人才发展的关键

人才发展的关键

前通用电气集团总裁韦尔奇，曾经这样描述他掌舵该集团的角色：“其实，我只要做三件事：挑选适当人才，把资金做适当分配，以及像光速般超快地把构想从一个部门传递至其他部门。”通用电气集团旗下事业很多，总舵主能够如此“轻松”，主要是因为他手下有源源不绝的领导人才。

今天，几乎没有一个企业不强调人才的重要性，问题是，大多数企业在培育和部署人才（尤其是领导人才）方面，并没有一个有系统的策略。南美以美大学教授巴纳（Robert Barner）在最近出版的《板凳强度》（Bench Strength）一书中探讨此一问题。他指出，在规划有效的领导人才育成策略方面，企业主管应该思考五项关键的人才管理决策：

决策一：培育抑或买进

为强化公司的领导力板凳强度，应该主要仰赖公司内部自行培育领导人才呢？抑或自外买进现成的领导人才？

许多公司脚踏两种策略的结果是，不仅导致资源分散，并对组织传递了混淆的人才发展讯息。巴纳教授建议，企业应该针对本身所处境况，从中挑选一种作为主策略。

□ 培育策略

优点：延续公司文化与价值观／以够多的内部升迁机会来留住人才／传承隐性知识／培育出更了解所属事业复杂性的领导者。

缺点：得经过多年和坚持不懈的努力，才能开始呈现收获／历经时日，组织容易变得偏狭／用过去的标准来评量领导人才的能力，忽略环境与市场变迁需要／辛苦育成的领导人才，被别家公司以更优渥的待遇挖角。

适用境况：

·在所属产业与竞争环境变化缓慢、较稳定的情况下，历经几年培育的领导人才，其技能仍大致符合未来环境所需。

·若公司内部目前的领导人才池够多且够强，可自行培育领导人才。

□ 买进策略

优点：可以快速递补空缺／可产生外部标竿作用（引进外面的优秀人才可以产生竞争性，刺激内部志得意满的经理人更求精进）／引进外部领导人才，可带动文化变革／引进外部领导人才，可攻击竞争者，抢夺市场占有率。

缺点：引发文化战争／失去延续性与特定专长的传承／挖角成本高，解聘或重新调整经理人职务的相关成本高／引发内部现有领导人才的恐慌而跳槽／高风险（自外买进的领导人才，可能不熟悉你的事业和竞争环境）。

适用境况：

·当组织需要快速扭转绩效，或是加入新市场时，需要大举引进比现有领导者能力更强，或有不同背景与技能的领导人才。

·组织成长得太快，内部领导人才已无法应付成长需求时。

·当你确定竞争环境的改变，需要有具备全然不同技能与心态的领导者，但这些技能与心态得花太长时间培育时。

·当你确定公司的文化需要彻底变革时。

决策二：顶石抑或基石

应该选择顶石（capstone）策略，集中资源栽培少数高潜力领导人才？抑或选择基石 （foundation）策略，分散资源，广泛加强领导力板凳？

□ 顶石策略

优点：可集中利用有限资源，使有限的人才发展机会能获得最大效益的利用／能快速挑选及部署最强的人才，以因应艰难的事业挑战／明星级人才突然离职时，能迅速递补空缺／可辨识组织内最佳绩效者，减少各级经理人隐藏人才的情形。

缺点：可能忽略了一些绩效不错，但才干尚未能获得适当发挥机会的人才／需要非常严谨且公平的绩效评量制度／集中栽培少数高潜力领导人才的风险性较高／可能导致这些获得栽培的人才，产生不切实际的升迁期望。

适用境况：

·当组织资源有限，想对最有潜力的人才提供最具效益的培训，并留住他们时。

·组织规模大且分散，高层不容易“看管”较低层经理人。在这种情况下，尽早辨识高潜力领导人才，有助于追踪这些优秀人才。

·当高阶主管想创造领导人才竞争平台，创造高绩效文化时。

□ 基石策略

优点：传达公司认为所有领导干部皆有相同潜力与价值的观点，是一项很有用的激励工具／向所有经理人确保最起码的发展机会／广泛培植领导力板凳，风险性较低／可作为宣扬公司文化的一个平台。

缺点：未对优异绩效者提供足够的栽培与发展机会，使留住优异人才的风险增高／需要投入大量资源与时间／规模大且分散的企业，若仰赖分枝事业单位自行评量与辨识最佳人才，容易发生：一、标准不一；二、从个别事业的标准来评选，未能从整个公司的需求标准来评选；三、个别事业主管私心隐藏优异人才。

适用境况

·当组织的资源很充足时。

·当组织规模不大时。

·当组织想利用领导力发展，作为文化变革手段之一时。

决策三：人才流抑或人才池

人才流（talent stream）策略系指针对特定的领导职位，找出特定的接班候选人。人才池（talent pool）策略恰好相反，它并不针对特定领导职位来培植接班人，而是培育一群潜力领导者，他们可能适任任何一个领导职位，视届时的需要与出缺来决定。

□ 人才流策略

优点：可针对特定领导职位所需要的技能，进行更深入的培育／可快速递补出缺的领导职位／在辨识出特定职位的最佳接班人（例如两位）后，可拿来和外面的候选人比较。

缺点：可能流于僵化，迫使接班候选人框限于特定的技能与资历发展／针对特定职位预选接班人，容易造成这些人忽略其他领域的活动与发展，并对组织变革不积极负责／各事业单位主管多半从直属的忠诚部属中挑选接班人，忽略其他部门有潜力的优秀人才。

适用境况

·当组织管理干部人数有限时，亦即无法创造坚实的人才池，接班候选人有限时。

·当组织架构很稳定时，可以为接班候选人打造三到五年的培育计划。

·非常重要的高阶主管职位必须采行这种预选接班人的策略。

□ 人才池策略

优点：弹性较大，主管可以根据多种标准和环境变化需求，比较评选许多可能的候选人／各单位主管无需局限于在自己的部门挑选接班人，选择对象较多／使绩效优秀者有更多资历发展机会／领导人才部署更有弹性。

缺点：这种策略的前提假设是，大多数领导职位所需要具备的技能相似，但实际上，特定领导职务需要某些更强的知识与专长，或是对特定地区与文化有一定程度的了解／提供较少的量身打造培育准备，培育深度不足，使递补的领导人才能力不足。

适用境况：

·当组织有大批干部时。

·当组织需要培育大量基层领导人才时。

·当公司所处的事业环境变化快，难以预测未来的组织架构时。

决策四：升级抑或扩建

升级（trading-up）策略系指提高领导力板凳的绩效门槛，以优异绩效者取代绩效未达此门槛的经理人。扩建（build-out）策略指快速扩大管理职务候选群，大量招募领导人才。

□ 升级策略

优点：通过有系统地升级领导力板凳，驱动整体绩效水准的提升／迫使经理人摆脱志得意满的心态，同时也对他们领导的团队订定更高的绩效标准／新领导者往往能快速处理存在已久的问题，