，他们需要领导一支庞大的生产团队，协调各个岗位的工作，确保生产任务按时完成。
因此，良好的领导能力和沟通技巧对于他们来说至关重要。
在训练营中，他们可以学习到团队建设、激励激励、冲突管理等方面的知识和技能，提升自己的领导能力和团队管理水平。
此外，技能提升训练营还会就技术应用和质量控制进行专业的培训。
随着制造技术的不断发展，新的生产工艺和设备不断涌现，制造型车间主管需要不断学习和更新自己的技术知识，以适应新的生产要求。
在训练营中，他们可以学习到最新的生产技术和设备的应用，提高自己的技术水平和应用能力。
同时，他们还可以学习到质量管理和质量控制的知识和方法，确保产品质量得到有效控制和提升。
总的来说，技能提升训练营为制造型车间主管提供了一个系统、全面的学习平台，帮助他们提升自己的管理能力和专业水平。
通过参加这样的训练营，制造型车间主管可以不断学习和成长，适应市场的变化和企业的需求，为企业的发展做出更大的贡献。
生产一线主管训练营
生产一线主管训练营课程时间：2011年6月10-11日地点：苏州沧浪区解放东路555号桐泾商务广场2号楼11楼费用：1580元/人课程介绍：用一线的语言和来自一线的实例阐述什么是管理，了解一线管理者的角色和职责，并学习处理人际关系、有效沟通、培育下属和激励员工等使用技巧。
课程目标：➢了解一线主管人员的职责及角色。
➢了解领导工作的基本框架。
➢掌握主管人员必备的领导技能。
➢熟悉现场管理的基本概念。
➢掌握提升现场管理效率的方法。
课程大纲：1. 管理的真正意义●管理的通俗定义●领导不同于管理2. 一线主管领导过程●制定目标与计划✓制定目标的SMART原则●授权●传数字游戏体会PDCA原则3. 一线主管的角色与职责●一线主管的角色转换●一线主管的职责●一线主管的权利与义务4. 一线主管必备的能力●人际关系技巧✓人际关系基本原则✓部门内人际关系技巧✓部门间人际关系技巧✓如何应对难缠的员工●有效的沟通方法✓沟通模型✓沟通中的非语言技巧✓三种沟通方式✓坦决式沟通✓啤酒式反馈✓移情式倾听✓漏斗式提问技巧●了解下属的成熟度✓诊断下属的四种发展阶段✓主管必备的四种管理方式✓配合●激励理论及其实践✓激励理论的发展✓马斯洛需求层次理论✓员工为什么总是抱怨✓给予赏识●指导员工成长✓辅导的步骤⏹辅导前准备⏹营造氛围⏹了解现状⏹下属表现评估并达成共识⏹共同拟订发展计划⏹获得承诺5. 现场管理概论●QSP策略●现场管理之屋6. 现场现状分析●浪费的定义和类型✓精益生产的核心✓七大浪费●寻找浪费的方法●如何消除浪费✓准时化生产基础✓平准化生产✓均衡生产✓消除浪费7. 现场改善●现场改善的思想方法●NWG-不断改善流程●改善的四大方法✓头脑风暴法✓5W1H✓5个为什么✓POKA YOKE讲师介绍：康老师华东交通大学经济学学士、中国科技大学管理工程学士，IRCA国际注册审核员，QS9000：1998版通用培训结业，TS16949审核员培训合格，具有多年工作经验，先后在知名外资企业任职品质主管、生产主管、具有很丰富的企业管理策划和现场管理实务经验。
生产一线主管实操训练营杨学军教师kttuan
生产一线主管实操训练营课程特色：没有空洞的概念,只有标准的概念;没有高调的理论,只有详细的计算公式;没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现;没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过度组演练和讲师点评,生产效率提升的途径将变得异样清楚;讲课方式：理论教学,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善打算;课程工具：《宽放系数评估操作表》---引用《标准工时测试记录表》---原创《生产效率日报表》---原创《异样工时记录表》---原创《改善提案表》---原创《生产排线图》---引用《换线作业指导书》---原创《人机法演练表》---原创《流程法演练表》---原创适合对象：制造业生产,品质,PMC,工程技术部门领导,主管及班组长级干部;课程时刻：2天,天天6小时课程大纲：第一讲：标准工时的取得与生产主管现场治理综合演练演练道具/测量工具介绍螺栓,螺帽,垫圈每组学员10套,10人1组,6组共60套;(螺栓直径10MM,长度50MM左右)测时秒表6个,每组1个;标准工时测试记录表6张,每组一张(教师会提供格式);小型长方形工作台6张,每组一张(长.宽角色分派及任务讲解;每组选组长1名,负责打算,组织,指挥,和谐,操纵;每组设标准工时测试记录员1名,负责操作工时的测试与记录;每组设品质查验员1名,负责产品品质查验,不良品记录与扣分;每组设作业员7名,每人装配螺栓,垫圈,螺母10套;标工测定及取值方式;每人为1个最小作业单元(从装配第一套开始到第十套完成为止);用整个测定周期除以10即为该学员操作工时记录在案)用相同的方式测定完本组7名作业员的操作工时;去掉一个最高分,去掉一个最低分,剩下5个学员的平均时刻即为本组的操作工时;汇合6组操作工时,去掉一个最高分,去掉一个最低分,剩下4组平均操作工时即为最后本厂最后之操作工时,乘以宽放率即完成标准工时的确认;总周期界定;从第一个作业员装配第一个产品开始,到第七个学员装配完最后一个产品终止,即为本组的总周期时刻;将6组总周期时刻记录在案并排出第一名到第六名;每组的总周期时刻相当于定单的交货周期,缩短交货周期是重要竞争力;各组组长要做好打算,组织,指挥,和谐,操纵工作,以使品质,交期,本钱,效率最高;品质标准及数据记录;螺母必需平齐螺栓底部;高出或低于均视为不良品;垫圈不能漏装;所有不良品数量均需记录在案并依规那么扣分;作业面积界定;长150CM,宽50CM的作业台,每30CM长画出一节,共5节;面积用得越少,取得的分值越高,面积用的越多,取得的分值越低;作业越界将被扣分;物料损耗界定;每组完成标准工时测定后必需将10套螺栓/垫圈/螺母放入容器中标准;每丢失一个零件均需记录在案,并依据规那么进行扣分;演练流程及段落;教师讲解演练流程及方式,答疑共50分钟;休息10分钟;组长召开组员会议,安排角色,布置任务,讨论作业细节20分钟,第一轮演练20分钟,裁判组加分,总分,扣分10分钟,宣布第一轮结果后,休息10分钟;组长召开组员检讨第一轮作业细节15分钟,第二轮演练20分钟,裁判组加分,总分,扣分10分钟,宣布第二轮结果后,教师点评5分钟,休息10分钟;组长召开组员检讨第二轮作业细节10分钟,第二轮演练20分钟,裁判组加分,总分,扣分10分钟,宣布第二轮结果后,教师点评10分钟,休息10分钟;每组一台摄像机对每轮测试进行录像,除讨论时段,其余作业时段全场静音,只有教师能发作声音,其余人员不能作声,不然依规那么扣分由本厂治理权威,技术权威,品质权威6人组成裁判组,2名助教组成加分,总分,扣分组;教师具最后裁判权,无条件服从!综合鉴定及互动感言;每组安排组长和一个员工代表,发表本时期训练感言,每人3分钟;由裁判组组长发布综合成绩排名,效率排名(依标准工时数据),品质排名,总周期时刻排名,物料消耗排名,作业面积排名;教师做本时期各组表现点评,公司负责人做总结报告;第二讲：人机法演练演练表单/道具/方式介绍人机法操作记录表单(单人单机,一人多机,多人一机)教师讲述人机法的大体原理,记录方式,计算方式;单人单机模拟案例介绍及改善讨论/演练/记录/发布/点评单人单机案例介绍;单人单机改善讨论;单人单机改善功效记录;单人单机改善功效发布;单人单机改善作业点评;一人多机模拟案例介绍及改善讨论/演练/记录/发布/点评一人多机案例介绍;一人多机改善讨论;一人多机改善功效记录;一人多机改善功效发布;一人多机改善作业点评;多人一机模拟案例介绍及改善讨论/演练/记录/发布/点评多人一机案例介绍;多人一机改善讨论;多人一机改善功效记录;多人一机改善功效发布;多人一机改善作业点评;结合本厂各车间设备人机操作现状进行改善讨论/演练/记录/发布/点评各组选择本厂一个人机操作的界面,并对作业现状进行描述和记录;各组针对现状,运用人机法技术进行改善思路只讨论;各组将讨论结果记录在人机操作表上并安排组员进行发布;裁判组及教师对各组发布功效进行点评和打分并宣布竞赛结果;各组组长发表感言,教师总点评,工厂负责人做总结报告;第一天演练终止.第三讲：流水线换线演练条件设置/道具预备/方式讲解对A/B两款产品进行装配/包装作业;每款作业任务100套;预备A/B两款产品所涉及到的零配件/物料/包材/工具/夹具/检具;将原有60人6组从头编组---变成60人3组,每20人1组;各组从头选出组长1人,物料员2人,技术员1人,品检员1人,作业员15人;在流水线上画出中间线,距离线,学会调整线速,测定节拍,操纵产量;两款产品之工位需求最好是15个作业员,以配合演练;半线式换线将15名作业员布置在流水线一侧,开始展开A款产品的装配/包装作业,组长打算/组织/指挥/和谐/操纵,物料员预备物料,技术员指导员工作业,品检员查验质量;物料员完成A款产品物料备料后,将B款产品之物料备在流水线的另一侧;技术员将工具,夹具也安装调试好在另一侧;组长在第一名作业员完成A款作业后,迅速指挥第一名作业员转到流水线另一侧开始作业,并依次实现所有作业员从A款到B款的转线,直至B款所有产品完成;助教记录从A款第一个产品开始,到B款最后一个产品终止,总周期时刻是多少;A 款向B款转线时流水线上空格的有几格;品检员检查包装前之装配成品质量,并记录不良品数量,物料员清点成品/本成品/物料数量,并报出物料损耗情形;加分/总分/扣分人员依照规那么进行作业,并将总分情形汇报给裁判组,由裁判组判定三个组的排名;每条线进行换线演练作业是时需有摄像机进行全程拍照;教师点评与组长学员代表发表感言;用投影机对各组演练录像进行回放和点评;组长及学员代表发表感言;工厂负责人做总结发言.时刻许诺情形下进行双选式换线演练,方式与半线式大体相同,时刻不足时又工厂自主进行,教师只讲述方式;第四讲：流程法演练演练表单/道具/方式介绍流程法操作记录表单介绍;教师讲述流程法的大体原理,记录方式,计算方式;流程法模拟案例介绍及改善讨论/演练/记录/发布/点评工厂预备一个半成品(两三个零件组成的部件);教师提问,学员互动,描述零件生产进程(包括贮存,搬运,停留,作业,查验)各环节;将描述的细节记录在流程法记录表单中;教师讲解本部件的生产加工进程,包括时刻和距离等要素;各组别离应用流程法对本组产品生产进程进行分析/描述/记录/讲解工厂每组预备一个半成品(两三个零件组成的部件);组长提问,组员互动,描述零件生产进程(包括贮存,搬运,停留,作业,查验)各环节;将描述的细节记录在流程法记录表单中;学员代表讲解本部件的生产加工进程,包括时刻和距离等要素;裁判组判定其流程描述的正确性并打分;教师对各组表现进行点评;各组别离应用流程法对本组产品现有流程进行优化,去除无价值环节;组长与组员讨论,在零件生产进程(包括贮存,搬运,停留,作业,查验)有哪些环节能够改善;将改善的细节从头记录在新流程法记录表单中;计算出改善后少了多少个环节,距离上减少了多少米,时刻上减少多少小时(或分钟);学员代表讲解改善后的生产流程及其产生的效益裁判组判定其流程改善的可行性并打分;教师对各组表现进行点评;工厂负责人进行总结报告;第五讲：总结,表彰,感言裁判组判定各单项演练的优秀组别;各组推选出最正确作业员集体推选出最正确物料员,最正确技术员,最正确组长,最正确品检员;领导代表公司颁发个集体奖项和个人奖项;组长,学员代表发言;教师总结陈述;公司领导发表发言;活动终止.。
《苏州昊略企管生产管理培训之一线主管-班组长精细化管理技能训练营》
一线主管（班组长）精细化管理技能训练宣【课程背景】：企业的一线生产管理人员，大多数是从一线员工晋升起来的，作为一线员工，他们表现优异，屡创佳绩，可是白从做上管理职位以来，不仅对公司来说看不到其发挥的管理职能，从而直接影响效率与品质等。
而对于个人，由于理论与实践经验的缺乏，面对工作上的困惑而没有能力解决，越来越缺乏管理上的白信，导致力不从心，精神乏溃，只能逃离（离职）来解决问题，最终，不仅影响企业的管理系统，而且失去了一位原本表现优异的员工。
此课程是李老师根据10多年现场管理经验之作，可以很有效果的让班组长受到影响，从而更提升了培训的实际效果（课程内容也可以根据企业的需求添加或删减）。
【主讲专家】：苏州昊略企管培训中心生产管理领域金牌培训师李老师【课程收获】：1. 增强学员对专业技术能力的认知，为提高专业技术水平奠定心态基础。
如设备维护，人、机、料、法管理要点等2. 提升相应的管理能力：如5S管理、团队管理、时间管理，人员管理、品质管理等3. 提高良好的人际沟通能力：如有效沟通技巧、如何协助上级、如何激励下属等4. 加强缜密系统的思考能力：如问题的分析，发现与解决的思路等【课程对象】：生产制造车间副总、经理、部长、主任、主管、课长、班长、组长、线长、拉长、领班等生产基层管理人员及储备干部。
【课程时间】：1-9天（每天6小时，也可根据客户需要在内容中选定1-9天的内容，或根据需要添加以外的内容）【课程大纲】前言：1. 班组长的困扰2. 困扰原因分析3. 课程目的4. 学习的心态5. 趣味分组第一篇：管理基本认知篇第一章、班组长的角色认知1. 管理的基本定义2. 从“竹+官+理”中理解管理3. 班组长的权利认知4. 班组长的基本特征与作用5. 班组长管理的特点6. 班组长的使命7. 班组长的九重角色8. 班组长应具备的能力条件9. 路径依赖法则的启示10. 班组长的工作方法11. 班组长的28个管理原则第二章、班组长应有的工作心态1. 心态决定成败2. 成功的公式3. 谁敢喝马桶里的水？4. 不良心态在工作中的表现5. 工作中应有的九种心态第三章、问题发现、分析、解决1. 如何面对问题，如何发现问题？2. 分析问题常用的方法A.鱼骨图与脑力激荡法---小组讨论：鱼骨图与脑力激荡法的应用3. 如何针对主要原因，采取解决的措施---5WIH审核表的应用4. 如何按措施计划的要求去做---甘特图（时间推移图）的制作与应用5. 如何强化执行：案例思考6. 如何进行成果对比7. 如何建立标准化第二篇：现场管理实战篇第四章、班组长的一日管理1. 上班前要做的事项2. 上班后立即要做的事项3. 上班中要处理的事项4. 下班前不可疏忽的事项5. 作业日报管理6. 如何提高换线的效率7. 如何进行早会宣导8. 如何确保生产任务的完成9. 日常常用管理工具的使用与工作技巧弟五早、现场5S实施方法与技巧1. 整理、整顿、清扫的三原则2. 整顿的三要点3. 清扫、清洁、素养的要领4. 5S查检表的制作5. 目视管理的技法介绍6. 目视管理的技巧与案例（人、机、料、法）7. 目视管理工具的使用8. 5S推行在方法失败的十大原因9. 5S推行的七大步骤与八大要诀等第六章、现场品质管理1. 如何理解品质的“三不政策”2. 防止不合格品产生的要诀3. 零不良的原则4. 防错法的十种应用原理5. 操作者做好品质需具备的观念6. Q旋大手法与8D的手法运用第七章、现场设备管理1. “海恩法则”的启示2. 设备问题造成的八大损失3. 设备故障的新解4. 设备管理主要手段---OEE5. 开展设备管理（TPM之8大支柱6. 设备点检制的“八定”7. 设备部位、零组件的检查要点8. 白主养护的七大步骤第八章提高生产效率，减少现场七大浪费1. 浪费的认识：从日本煮鸡蛋中看成本2. 不合格品浪费与品质改善要点3. 加工的浪费与改善思维4. 动作的浪费与动作经济的20个经济原则5. 搬运的浪费与改善方法6. 库存的浪费与精益库存思维7. 制造过多的浪费与平衡改善8. 等待的浪费与改善思维9. 浪费的实例介绍（现场录像浪费分析）10. 源头预防控制151种浪费第九章现场保障-安全隐患整改1. 心灵的震撼（案例）2. 多米诺效应3. 〈〈中华人民共和国安全生产法》重点介绍4. 安全事故原因分析与预防5. 见机械安全事故解析6. 电，火的安全防范7. 建立安全防范文化第十章如何有效教导部属1. 大荣法则2. 课堂实践：折纸船3. 小组讨论：目前员工培训存在的问题点4. 基层员工培训的重要性5. 对培训的基本观念6. 操作培训实施步骤7. 多能工培训计划与实施8. 在职员工培训的技巧9. 培训常用的八大手法10. 如何成为一名合格的内部培训师11. 沙盘模拟：如何训练你的部属a）现场工作教导、在职员工教导技巧第三篇：沟通与员工关系篇第^一章、有效沟通技巧1. 沟通与有效沟通的定义2. “ST与“听”在沟通上的启示？3. 倾听的“5到”与“5个境界”4. 倾听的要点与“ 3宝”5. 问的技巧与禁忌6. 如何说得漂亮：语词之美7. 选择“说”的环境8. 说话的6原则9. 如何反馈信息10. 有效沟通的“白金定律”第十二章：如何做好下属，有效辅助上级1. 下属的8条戒律2. 与上司处好关系的三个原则3. 怎样接受与执行上司的指示4. 怎样说服上司5. 如何及时向上司反馈反面意见6. 怎样赢得上司的赏识与依赖7. 了解上司的期望8. 汇报工作的5W1H9. 如何在向上司汇报工作中表现你的能力10. 情景模拟：如何接受上级的指示？第十三章、如何带好白己的下属，有效的激励领导下属1. 激励的原理2. 激励部属十大技巧3. 85、90后员工的激励技巧4. 案例研讨：员工不同意调动岗位如何处理？5. 如何处理员工的抱怨6. 员工的纪律管理A. 纪律处分的程序B. 纪律处分的原则---热炉法则第四篇：管理技能篇第十四章、班组长的时间管理1. 时间管理的重要性2. 谁偷走了我们的时间3. 四象限管理法4. 工作清单法5. 甘特图法6. 授权法7. 会议议程法8. 如何正确的开会第十五章、如何塑造高绩效团队1. 西游记启示2. 团队的作用3. 创建高效团队的五大要诀4. 如何管理和领导团队5. 打造精英团队之九大途径第十七章、如何提高执行力1. 从各部门的抱怨说起2. 各企业导入精益生产为什么失败3. 什么是执行力？4. 执行力低下的“三度”表现5. 执行不力的纵向递减效应6. 执行力不佳的8个原因7. 高效执行者的九个特征8. 案例：买票看执行力9. 执行力组要抓住几个关键点。
生产一线主管暨优秀班组长技能提升训练
生产一线主管暨优秀班组长技能提升训练课程背景班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量，因此班组长是否尽职尽责至关重要。
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。
经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的培训来提高管理水平……课程收益•转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识；•正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责；•了解现场管理的架构，掌握现场日常管理的内容和要点；•学习下属教导与培养的步骤，有效提升下属技能；•掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系授课结构理论讲授45%、实战演练35%、案例讨论、游戏15%、经验分享、答疑10%，讲师互动相辅而成。
适合对象：生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等。
课程大纲一、明确一线主管的工作与职责、能力与要求，角色认知与定位1、制造业的发展趋势---由粗放向精细管理转变2、一线主管，班组长的定位3、一线主管，班组长的工作范畴、内容与职责4、一线主管，班组长的基本能力5、一线主管、班组长日常工作中常犯的角色错位6不想当经理的主管不是优秀的主管二、培养一线主管、班组长的组织与协调能力1、面对工作任务如何来开展你的工作2、计划、组织、指挥、控制3、如何提升你的工作指派与授权能力4、如何加强团队内与团队间的配合与协作5、如何带领整个团队去达成工作绩效三、培养和提升一线主管，班组长的执行能力1、执行力一一从规划到结果的推进器2、一线主管，班组长执行不力的根源3、执行不力的主、客观原因4、如何提升自己的执行力？5、如何贯切与检查下属的执行力？6如何培养和塑造自己成为执行型人才四、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养1、现代主管，班组长应具备的职业人格与素养2、如何提升自己与下属的责任意识3、如何替上司分担责任，成为上司的得力助手---成长的阶梯4、如何替下属承担责任---个人魄力的提升五、现场之机、料、法管理1、现场管理应具备的意识和方法2、现场信息收集与管理3、设备管理要点4、物料管理要点5、作业方法管理6生产现场的管理、现场的关键管理7、现场异常把握与问题处理六、现场5S与目视化管理1）5S现场管理之基石2）5S推行的关键与要点3）5S活动升华4）现场管理的三级标准5）打造一目了然的现场6）目视管理的水准7）12种目视管理工具的应用8）看板的定义与功能9）看板在不同企业现场中的应用10）看板制作和设计要点♦演练：自已动手做做看七、现场作业标准化与标准工时管理1、作业标准书之构成要素2、作业标准化及标准文书的重要作用3、作业标准书之制作4、标准工时的实际测定5、运用MODfe确定标准工时6标准化作业管理的基本步骤7、运用标准工时平衡生产线8、运用标准工时确定人工用量9、运用标准工时进行绩效考核八、工作改善与效率提升1、改善的误区2、改善给企业带来的影响3、问题管理4、改善合理化四步骤5、P DCAS环改善工具6现场中的七大管理浪费7、如何识别现场中的浪费8、现场IE改善9、改善无止境10、工作效率提升11、改善的八字诀九、生产计划一一生产现场交货期管理1、计划不确定因素的影响2、计划执行无效与无效透析3、如何将工作分层别类4、制定生产计划的常用工具5、生产排程的高明做法6生产进度随时掌控7、依据“ 4M1E做好产前准备8、日程分析（生产周期分析）9、在制品占用量分析示意图十、品质改善一一零缺陷的方法和思路1、生产过程中品质如何来控制2、零不良的原則3、P PM品质管制的时代的观念与态度4、品质成本管理5、品质管制的工具和方法的运用6品质成本的预防与控制7、品质的改善与提升讨论：谁负责质量问题？♦流程式布局 ♦ 5S 管理 ♦看板管理 ♦快速换模 ♦ IE 工程 十 、员工培育1、 员工培育形式与方法2、 培育前的准备3、 指导员工的技巧4、 多能工的训练5、 员工培养的常见问题和对策 6正确的员工培育四阶段法7、工作培育应有的理念十二、现代企业生产现场常用技法 ♦ U 型布局 ♦作业标准化 ♦目视管理 ♦防错、防误、防呆 ♦精益生产 探案例分享♦多技能员工 ♦推行设备的TPM♦全员质量控制 ♦单元生产 ♦工序平衡 注：讲师在授课时顺序会根据讲述的逻辑和学员情况有所调整。
一线主管训练营学习分享课件
防错
- 做出改变，帮助操作人员减少或消除错误检(缺陷)
- 防止错误在下游工序继续
- 反应性的 - 探测
检测 缓和
防误
- 针对产品及过程设计出一种预防潜在的失效或导致失效的机
理
- 错误不可能发生
- 前瞻性的 - 预防
消除 替代 简单化
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防呆防错
防错防呆十大原理：
Anji Confidential
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一线主管训练营
转换之管理型
Anji Confidential
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一线主管的能力 一线主管的能力
专业
管理
设学工经物工 制沟规激标培 备历艺验料龄 度通范励准训
产品
员工
制造产品，培育人才
Anji Confidential
Page 6
现场管理之屋：
Anji Confidential
Page 12
角色转换
指挥
教练
舵手
警察
消防员
Anji Confidential
保姆
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权与责
责任=权力
承担责任=争取权力 推卸责任=放弃权力
Anji Confidential
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管理的素质
责任
中坚
激情
能力/ 意识
Anji Confidential
解决问题
监督发 现异常
问题紧 急处理
完善优 化提升
实施验 证追踪
解决纠 正方案
Anji Confidential
数据汇 总分析
Page 25
一线主管训练营
[优选]生产一线主管实战特训营王老师PPT资料
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接影响本车间产值至少20%以上。如某车间平均一年的产值是2千万，如果车间主任的执行力差，至少会影响
到400万产值的实现；
3、
车间主任现场质量标准的执行能力明显提升，现场不良品、返工、返修、报废大幅减少，车间业
绩能大幅提升。据调查，一个车间现场不良质量成本至少不低于本车间产值5%。如某车间平均一年的产值是
生产一线主管实战特训营王老 师
课程背景
【特训营目的】 通过3天3晚的特训，切实提高生产一线主管工作计划能力、执行力、现场质量标准的执行能力，打造一流制 造现场。
【特训营产生的效益】
以一个企业的车间主任为例，如果他每月工资收入5千，一年6万。经过三天三晚特训营的训练后每年至少能
为企业带来60万以上的效益。具体体现在：
1、
车间主任工作计划能力明显提升，使自身的工作思路清晰，有计划、有重点，车间业绩能大幅提
升；据调查，一个车间主任的计划能力会直接或间接影响本车间产值至少10%以上。如某车间平均一年的产
值是2千万，如果车间主任的确计划能力差，会严重影响到200万产值的实现；
2、
车间主任执行力明显提升，车间业绩能大幅提升。据调查，一个车间主任的计划能力会直接或间
据调查，一个车间现场不良质量成本至少不低于本车间产值5%。
据调查，一个车间现场不良质量成本至少不低于本车间产值5%。
公开课报名流程
1
咨询
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填写报名 表
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
课程确认 函
4
参加培训
5
转账或现 场付款
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感谢观看
2千万，那么现场不良质量成本不低于100万。经过此能力的明显提升，他至少能够给企业降低50万的损失。
生产一线主管训练营
生产一线主管训练营一、简介生产一线主管训练营是为了提升生产一线主管的管理能力和技能而设立的培训项目。
生产一线主管在企业的生产线上扮演着重要的角色，他们负责协调生产过程、保证产品质量和提高生产效率。
通过参加训练营，生产一线主管能够获得必要的知识和技能，更好地履行自己的工作职责。
二、培训内容1. 生产管理基础知识在这一部分，我们将介绍生产管理的基础知识，包括生产计划、生产过程控制、物料管理等。
我们将重点讲解如何制定有效的生产计划，如何控制生产过程中的各种变量，以及如何管理物料的供应和使用。
2. 生产线管理技巧生产线管理是生产一线主管的核心工作之一。
在这一部分，我们将分享一些生产线管理的技巧，包括如何优化生产流程、如何提高生产效率、如何调度人员和设备等。
我们将通过实际案例分析和讨论，让学员们了解到不同的管理技巧和应对策略。
3. 团队管理和沟通技巧作为一线主管，团队管理和沟通是非常重要的技能。
在这一部分，我们将介绍一些团队管理的原则和方法，包括如何建立高效的团队、如何激发团队的工作动力以及如何处理团队内部的冲突等。
我们还将讲解一些有效的沟通技巧，帮助生产一线主管与员工之间建立良好的沟通关系。
4. 质量管理和改进生产一线主管需要确保产品的质量符合标准要求。
在这一部分，我们将介绍质量管理的基本概念和原则，包括如何建立有效的质量管理体系、如何进行质量控制和检测以及如何进行质量改进。
我们还将分享一些质量管理的工具和方法，帮助生产一线主管提高产品的质量。
5. 安全生产管理安全生产是企业的重要责任和义务。
在这一部分，我们将介绍安全生产管理的基本原则和方法，包括如何制定安全生产规范、如何进行安全生产培训和教育、如何管理事故和风险等。
我们还将分享一些安全生产管理的案例和经验，帮助生产一线主管提高安全生产的水平。
三、培训方式生产一线主管训练营采用多种培训方式，包括讲座、案例分析、小组讨论、角色扮演等。
通过结合理论和实践，培训营将帮助学员们掌握必要的知识和技能，并将其应用到实际工作中。
生产一线主管实战
第三章 现场质量标准的严格执行
5、现场主管如何有效地组织质量标准的实施？ 5.1、质量标准在现场有效实施的一般思路、方法及要点是 什么？ 5.1.1、做好实施前的准备工作 制订好实施计划，列出实施准备工作清单（从人、机、 料、法、测几个方面），制订下步日常检查报告，规定 好正式实施时间 5.1.2、主管检查跟踪实施的重点是：前期培训考核还未达 到要求之员工、工序质量要求高的关键工序和特殊工序 5.1.3、充分利用早会和班前会强调实施的重点与注意事项 5.1.4、树立典型,推广其经验。现场可视化、看板化,至少 在前期每周展示实施前后业绩效果数据、现场改善效果 图片对比。在前期，每天进行总结分析改善
1、训练的重点项目 1.1、每天下班前10分钟内如何快速准确搜集PQCDS实绩数据 1.2、每天PQCDS目标未达成主要问题的寻找、初步原因分析 及临时对策的思考与制订
第一章
1.3、三按执行的总结与分析 1.4、明天工作计划制订
工作计划能力提升
2、训练的思路与方法 2.1、先对所有小组现场全部示范一次，通过实际案例来示范， 边讲解边示范 2.2、现场答疑 2.3、再次全面示范与讲解 2.4、每个小组组长示范与讲解，全体学员首先提出纠正错误， 再由老师要全面纠正 2.5、全体学员做作业,每月抽一名代表来示范与讲解，全体学 员首先提出纠正错误，再由老师要全面纠正
生产一线主管实战特训营
主教
王小伟
一、特训营目的
通过5天5夜的特训，切实提高生产一线主管工作 计划能力、执行力、现场质量管理能力、现场成 本控制能力、留人能力，打造一流制造现场
二、特训营对象 制造型企业车间主任、班组长 三、总体思路 1、每期不超过30人，分成5组，各选组长一名，每 组要定出本组名称、口号
05-生产一线主管实际操作训练营课程大纲---杨学军老师
《生产一线主管实操训练营》课程特色没有空洞的概念,只有标准的定义;没有高调的理论,只有详细的计算公式;没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现;没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,生产效率提升的途径将变得异常清晰;授课方法理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划;课程工具《宽放系数评估操作表》---引用《标准工时测试记录表》---原创《生产效率日报表》---原创《异常工时记录表》---原创《改善提案表》---原创《生产排线图》---引用《换线作业指导书》---原创《人机法演练表》---原创《流程法演练表》---原创适合对象:制造业生产,品质,PMC,工程技术部门经理,主管及班组长级干部;课时:2天,每天6小时;上午9:00-12:00,下午14:00-17:00;课程大纲第一讲:标准工时的获得与生产主管现场管理综合演练1.1演练道具/测量工具介绍1.1.1 螺栓,螺帽,垫圈每组学员10套,10人1组,6组共60套;(螺栓直径10MM,长度50MM左右)1.1.2 测时秒表6个,每组1个;1.1.3 标准工时测试记录表6张,每组一张(老师会提供格式);1.1.4 小型长方形工作台6张,每组一张(长1.5M.宽0.5M)1.2角色分配及任务讲解;1.2.1 每组选组长1名,负责计划,组织,指挥,协调,控制;1.2.2每组设标准工时测试记录员1名,负责操作工时的测试与记录;1.2.3 每组设品质检验员1名,负责产品品质检验,不良品记录与扣分;1.2.4每组设作业员7名,每人装配螺栓,垫圈,螺母10套;1.2 标工测定及取值方法;1.2.1 每人为1个最小作业单元(从装配第一套开始到第十套完成为止);1.2.2用整个测定周期除以10即为该学员操作工时记录在案)1.2.3用相同的方法测定完本组7名作业员的操作工时;1.2.4 去掉一个最高分,去掉一个最低分,剩下5个学员的平均时间即为本组的操作工时;1.2.5 汇合6组操作工时,去掉一个最高分,去掉一个最低分,剩下4组平均操作工时即为最后本厂最后之操作工时,乘以宽放率即完成标准工时的确认;1.3总周期界定;1.3.1 从第一个作业员装配第一个产品开始,到第七个学员装配完最后一个产品结束,即为本组的总周期时间;1.3.2 将6组总周期时间记录在案并排出第一名到第六名;1.3.3 每组的总周期时间相当于订单的交货周期,缩短交货周期是重要竞争力;1.3.4各组组长要做好计划,组织,指挥,协调,控制工作,以使品质,交期,成本,效率最高;1.4品质标准及数据记录;1.4.1 螺母必须平齐螺栓底部;高出或低于均视为不良品;1.4.2 垫圈不能漏装;1.4.3 所有不良品数量均需记录在案并依规则扣分;1.5作业面积界定;1.5.1 长150CM,宽50CM的作业台,每30CM长画出一节,共5节;1.5.2 面积用得越少,获得的分值越高,面积用的越多,获得的分值越低;作业越界将被扣分;1.6物料损耗界定;1.6.1每组完成标准工时测定后必须将10套螺栓/垫圈/螺母放入容器中规范;1.6.2 每丢失一个零件均需记录在案,并依据规则进行扣分;1.7 演练流程及段落;1.7.1 老师讲解演练流程及方法,答疑共50分钟;休息10分钟;1.7.2 组长召开组员会议,安排角色,布置任务,讨论作业细节20分钟,第一轮演练20分钟,裁判组加分,总分,扣分10分钟,宣布第一轮结果后,休息10分钟;1.7.3组长召开组员检讨第一轮作业细节15分钟,第二轮演练20分钟,裁判组加分,总分,扣分10分钟,宣布第二轮结果后,老师点评5分钟,休息10分钟;1.7.4组长召开组员检讨第二轮作业细节10分钟,第二轮演练20分钟,裁判组加分,总分,扣分10分钟,宣布第二轮结果后,老师点评10分钟,休息10分钟;1.7.5 每组一台摄像机对每轮测试进行录像,除讨论时段,其余作业时段全场静音,只有老师能发出声音,其余人员不能出声,否则依规则扣分1.7.6 由本厂管理权威,技术权威,品质权威6人组成裁判组,2名助教组成加分,总分,扣分组;老师具最后裁判权,无条件服从!1.8综合鉴定及互动感言;1.8.1每组安排组长和一个员工代表,发表本阶段训练感言,每人3分钟;1.8.2 由裁判组组长公布综合成绩排名,效率排名(依标准工时数据),品质排名,总周期时间排名,物料消耗排名,作业面积排名;1.8.3老师做本阶段各组表现点评,公司负责人做总结报告;第二讲:人机法演练2.1 演练表单/道具/方法介绍2.1.1 人机法操作记录表单(单人单机,一人多机,多人一机)2.1.2 老师讲述人机法的基本原理,记录方法,计算方法;2.2 单人单机模拟案例介绍及改善讨论/演练/记录/发布/点评2.2.1 单人单机案例介绍;2.2.2 单人单机改善讨论;2.2.3 单人单机改善成果记录;2.2.4 单人单机改善成果发布;2.2.5 单人单机改善作业点评;2.3 一人多机模拟案例介绍及改善讨论/演练/记录/发布/点评2.3.1 一人多机案例介绍;2.3.2 一人多机改善讨论;2.3.3 一人多机改善成果记录;2.3.4 一人多机改善成果发布;2.3.5 一人多机改善作业点评;2.4 多人一机模拟案例介绍及改善讨论/演练/记录/发布/点评2.4.1 多人一机案例介绍;2.4.2 多人一机改善讨论;2.4.3 多人一机改善成果记录;2.4.4 多人一机改善成果发布;2.4.5 多人一机改善作业点评;2.5 结合本厂各车间设备人机操作现状进行改善讨论/演练/记录/发布/点评2.5.1 各组选择本厂一个人机操作的界面,并对作业现状进行描述和记录;2.5.2 各组针对现状,运用人机法技术进行改善思路只讨论;2.5.3 各组将讨论结果记录在人机操作表上并安排组员进行发布;2.5.4 裁判组及老师对各组发布成果进行点评和打分并宣布比赛结果;2.5.5 各组组长发表感言,老师总点评,工厂负责人做总结报告;2.5.6 第一天演练结束.第三讲:流水线换线演练3.1 条件设置/道具准备/方法讲解3.1.1 对A/B两款产品进行装配/包装作业;每款作业任务100套;3.1.2 准备A/B两款产品所涉及到的零配件/物料/包材/工具/夹具/检具;3.1.3将原有60人6组重新编组---变成60人3组,每20人1组;3.1.4 各组重新选出组长1人,物料员2人,技术员1人,品检员1人,作业员15人;3.1.5 在流水线上画出中间线,间隔线,学会调整线速,测定节拍,控制产量;3.1.6 A/B两款产品之工位需求最好是15个作业员,以配合演练;3.2 半线式换线3.2.1 将15名作业员布置在流水线一侧,开始展开A款产品的装配/包装作业,组长计划/组织/指挥/协调/控制,物料员准备物料,技术员指导员工作业,品检员检验质量;3.2.2 物料员完成A款产品物料备料后,将B款产品之物料备在流水线的另一侧;技术员将工具,夹具也安装调试好在另一侧;3.2.3 组长在第一位作业员完成A款作业后,迅速指挥第一位作业员转到流水线另一侧开始作业,并依次实现所有作业员从A款到B款的转线,直至B款所有产品完成;3.2.4 助教记录从A款第一个产品开始,到B款最后一个产品结束,总周期时间是多少;A款向B款转线时流水线上空格的有几格;3.2.5 品检员检查包装前之装配成品质量,并记录不良品数量,物料员清点成品/本成品/物料数量,并报出物料损耗情况;3.2.6 加分/总分/扣分人员根据规则进行作业,并将总分情况汇报给裁判组,由裁判组判定三个组的排名;3.2.7 每条线进行换线演练作业是时需有摄像机进行全程拍摄;3.3老师点评与组长学员代表发表感言;3.3.1用投影机对各组演练录像进行回放和点评;3.3.2组长及学员代表发表感言;3.3.3工厂负责人做总结发言.3.3.4 时间允许情况下进行双选式换线演练,方法与半线式大体相同,时间不足时又工厂自主进行,老师只讲述方法;第四讲:流程法演练4.1: 演练表单/道具/方法介绍4.1.1流程法操作记录表单介绍;4.1.2老师讲述流程法的基本原理,记录方法,计算方法;4.2 流程法模拟案例介绍及改善讨论/演练/记录/发布/点评4.2.1工厂准备一个半成品(两三个零件组成的部件);4.2.2 老师提问,学员互动,描述零件生产过程(包括储存,搬运,停留,作业,检验)各环节;4.2.3 将描述的细节记录在流程法记录表单中;4.2.4 老师讲解本部件的生产加工过程,包括时间和距离等要素;4.3各组分别应用流程法对本组产品生产过程进行分析/描述/记录/讲解4.3.1工厂每组准备一个半成品(两三个零件组成的部件);4.3.2 组长提问,组员互动,描述零件生产过程(包括储存,搬运,停留,作业,检验)各环节;4.3.3 将描述的细节记录在流程法记录表单中;4.3.4 学员代表讲解本部件的生产加工过程,包括时间和距离等要素;4.3.5 裁判组判定其流程描述的正确性并打分;4.3.6 老师对各组表现进行点评;4.4各组分别应用流程法对本组产品现有流程进行优化,去除无价值环节;4.4.1 组长与组员讨论,在零件生产过程(包括储存,搬运,停留,作业,检验)有哪些环节可以改善;4.4.2 将改善的细节重新记录在新流程法记录表单中;4.4.3 计算出改善后少了多少个环节,距离上减少了多少米,时间上减少多少小时(或分钟);4.4.4 学员代表讲解改善后的生产流程及其产生的效益4.4.5 裁判组判定其流程改善的可行性并打分;4.4.6 老师对各组表现进行点评;4.4.7 工厂负责人进行总结报告;第五讲:总结,表彰,感言5.1 裁判组判定各单项演练的优秀组别;5.2 各组推选出最佳作业员5.3集体推选出最佳物料员,最佳技术员,最佳组长,最佳品检员;5.4 领导代表公司颁发个集体奖项和个人奖项;5.5组长,学员代表讲话;5.6 老师总结陈述;5.7 公司领导发表讲话;5.8活动结束.=========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现========☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆爱莲说 .周敦颐水陆草木之花，可爱者甚藩(fán)。
一线主管训练营(1)
对应
计划
A
C
检查
P
D
实施
卓越 创新 包容 责任
© 2014 KDX Corporation. All rights reserved.
第四节 一线主管的管理特点&方式
第一章 第一章 职责定位 面试概述
DMAIC
D
define 定义
M
测量
A
分析
I
improve 改善
对策方案 实施改善
C
control 控制
现场管理的特点
业务 影响因素 涉及面广 多 动态管理 要求高 人员 物料 频繁流动 大量流动
卓越 创新 包容 责任
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第四节 一线主管的管理特点&方式
第一章 第一章 职责定位 面试概述
管理中的PDCA/DMAIC循环
主动
积极
自省
学习 求变
卓越 创新 包容 责任
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第四节 一线主管的管理特点&方式
第一章 第一章 职责定位 面试概述
现场管理的特点
领导统帅 现场干部 工作管理 日常管理 进度管理 人员管理 安全管理 方法管理 活动推进
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工作改善 5S活动 改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训
职能管理 质量管理 设备管理 交货期管理 成本管理 物流管理
卓越 创新 包容 责任
第四节 一线主管的管理特点&方式
贺君宏-生产主管实战操作训练营
生产主管实战操作训练营课程背景：在产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。
于是生产部生产的压力也越来越大。
制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争：基层强化有挖不尽的金矿,更带给企业无限的后劲毕竟重视经营管理的企业,终究是会“脱颖而出”的而集一群平凡的人，可创造非凡的成果！决战在市场，决胜在车间，执行在班组。
车间、班组管理看似简单，却不容易管好。
抬抬眼，遍地有浪费，动动脑，处处是效益！对于制造企业而言，老板最头疼的是生产一线的效率！干部素质低下，管理涣散，态度不端正，工作随意化---与其抱怨，不如改变；3天2夜，我们聚焦提升生产车间管理的现实问题，提升管理技能！通过教育，让一线干部不愿而愿！通过培训，让一线干部不能而能！让每位生产一线干部，找出自身管理的不足让每位生产一线干部，改变观念，重视生产中的浪费，提高工人的积极性！让每位生产一线干部，学会生产管理关键技能，技巧，提高现场管理的效率！让每位生产一线干部和讲师充分互动，充分接受专家老师的一对一的辅导！让每位经理人都能和其他学员取长补短，成为朋友！通过剖释车间、班组管理中的热点、冰点、疑点、难点问题打造出一流车间、班组！课程收益：使生产一线管理者认识到自己在企业管理中的重要作用和地位,并了解其职责和任务；学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题；使生产一线管理者系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期；使生产一线管理者掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常提高产品良率；使生产一线管理者系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；帮助生产一线管理者掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；使生产一线管理者掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使部门团队更具有战斗力；帮助生产一线管理者系统掌握辅助上司，带领部属的有效方法，发挥生产一线管理者承上启下的功效。
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12 百思瑞
制造不良品
搬运增加 重复检验 返工场地
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
12 返工工时和材料 交货不及时 成本上升
百思瑞
浪费的具体表现形式
13
库存过高
数零件
等待材料 寻找工具
设备故障
返修
观察机器运转 搬运重物
数据输入 运输路线过长
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2)工作效率如何？ 4)责任心怎样？ 6)有足够经验吗？ 8)有改进意识吗？ 10)身体健康吗？
2)能按工艺要求加工吗？ 4)保养情况如何？ 6)工作准确度如何？ 8)噪音如何？ 10)运转是否正常？
百思瑞
寻找浪费的4M方法
14
C。 ( Material )
1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？
零部件供应不上
设备间距离太大
百思瑞
寻找浪费的4M方法
13
A。 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 3)有解决问题意识吗？ 5)还需要培训吗？ 7)是否适合于该工作？ 9)人际关系怎样？ B。 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 3)是否正确润滑了？ 5)是否经常出故障？ 7)设备布置正确吗？ 9)设备数量够吗？
10 百思瑞
搬运
厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
10 百思瑞
加工方法不合理
材料设计不合理 工位器具欠佳 机器空转 工序安排不合理 不准确的加工
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
11 百思瑞
库存掩盖了问题
11
通过库存维持生产
降低库存暴露问题
生产一线主管训练营
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月11日星期六
我们的目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
一线管理的管理体系 企业现场中的浪费现象 现场改善的思维方法 准时化生产的四大方法 5S活动的内涵及其推行的办法 TEAM工作法的内涵及其实现途径 POKA YOKE的原理和方法 领导的基本概念和领导风格分析 情境领导的原理及其应用技巧 激励的基本原理和20种技巧 掌握沟通的倾听技巧和反馈技巧
2 百思瑞
共同语言
2
问
好---- “上午好” 回答:“非常好”
集
合---- 听音乐,准时到场
新鲜的空气---- 请不要在教室内吸烟
封闭的环境---- 排除一切外部干扰 积 极 参 与---- 给予并获取信息
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
一定要遵守喔！
百思瑞
为什么需要一线主管
3
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
机会成本
•大
专业能力强
•设备 •工艺 •物料
产品 员工
•小
领导能力强 •制度 •规范 •标准
制造产品、培育人才
百思瑞
企业经营循环
3
员工
利润
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
用户
产品
百思瑞
一线主管的管理内容
3
管人 激励、指导、沟通
命令、监督、考核
管事 质量、成本、产量
材料、设备、工艺
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什么是QSP
8
Q－质量：工作质量、产品质量、 信息质量
S－服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。
P－价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。
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百思瑞
内部用户原则
用户 供货单位
用户 供货单位
8
用户 供货单位
不接受 不良品
不提供 不良品
工位A
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缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
换模 时间长
沟通 不佳
缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
换模 时间长
沟通 不佳
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库存之海
百思瑞
操作动作不合理
场地布置欠佳 料箱设计不合理 工艺设计不合理 人员安排不当 工具取用不方便
不生产不良品 工位B
物流
工位C 百思瑞
一线人员是直接创造价值的人 员，二线人员是提升一线人员 创造价值能力的人员
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提高生产效率的着眼点
9
工序不平衡 方法不标准 返工 产量波动等等。
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百思瑞
什么是浪费？
9
浪费是指生产过程中用户不愿意
支付的那部分企业活动。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
百思瑞
生产价值流
7
投入
产出
人员 材料 设备
信息 能源
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
狭义 广义
计划 实施 控制
设计开发 销售预测 工序计划 日程计划 材料计划
加工装配 物料运输 过程监控 进度管理
数据收集 数据分析 采取对策 改进重组
质量 服务 价格
品牌 技术 百思瑞
百思瑞
管理的层次
4
经营层 管理层 监督层 操作层
方针 计划 控制 实施
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百思瑞
一线主管的角色
1。一线主管是 指挥 ； 2。一线主管是 教练 ； 3。一线主管是 导演 。
1。一线主管不是 家长 ； 2。一线主管不是 警察 ； 3。一线主管不是 机动工 。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
百思瑞
一线管理之屋
6
团队合作 人员
标准化作业 利润
士气 产量
质量 成本 产量
材料 利润
工艺
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
人员 设备 工艺 材料
标准化作业 5S活动 持续改善
团队合作 士气 合理化建议
持续改善
合理化建议 质量
5S活动 成本 设备
百思瑞
现场管理之屋的内涵
6
1。向上找意义、向下找方法 2。领导管两头，员工中间走 3。数量不如坚持
浪费的种类：
1。生产过剩 2。等待 3。工序设计不当
4。搬运
5。库存过高 6。动作不当
7。不良品
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
百思瑞
生产过剩
资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
10 百思瑞
等待
观察机器 等待材料 机器故障 质量检验 生产不均衡
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
4 百思瑞
领导者的能
专业技能 高层 领导
中层 领导
基层 领导
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
百思瑞
成功领导者的素质特征
5
素质源泉
1。天生的能力 2。幼儿时期 3。正规教育 4。工作经历
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
素质要求 1。进取精神 2。个人的价值观 3。能力和技能 4。信誉和工作业绩 5。人际关系 6。行业和企业知识
3)标牌是否正确？ 5)进货周期是否适当？ 7)材料运输有差错吗？ 9)材料设计是否正确？