企业的天道与人道

企业有天道

企业是一个功利的组织，像任何组织一样，其生存方式和延续方式并不以个人的意志为转移，是有内在规律可循的；

各个企业的经营管理方式千变万化，并不存在一个统一的模式，但在变化的背后，还存在着一些由企业经营管理实践不断验证的不变的，这就是企业的规律，这就是企业的天道。

现代企业生存于市场经济的环境中，其生存方式也必须取决于市场经济的内在本质性要求，市场经济之道决定了企业的天道。探讨企业之天道，必须把握市场经济之道。

市场经济有许多内在的运作机制、运作规范和理念，但支撑市场经济的不外乎有三大价值体系：一是新教伦理，二是丛林法则，二是农场法则。

新教伦理是市场经济的核心价值体系。

丛林法则是自然法则在市场经济丛林中的延续，其基本的内容就是：物择天竟，优胜劣汰，适者生存。竞争是市场经济的普遍准则，市场经济的活力源泉来自于竞争，企业的生存与发展也不须遵循竞争之道。市场的容量在一定时期是有限的，为争夺有限的生存空间，竞争是不可避免的，有竞争就必然有淘汰，企业是否被淘汰，取决于其自身的机制与力量，取决于自身的适应能力。

农场法则是农业经济法则在市场经济体系中的继承与延续，其含义是，第一要像农民耕耘土地那样，春播，夏种，秋收，冬藏。企业的生长、成长与发展，必须有阶段性，企业不可能跨越企业的生命周期，一夜成为巨人，必须循序渐进。当一个企业没有形成有效的管理体系，长大是危险的；当一个企业不能自主地掌握自己的命运的时候，扩张是致命的。当你不能为企业探索一条可持续发展的盈利模式，表明你的服务或产品不会为客户所承认，企业也就没有存在的价值；当你不能为股东带来回报或盈利的希望，那些利有所图的投资者就会用手投票，企业家的脚也就别无选择。第二，对于企业来讲，其所得到的回报取决于自身的付出，天上不会掉馅饼，一份耕耘，一份收获。

企业的天道规范的就是在什么样的规范下，企业获取利益的方式和方法。在市场经济条件下，以竞争的方式，通过不断地投入，获取企业最大化的可持续收入。

企业的天道，并不是教科书或交通地图，每一个企业可以按图索骥，顺着事先设计好的之道走下去。所以，企业必须不断地悟道，因为现实没有现成的道，

必须坚持“唯悟主义”,只有如此，企业才能在历史的长河中走得更远。有了道企业才能有愿景，有目标，有战略，有了生存的价值与意义。才能得道多助，才有可能一人得道，

大家受益,长期受益。

领悟企业之道，是一个非常痛苦的过程。实事求是悟道基本原则，也是让人痛苦的原则。因为他说起来容易，做到难。没有理智的思考，没有长期的探索，

没有深邃的领悟，没有企业实践作背景，悟道实际上是很困难的。许多企业迫于竞争的压力，迫于资源的紧缺，或对短期利益的过分追求，放弃了对企业之道的

探索，在寻路过程中，迷失了自我，在竞争中落败。当我们通过对企业生存之路的哲学思考，就能为确立基本的生存价值和生存意义。将其付诸实践，就能够保证企业持续地生存下去。

天道决定人道 酬与勤

当企业选择自己的发展之道后，企业中的员工也别无选择地接受这种选择。

也就是说，企业生存之天道，决定了企业员工也必须以此为生存之道。这一中包含两个层面的内容：一是企业与客户的关系；二是企业与员工的关系。

在第一层面：企业的本质归结为“功利”两字，但功利指的不仅仅是利益。功：指的是企业的功力、基本功、核心竞争力等企业内在的资源与-全球品牌网-能力；利：指的是企业由外部获取的正当短期利益和长期利益；功利：指的是企业依靠自身的能力，通过持续地为客户提供低价、优质和完善的服务，来获取企业的利益。急功必然近利，功到自然才成。下一页 查看 吴春波 的所有文章进入营销论坛与作者交流




在第二层面：企业与员工的关系的核心还是“功”与“利”的关系。现代经济学的一个基本假设就是“理性经济人”，即每个组织中的人，以追求最大经济利益为目标，但其前提是基于理性。

当然企业家的职能不仅仅是思考和学习，还必须实践，通过现实的经营管理活动，创造价值。同时不但地适应社会经济的发展，适应市场和客户的变化，适应企业经营管理规律与趋势,适应竞争对手的变化。这里的适应，就是变化，就是变革。企业如果不能做出这种适应，或者固守以往的成功模式，结果必然走向失败，从而使企业走向没落。在企业变革面前，企业有不同的表现：一是未雨绸缪，积极地预测和应对变化，从而使企业走向卓越；二是随大流，跟随变化，从而使企业落得个平庸；三是逃避或抵抗变化，而变革的主要力量源泉在于企业家对变革狂热与偏持，这是永恒的第一推动力。

一方面，竞争的核心是对消费者的争夺，满足客户的需求是企业存在的唯一价值和理由，而当消费者的支付能力为一定的情况下，其消费需求是投向传统经济，还是投向新经济，这取决于消费者而不是企业。当消费者对新经济企业的需求不能持续

的增长的时候，我们将质疑其存在的价值和理由。另一方面，在新经济企业之间，其竞争的焦点不是人才或者是盈利模式，而决定于企业能否以更经济的代价，为客户提供低价/质优和高效的服务。这一切归结于企业的核心竞争力，核心竞争力为企业提供了不可替代的理由。

依靠一时的操作/包装，依靠所谓的资本运作，企业或许会得意一时，但不会用永远得意，顾客可能会投以“眼球”，但不会投以人民币，注意力变不成经济。

新经济并不意味着高报酬，个人劳动效率的不断提高且被客户所认同是涨工资的唯一理由。否则，得到的终将会被剥夺。

有人讲“企业是一盘永远下不完的棋”，没错，除非企业被清盘了。在理论上讲，企业的寿命远远高于人的预期寿命，这一点也已被那些百年老店的生存实践所证明。人只能活一辈子，企业却能活好几辈子。所以，基业长青成为一个热点话题。因此企业的长寿，不能依靠某一个或几个只有短暂生命的企业家，尽管我们并不否认企业家及其精神是企业的第一推动力，但企业家毕竟是有寿命，企业家毕竟是稀缺资源，是可遇而不可求的少数精英。讲一个企业的命运托付于一个企业家的身上已是极其危险的。

每一个都希望成为百年老店 但不是任何企业能够生存下来的，原因很简单，亡六国者，六国也。 那些所谓的成功企业，确实因企业家而辉煌。但也确实因企业家的衰落而没落。

企业家的最重要的使命是寻找企业生存之道，也就是德鲁克所讲的企业家的最低使命：保全公司.

哲人言：历史即未来。企业未来的进一步成长，依赖于复制和放大过去的成功要素，企业成长的基因决定了企业能长多大。同理，企业还要对过去的失败及失败的关键因素进行反思，失败是成功之母的逻辑意义是：对过去的失败的反思，能够最大限度地避免在未来犯同样的错误。忘记过去就意味背判，即对未来进一步成长的背叛。

秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之， 亦使后人而复哀后人也。
成长企业在回顾过去的同时，还要展望未来，即为未来的成长战略设计，设计的依据是成长企业的内在的共性，以及与成长环境的互动。对单个企业讲，成长是一个个案，带有很大的偶然性，所以每个成长企业都有同样精彩的成长故事。但作为一个整体来看，成长企业的几乎都有相同的成功要素，几乎都遵循着相同的成长轨迹。

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