建设以客户为导向的全业务运营商服务体系

4．见招拆招与全面改进的矛盾
由于客户投诉等服务问题的紧迫性，本着 先解决问题的出发点，运营商的服务人员会就 事论事的对某个问题进行解决，而且经常利用 个人关系。
但针对一些共性问题和突出的矛盾缺乏全 面系统地改进，服务管理部门甚至公司层面很 少有精力或意识进行更深入的剖析和挖掘，提 出更加系统或全面的整改方案，进而从源头上 解决问题。
现在有些相对比较好的运营商能够发起某 种形式的公司级的服务活动来促进整体服务水 平的提升，比如流程穿越活动，作为发现服务 问题，改善后台服务意识的一种有效管理工具 在很多运营商中都在形式上进行了开展。但活 动之后，是否能够依然对服务工作高度重视， 是否形成了一些制度来保障类似活动的常态化 进行，情况却不容乐观。
(2)持续性的服务标准优化与改进
基于当前客户期望设计的服务标准，随着 市场竞争和客户期望、上级部门要求的变化， 服务标准要持续不断地进行优化，而不是一成 不变的。反观当前许多地市运营商或本地网的 服务标准，许多都是直接转发信息产业部、集 团公司或省公司的服务标准，有的甚至是数年 前的一些服务标准。
真正务实合理的做法应该是，各执行本地 网公司应根据上级部门的要求，结合当地的客 户期望、竞争状态和资源现状制定既能满足客 户期望，又能符合竞争需求，同时还能符合自 身网络资源和服务能力的服务标准，若三者不 可兼顾，需要综合权衡考虑。对于领先的运营 商或本地网，可考虑参考国外运营商的标准。
5．被动救火与主动提升的矛盾
由于缺乏对客户服务需求和期望的深入洞 察，运营商在服务工作中经常被客户“牵着牛 鼻子走”，被动地应付各类投诉，导致了 “按 下葫芦起来瓢”的现象时有发生。
因此要想摆脱被动救火的局面，让服务工 作处于主动地位，必须从客户服务需求和期望 出发，设计出能够真正满足或适度超出客户期
以上现象，反映了运营商内部诸多深层次 的矛盾，主要体现在以下方面：
1．存量维系与增量拓展的矛盾
现在运营商的新增用户数量考核占比较大 的权重，尤其是客户经理等一线人员发展新用 户的营销考核几乎占据了他们绝大部分的 KPI，这势必会导致整个公司“重营销，轻服 务”，当增量拓展和存量维护发生冲突时，就会 以增量拓展为主。而且一线人员只有到要推销 新业务时，才会去想到去拜访或维护老客户。
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望的服务环境、服务设施、服务产品、服务人
况、满意度领先情况、服务短板改善程度和窗
员、服务流程等，同时主动提升包括渠道界面
口服务等四个方面进行。
执行、服务运营管理、业务系统支撑、网络开
(3)有效压力传递：客户需求快速响应流程
通保障、资源配置优化等多项服务能力。
在一段时间后，服务标准应根据以上三者 的情况进行动态调优，这样才能保证服务标准 的指导性、竞争力和时效性。
(3)界面服务一致性与信息一致性 在实际工作当中，往往会发生营业厅、客 户服务热线、客户经理等服务界面服务标准不 一致与信息不一致性的问题。 比如同一服务界面的不同时刻、不同的营 业厅之间、客户服务热线与营业厅、客户经理 与营业厅之间有时对同一服务内容提供不同标 准的服务，这可能是服务标准未能在各界面有 效理解或贯彻的原因；又如营业厅和客户服务 热线对客户口径不一致的问题，很可能是因为 服务信息更新后未能及时共享的原因。 要很好地解决服务界面一致性与信息一致
比如，目前投诉量居高不下的新业务投诉 问题，某个具体问题可能表现为针对某一个新 业务或 SP 的问题，但这些问题归根结底往往 是产品设计的全流程管理或合作伙伴管理制度 出现了问题，如果要从源头上解决新业务投诉 问题，必须从源头上解决产品的设计、开发、 营销、上线等多个流程协同配合及责任归属的 问题，而健全和完善对合作伙伴的分层分级的 管理制度才能有效控制针对 SP 的各类投诉。
4．客户导向的服务能力框架模型
网络、计费、数据、IT、财务、投资、建设等 部门都应该与前台部门协调联动，这样才能治 疗服务过程中的“顽疾”——如开通服务过程 中的快速响应、计费差错及赔付等等。
(5)通过流程手段及 IT 工具 进行固化
中研博峰根据多年的专业服务经验积累， 开发出客户服务能力框架模型（简称 CSCF 模 型），并在管理实践中指导运营商进行全面系统 的客户导向服务体系设计与建设。
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性的问题，除了加强不同渠道之间的协同配合
筛选重点问题——深刻剖析重点问题——针对
之外，某领先移动运营商建设的信息共享平台
解决重点问题——反馈检验解决问题”这一动
是很好的借鉴和参考。
态过程中形成的流程、制度等。
(4)网络支撑、业务平台支撑等相关后台支 撑保障改进
服务工作做得好不好，最终客户说了算。 服务工作的落脚点在客户，因此出发点也必须 在客户。目一套经得起考 验的服务体系，准确把握客户服务期望应该是 设计服务标准的最重要参考标准之一。
如果服务工作一开始就能从客户角度出 发，那服务工作一定能占据主动地位，而不是 整天忙于处理投诉或“灭火”，被客户牵着牛鼻 子走。
同时这些指标要能量化分解到前后服务单 位、后台支撑单位、相关职能部门等，并与他 们的实际工作绩效考核结合起来。
而客户服务的 KPI 考核需从满意度改善情
2．客户导向的服务体系核心思想
(1)笔者认为：客户导向服务体系的核心思 想在于前后贯穿、上下贯穿、信息透明和长效 机制。
(2)前后贯穿：前台单位和后台支撑单位能 够前后贯穿，这样才能真正地实现压力传递， 建立面向客户的前后台一体化服务制度；
一、目前运营商服务工作存在的深层次矛盾
就运营商服务工作而言，虽然在口头上都 比较重视，但在具体工作当中，更多的人认为： 服务只是与服务界面密切有关；服务工作只是 在上级部门有要求时抓一抓，关键时刻还是要 让位于营销考核指标。
而公司管理人员往往只能看到满意度等结 果，而服务过程是黑匣子；针对各种服务问题 和投诉一般是被动救火和就事论事地改进，很 少能就一些共性问题进行系统性的解决或提 升。
究其原因，根本还是在于相关人员没有意 识到服务工作对创造客户价值和企业利润的重 要性，意识到其实服务就是最好的营销，因为 在给客户提供优质服务的过程中，客户往往最 容易信任服务人员，从而接受服务人员所营销 的业务和产品。
2．一线界面与后台支撑的矛盾
提起服务工作，运营商内很多人甚至包括
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其实服务工作应该是贯穿前台和后台，它 与一线界面、后台支撑以及管理部门都密切相 关。而建立后台服务前台，前台服务客户，管 理者服务一线的思想和机制才能有效解决一线 与后台之间的矛盾。
3．临时突击与常抓不懈的矛盾
客户满意度和忠诚度的持续提升需要我们 对服务工作常抓不懈，丝毫不能放松；但由于 思想长期轻视与营销指标压力大等原因，许多 运营商的服务工作只是在应付上级部门检查时 抓一抓，因此客户投诉或满意度难以持续稳定 在一个比较理想的水平。
洞察 专刊系列
第3期 建设以客户为导向的全业务 运营商服务体系
价值源于专业 智慧创造未来
建设以客户为导向的全业务运营商服务体系
作者：中研博峰咨询有限公司
【导读】随着全业务运营时代的到来，电 信业务资费降低，运营商市场竞争不断升级加 剧，在老客户流失的同时新增用户的难度也逐 渐加大，因此存量经营逐步成为运营商竞争的 焦点。而存量经营的最根本目标是存量客户满 意度与忠诚度的提升，为达到这个目标，“服 务”成为了向全业务运营转型的各大运营商的 一个工作重点。
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(3)上下贯穿：上级管理者要树立为员工服 务的理念与意识，在做好指标分解的同时，要 给下级单位及员工以必要的指导和帮助，让员 工愿意做好也能够做好服务工作；
(4)信息透明：服务过程状态信息的对相关 人员透明有利于改善客户感知，有利于前台人 员快速处理或解答客户问题，这也是日后投诉 处理流程向客户开放的必要条件；
在这一套长效机制当中，神秘客户调查、 满意度调查、内部投诉工单分析、流程穿越、
客户对服务的感受如何，前台的服务水平
德尔菲法、鱼骨法及假设检验法等多种科学管
如何，直接反映了一家运营商的整个网络支撑、 理的工具及方法将被综合运用，以便达到最佳
业务平台支撑等相关后台支撑水平。
的实践效果。
在各种投诉、调研已经找出了相关的服务 短板之后，尤其是后台支撑的服务短板之后，
和传递的工单流，建立前台授权机制、应急处 理机制、重点问题的绿色通道支撑流程，最后 要通过设置关键指标对流程的运作效率进行监 控并与绩效挂钩。
(4)流程穿越常态化：流程穿越工作机制是 以客户为中心，开展工作、集中力量解决好客
(1)一级客服管理系统：全面支撑以客户导 向的服务体系的信息系统可以打破省公司客服 信息孤岛，实现信息共享；打造省公司之间、 省与集团之间客户信息传递、实现“全网业务 中心”。
要想提供快速响应、优质高
效的服务，没有流程和 IT 工具做 支撑很难做到。因为流程才是最
明确、最清晰告诉公司内部员工
应该怎么做的一种方式，许多工
作的落地必须靠流程。 而 IT 工具若能对流程或制度进行固化，将
大大提高企业内部运行的效率和服务工作执行 情况。
(6)建立服务动态自愈的长效机制 服务问题并不可怕，可怕的没有建立一套 行之有效的解决机制。有效的服务动态自愈的 长效机制应该是“主动发现服务问题——准确
部分客户在内都会认为服务主要是营业厅、客 户服务热线、客户经理等一线服务界面的事情； 因此在一线服务界面很急迫的一些投诉问题， 在后台得不到及时有效支撑，除了部分是因为 流程未能支撑的因素以外，更多是因为面向客 户的前后台一体化服务意识没有在公司建立， 尤其是后台多年以网络资源或 IT 系统为运营 中心的思想改变还需要时间。