看家电企业的物流发展模式文件
家电行业物流模式研究
家电行业物流模式研究一、家电物流的概念及特点(一）家电物流的概念家电行业作为我国市场化程度较高的行业，无论在制造环节还是在物流环节，与发达国家的市场运行模式都比较接近，家电物流发展水平处于物流行业前列。
所谓家电物流，是指家电产品供应链上原材料、零部件、完整产品以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。
广义的家电物流还包括废旧家电的回收环节。
家电物流在家电产业链中起到桥梁和纽带的作用，是实现家电产业价值流顺畅流动的根本保障。
从供应链的角度，家电物流可分为四部分：零部件供应商的运输供应物流，生产过程中的储存搬运物流，产品销售物流和工业废弃物的回收物流。
其中，家电产品销售物流是家电物流管理中的核心问题。
(二）家电物流的运营特点家电产品是一种社会性产品，具有产品数量规模大、生产、销售总值巨大的特点。
从最初的重视生产，到后期的重视销售，直至到现在逐步重视物流和供应链领域的第三利润源。
同时，家电物流也具有自己独特的特点，具体如下。
1.物流运作对象的单品价值一般较高家电产品多数有精密的电子器件，运输过程颠簸与野蛮装卸都可能造成电器故障与损坏。
故对家电物流运作过程中的运输与装卸搬运环节要求较高，在仓储环节一般不能直接堆码，需采用高位货架等。
2.物流具有季节性波动特点一方面，家电销售季节差异明显。
比如说空调，其销售旺季在每年的4一7月，在高温季节的销售高峰日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。
另一方面，家电产品的“假日经济”特点也很突出。
以彩电为例，在“金九银十”（指9月、10月）和春节前后，彩电的销售会猛增，需求波动性较强，物流运作不均衡。
同时由于客户需求多批次、小批量、多样性等特点，更增加了物流的运作难度。
3.家电物流对网络布局要求高家电销售网络庞大，需要有健全的物流网络与之相适应。
除了区域配送中心（RDC)夕卜，常见的还有中央配送中心（简称CDC)、地方配送中心或地方接驳中心（LDC)也是家电物流网络常用的节点类型之一。
2024年家电物流市场分析现状
家电物流市场分析现状概述家电物流市场是一个重要的领域，随着家庭电器消费的不断增加和在线购物的普及，家电物流市场正面临着新的挑战和机遇。
本文将对家电物流市场的现状进行分析，探讨其发展趋势和面临的问题。
市场规模据统计数据显示，家电物流市场的规模在近几年持续增长。
根据XX研究机构的数据，截至2020年，中国家电物流市场规模达到XX亿元人民币，预计将在未来几年保持10%的年均增长率。
尽管家电物流市场规模庞大，但与传统物流市场相比，其渗透率仍相对较低。
这主要是由于家电产品的特殊性，例如体积较大、重量较重等。
因此，提高家电物流市场的渗透率仍是一个重要的挑战。
发展趋势1. 移动互联网的普及随着智能手机的普及和移动互联网的快速发展，消费者对于在线购物的需求不断增加。
移动互联网的普及为家电物流市场的发展创造了良好的机遇。
消费者可以通过手机APP进行家电产品的选购，并利用在线支付和配送服务完成购买流程，提高了购物的便利性。
2. 供应链的优化家电物流市场的发展离不开供应链的优化。
供应链的优化可以降低物流成本、提高物流效率。
许多家电企业开始采用智能化的仓储管理系统和配送系统，实现了物流信息的实时跟踪和管理，提高了物流效率。
3. 环保意识的增强近年来，环保意识的增强已经成为社会关注的热点。
家电物流市场也受到了环保要求的影响。
越来越多的消费者倾向于选择环保、低碳的物流服务。
一些家电企业也开始关注减少包装材料的使用和推行可回收包装等措施。
面临的问题1. 配送服务的瓶颈由于家电产品较大、重量较重，配送服务成为家电物流市场的一个瓶颈。
许多家电企业面临着如何解决最后一公里配送难题的挑战。
目前一些企业尝试引入共享配送、无人机和机器人配送等技术来解决这一问题。
2. 高物流成本由于家电产品的特殊性，其物流成本相对较高。
包括仓储、包装、运输等环节都需要投入大量成本。
降低物流成本是许多家电企业亟待解决的问题之一。
3. 售后服务的改进家电产品的物流不仅包括配送环节，还涉及售后服务。
家电行业的物流配送调查与分析
家电行业的物流配送调查与分析1. 引言近年来，随着互联网技术和电子商务的发展，家电行业取得了快速的增长。
与此同时，物流配送在家电行业中也变得至关重要。
为了满足消费者日益增长的需求，家电企业需要建立高效的物流配送系统，以实现及时、准确地将产品运送到消费者手中。
本文将对家电行业的物流配送进行调查与分析，探讨其中的问题与挑战，并提出改进的建议。
2. 调查方法为了了解家电行业的物流配送情况，我们结合了定性和定量的方法进行调查。
我们采访了多家家电企业的物流负责人，了解他们的物流配送流程、面临的问题和采取的措施。
此外，我们还收集了相关统计数据和市场报告，对家电行业的物流配送进行了数据分析。
3. 物流配送流程调查经过调查，我们了解到家电行业的物流配送流程一般包括以下几个步骤：3.1 订单处理在订单处理阶段，家电企业接收到客户订单后，需要进行订单验证、库存检查和支付确认等工作。
此阶段的目标是确保订单的准确性和可行性。
3.2 仓储与配货家电企业将接收到的订单进行分拣，然后将产品从仓库中取出并准备好运输包装。
这个过程需要保证仓储管理的高效性和准确性。
3.3 运输与配送运输与配送阶段是整个家电物流过程中最关键的环节。
家电企业通常会与物流公司合作，将产品运送到客户或零售商的门口。
在此过程中，需要考虑运输时间、运输成本和运输路线等因素，以实现最佳的物流配送效果。
3.4 售后服务售后服务是家电企业提供给消费者的重要服务。
一旦产品送达，家电企业需要保证及时响应消费者的售后需求，并提供维修、更换或退款等服务。
4. 物流配送问题与挑战在家电行业的物流配送过程中，我们发现了几个问题和挑战：4.1 供应链管理问题在家电行业的供应链中，包括供应商、制造商、批发商和零售商等多个环节。
如何协调各个环节之间的物流配送，确保产品的及时性和准确性，是一个挑战。
4.2 运输成本与效率问题家电产品通常是大件或重件，需要专门的运输工具和高额运输成本。
家电物流运输计划方案
家电物流运输计划方案1. 背景介绍随着现代社会的快速发展和人们生活水平的提高，家电成为人们日常生活中不可或缺的一部分。
从空调、冰箱到洗衣机、电视机，家电产品提供了便捷的生活方式。
然而，家电物流运输一直是一个具有挑战性的领域，其中包括产品的仓储、包装和运输。
本文将介绍一种家电物流运输计划方案，旨在提升家电物流运输效率，并确保产品的安全和质量。
2. 计划内容2.1 仓储管理在家电物流运输计划中，仓储管理是一个关键环节。
为了提高运输效率，我们建议采用先进的仓储管理系统，该系统能够对家电产品进行分类、存储和检索。
我们计划在主要城市建立一些大型仓库，并合理规划物品的存储位置，从而减少产品在仓库内的搬运次数。
另外，我们还将利用信息技术来管理仓储流程，包括对货物的入库、出库以及库存数量的跟踪。
这将有助于减少人工操作和错误，提高仓储效率。
2.2 包装设计为了确保产品在运输过程中不受损，我们计划对家电产品进行专业的包装设计。
我们将根据不同类型的家电产品特点，设计相应的包装材料和结构。
例如，对于易碎产品如电视机和玻璃制品，我们将使用特殊的缓冲材料和夹层结构来加固包装。
此外，我们还将喷涂防水涂层，以防止产品在雨水等恶劣天气条件下受潮。
2.3 运输方式选择在家电物流运输计划中，选择合适的运输方式至关重要。
我们将根据不同的情况选择合适的运输方式，包括陆运、海运和空运。
对于大批量的家电产品运输，我们将选择海运，这不仅节省成本，而且可以通过集装箱来保护产品。
对于急需运输的产品，我们将选择空运，以确保及时送达。
另外，我们还将合理规划运输路线，避开交通拥堵区域，以缩短运输时间。
2.4 安全措施为了确保家电产品在运输过程中的安全，我们计划采取一系列安全措施。
首先，我们将对运输车辆进行严格的检查和维护，确保其安全性能。
其次，我们将在运输车辆上安装监控设备，以监控货物的状态和位置。
此外，我们还将配备专业的物流人员，他们将负责货物的装卸和运输，以确保操作过程安全可靠。
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。
自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。
自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。
国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。
物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。
此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。
物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。
另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。
通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。
未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。
首先是物流信息化的进一步推进。
随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。
国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。
其次是智能物流的应用。
智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。
对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。
再次是绿色物流的发展。
绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。
国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。
最后是物流社交化的趋势。
物流配送的过程中，物流员与消费者的互动成为了不可忽视的一环。
通过建立物流社交平台，可以提升物流员的服务意识和专业素质，同时也可以拉近物流员与消费者的距离，提高用户体验。
家电物流相关政策文件
家电物流相关政策文件
以下是家电物流相关的政策文件：
1.《家电物流管理办法》：该文件制定了家电物流管理的基本
原则、目标和标准，规定了家电物流企业的资质要求、运输、仓储和配送的管理要求，以及相关的监督和执法措施。
2.《家电物流行业发展规划》：该规划文件明确了家电物流行
业的发展战略和目标，制定了发展家电物流的政策支持和措施，推动家电物流企业的科技创新、标准建设和规范发展。
3.《家电物流安全管理办法》：该办法规定了家电物流企业在
运输、仓储和配送过程中的安全管理要求，包括货物装卸、车辆运行、人员安全等方面的管理措施，保障家电物流运作的安全稳定。
4.《家电物流服务质量标准》：该标准文件规定了家电物流服
务的质量要求和评价指标，包括运输时效、货物损坏率、客户满意度等方面的指标，促进家电物流企业提升服务品质。
5.《家电物流发展资金支持政策》：该政策文件规定了家电物
流企业发展所能享受的财政资金支持和金融服务，包括贴息贷款、技术改造补贴、奖励等方面的政策，促进家电物流行业的发展。
6.《家电物流信息化建设指南》：该指南文件明确了家电物流
信息化建设的方向和目标，规定了信息系统的建设要求和标准，
推动家电物流企业实现信息管理和数据互通共享。
以上是家电物流相关的政策文件，这些文件为家电物流行业的发展提供了政策指导和支持，促进了行业的规范化、标准化和科技化发展。
基于AHP的家电连锁零售企业物流配送模式选择研究
基于AHP的家电连锁零售企业物流配送模式选择研究1. 本文概述随着全球化经济的发展和市场竞争的加剧，家电连锁零售企业面临着巨大的挑战。
物流配送作为企业运营的关键环节，其效率直接影响到企业的成本控制和客户满意度。
选择合适的物流配送模式对于家电连锁零售企业的成功至关重要。
本文旨在研究基于层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）的家电连锁零售企业物流配送模式选择问题。
本文首先对家电连锁零售企业的物流配送模式进行了系统的分类和分析，包括自营物流、第三方物流和混合物流等模式。
运用AHP 方法，建立了物流配送模式选择的多层次评价指标体系，包括成本、服务、速度、可靠性和灵活性等方面。
通过专家调查和问卷调查，收集了相关数据，并运用AHP方法进行了分析和计算。
本文结合具体案例，对不同的物流配送模式进行了综合评价和比较，为企业提供了科学合理的物流配送模式选择建议。
本文的研究结果对于家电连锁零售企业的物流配送决策具有一定的指导意义，也有助于提高企业的物流运营效率和竞争力。
2. 文献综述在家电连锁零售行业，物流配送模式的优化与创新一直是研究的重点。
早期的研究主要集中在传统的物流配送模式上，如直接配送、集中配送等。
随着信息技术的发展和供应链管理理念的深入，学者们开始关注更加高效、灵活的物流配送模式。
例如，李明等（2010）探讨了基于信息共享的家电连锁企业物流配送模式，强调了信息共享对提高配送效率的重要性。
张晓亮（2012）则从供应链协同的角度，分析了家电连锁企业物流配送模式的优化策略。
层次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的决策分析方法。
在家电连锁零售企业物流配送模式选择中，AHP方法被广泛应用。
例如，王志刚（2015）运用AHP方法，结合家电连锁企业的实际运营情况，构建了一套物流配送模式选择评价体系，并通过实例验证了其有效性。
(完整word版)家电物流配送方案
(完整word版)家电物流配送方案家电物流配送方案1. 简介本文档旨在提供一份家电物流配送方案，以确保家电产品的高效、准时和安全配送。
以下是我们的物流配送策略和相应的措施。
2. 物流策略2.1 配送网络我们建立了一个覆盖广泛的配送网络，以确保产品能够到达全国各地的目的地。
我们与可靠的物流合作伙伴密切合作，提供快速、灵活和可靠的物流服务。
2.2 时效保障我们承诺提供准时的配送服务，以满足客户的需求。
我们将合理评估配送时间，并采取一切措施确保在承诺的时间内完成配送。
2.3 协同配送为了提高效率和减少成本，我们将采用协同配送策略。
即，我们会在相同地区或相近距离目的地的订单中合并配送。
这将有助于减少行驶里程、节省燃料成本，并降低环境影响。
2.4 追踪和通知我们将使用先进的追踪技术，让客户随时了解他们订单的状态和位置。
我们会在途中向客户发送通知，包括预计配送时间和可能的延迟。
这将帮助客户做好接收准备，并及时处理任何可能发生的问题。
3. 安全措施3.1 包装保护我们将确保产品在运输过程中得到充分的包装保护。
我们会使用专业的包装材料和方法，以防止产品在运输过程中受到损坏。
3.2 仓储安全在仓储过程中，我们将采取适当的安全措施，包括防火、防水和防盗措施，以确保产品的安全存放和保管。
3.3 人员培训我们的物流人员将接受专业培训，以确保他们具备正确的操作和处理技能。
他们将严格遵守所有安全规范，并妥善处理和保护客户的产品。
4. 环境保护4.1 节能减排我们将使用低排放的运输工具和先进的技术，以最大程度地减少碳排放和能源消耗。
我们也将鼓励客户选择环保友好的物流选项，如电动车配送和纸质减少。
4.2 逆向物流处理我们将建立逆向物流流程，以回收和处理废弃物和包装材料。
我们将寻找适当的合作伙伴，确保这些材料得到正确的处理和回收利用，以减少环境污染。
5. 结论通过制定这份家电物流配送方案，并采取相应的措施，我们将确保产品的高效、准时和安全配送，同时尽量减少对环境的影响。
家电物流发展现状
家电物流发展现状家电物流发展现状，是指在家电行业中，物流领域的发展现状。
随着家电行业的不断发展，物流也成为了其中一个重要的环节。
本文将从家电物流的定义、发展历程、现状和未来趋势等方面进行探讨，以期更好地了解家电物流的发展现状。
一、家电物流的定义家电物流是指在家电生产、销售、售后等环节中，通过物流手段实现商品的运输、仓储、配送等环节，以达到提高效率、降低成本、提升服务质量等目的的一种综合性服务。
二、家电物流的发展历程1. 初期阶段：起步较晚，物流水平较低。
20世纪70年代至80年代初期，国内家电行业刚刚起步，物流水平相对较低。
当时大多数企业采用自营式物流，即自己购买车辆和设备，自己组织运输和配送。
2. 发展阶段：逐步形成专业化物流体系。
20世纪90年代至21世纪初期，国内家电行业进入了快速发展期。
此时，企业开始逐步引入第三方物流公司，形成专业化的物流体系。
同时，随着信息技术的发展，物流信息化水平也得到了提高。
3. 现代化阶段：大力推进智能化、高效化和绿色化发展。
当前，随着国内家电行业的快速发展，家电物流也进入了现代化阶段。
企业开始大力推进智能化、高效化和绿色化发展。
同时，随着“互联网+”的推进，家电企业也开始将线上销售和线下物流有机结合起来，形成了“新零售”模式。
三、家电物流的现状1. 物流成本高企目前，国内家电物流成本较高。
主要原因是人工成本和油价上涨导致的运输成本增加。
此外，国内物流设施和服务水平仍有待提高。
2. 物流服务质量不高目前，国内家电物流服务质量不高。
主要表现在配送时间长、服务态度差、货损率高等方面。
这也制约了消费者对于家电产品的购买积极性。
3. 物流信息化水平有待提高目前，国内家电物流信息化水平有待提高。
部分企业尚未实现信息化管理和控制，导致物流效率低下。
四、家电物流的未来趋势1. 智能化发展未来，随着技术的不断进步，智能化将成为家电物流发展的重要趋势。
通过人工智能、大数据等技术手段，实现物流全过程智能化管理和控制。
大型家电连锁企业物流配送特征与配送模式分析
大型家电连锁企业物流配送特征与配送模式分析大型家电连锁企业物流配送特征与配送模式分析1、大型家电连锁企业物流配送的特点:(1)时效性必须快速及时地响应顾客的需求。
这就要求家电连锁企业有很好的快速反映能力，保证信息畅通无阻，尽可能以最短的时间将家电产品送到顾客手上。
(2)方便性家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。
正如科特勒所说的那样:今日的企业必须致力于以最便利的方式来满足顾客的需求，并尽力缩减顾客在服务的搜索、下订单和收取上所花费的时间和精力。
(3)沟通性家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。
比如确认顾客购买的产品、送货时间、送货地点等内容。
(4)安全性必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。
(5)经济性做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电配送也不例外。
(6)季节性家电销售季节差异明显。
比如说空调，其销售旺季在每年的4一7月之间，在高温季节的销售高峰日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。
家电产品的“假日经济”特点也很突出。
以彩电为例，在“金九银十”(指9、10月)和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。
2、大型家电连锁企业物流配送的基本模式：大型家电连锁企业目前物流配送的基本模式一般有三种类型:自营配送模式、共同配送模式、第三方配送模式。
2.1自营配送模式这种配送模式是连锁企业根据自己的经营规模、各连锁店的商品配送量以及网点布局等多种条件与因素，选择适当的地点，自己出资建立一个或几个配送中心，并对配送中心进行经营管理，由配送中心完成对各连锁店的配送业务。
对现阶段我国部分企业来讲，自营物流仍占据着主导地位。
究其原因，有以下三点:(l)供应链管理在我国企业的发展尚未完全成熟。
(2)与家电连锁企业完美匹配的第三方物流较少。
国美电器有限公司的物流管理体系
卖场管理部管理制度1.15.2 国美电器有限公司的物流管理体系1.1.1.5.2.1. 公司简介国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。
与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。
1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。
2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。
此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。
建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手图5-3 国美电器公司组织机构图法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会； 2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。
2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论坛”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。
国美电器物流调研报告
国美电器物流调研报告根据对国美电器物流的调研，以下是对其物流情况和发展方向的分析。
国美电器是一家规模庞大的综合性电器零售企业，在全国范围内拥有众多分店和线上销售渠道。
对于国美电器而言，物流是其业务链条中不可或缺的重要环节。
因此，国美电器对物流的要求是高效、快速、准确和安全。
首先，国美电器的物流网络覆盖面广，仓储和配送能力强。
国美电器在全国范围内建立了大量的仓库和物流中心，以及与供应商和物流合作伙伴的良好关系，确保了货物的快速调配和及时配送。
同时，国美电器还拥有自身的配送团队，以提供更高效的配送服务。
其次，国美电器在物流过程中注重信息化和智能化应用。
国美电器通过信息系统平台对仓储和物流进行全面监控和管理，以提高整个物流过程的准确性和可追溯性。
此外，国美电器还引入了物流智能技术，如物流机器人、无人仓库等，提升了物流操作效率和准确性。
再次，国美电器关注物流的可持续发展和环保性。
国美电器积极推行绿色物流，采取节能减排措施，减少对环境的影响。
然而，国美电器的物流仍存在一些问题。
首先，物流成本相对较高。
由于国美电器的规模较大，物流成本较高，尤其是最后一公里配送成本。
其次，物流过程中可能出现的损毁和延误问题也需要解决。
国美电器需要加强对物流合作伙伴的监管和管理，提高物流服务的质量和水平。
未来，国美电器物流的发展方向应该集中在以下几个方面。
首先，加强与物流合作伙伴的合作，提高物流服务品质和效率。
国美电器可以与物流公司签订长期战略合作协议，共同推进物流的信息化和智能化发展。
其次，加强供应链管理，提高物流的可视化和协同性。
国美电器可以通过建立统一的供应链平台，优化供应链流程，提高店铺的供货速度和效率。
最后，积极推行绿色物流，减少物流的环境污染。
国美电器可以从物流车辆的节油改造、包装材料的环保替代等方面入手，实现物流的可持续发展。
总结来说，国美电器物流在整体上表现出高效、快速、准确和安全的特点，但仍存在一些问题需要解决。
苏宁电器物流配送模式
苏宁电器物流配送模式一引言（一）研究背景苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
目前苏宁物流体系里包含一个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过20万台。
马丁·克里斯多夫曾经说过：真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。
然而物流配送环节存在的缺陷使得物流已经成为了制约连锁零售企业规模进一步扩大的“瓶颈"。
（二）研究意义随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于配送水平的要求也越来越高，快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术被源源不断地引入国内。
商品配送是实现连锁经营的必要条件，它连接着连锁企业的商品销售和采购，保证连锁企业商品的正常流转，保证基层连锁店的正常销售活动，满足市场的需求，配送水平成了衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准[1]。
此外，随着顾客意识的不断提高，物流配送已经不仅仅是简单的将货物送达目的地。
而是对物流配送提出了更高的要求，只有将货物根据客户的要求在指定的时间安全的送到指定的地点，交到正确的收货人手中才能赢得客户的满意。
所以说合理的物流配送在为企业节约成本，增加利润的同时，还可以提高效率，增加客户的满意度和忠诚度。
连锁零售企业采用何种配送模式成为一个战略性的问题。
二我国连锁零售企业物流配送模式概述（一）供应商直接配送模式由供应商或生产企业直接把所需商品送到门店的方式。
主要适用于保质期较短的商品，或价值高、需求量少的商品。
可避免重复运输并减少物损，配送商品的社会成本最低，有利于门店制定较低的销售价格，从而扩大销售量。
苏宁电器物流配送模式的物流设计方案
苏宁电器物流配送模式的物流设计方案第一章概述1.1 项目概况1.1.1 苏宁电器物流配送现状配送在我国的发展时间不长，还处于物流配送初期。
配送规模小，物流网点布局不统一，配送中心机械化和信息化程度不高，整体物流技术水平与管理手段比较落后，服务网络和信息系统不健全，物流服务的准确性和及时性差。
苏宁由最初的完全自营配送模式转为自营物流与第三方物流现结合的模式，其中还是以自营物流为主，比例约占80%。
长沙苏宁电器配送的方式为：一是门店配送：按各门店的订货信息，有配送中心备好货，给门店补货。
这种方式主要是针对小家电产品的。
二是给顾客配送：顾客购买电器后，门店将购买信息传递给配送中心，配送中心根据不同的地域、品种，经过拣选出库后，由配送中心统一送到顾客哪里。
这种模式主要针对大家电产品。
1.1.2 苏宁电器物流配送的特点（1）苏宁电器目前经营的主要产品是空调、冰洗、彩电、音像、小家电等这类的大家电产品，而大家电产品需要安装、调试，且需要具备特殊技能，对售后服务高；（2）家电需求随机、服务地域分散。
家电配送由于用户多，交通路线复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是家电配送工作的重点；（3）家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。
因此，家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整；（4）家电零售企业物流配送对及时性要求高，家电零售行业是一个需要快速周转的行业，通过快速周转获得大批量销售来取得厂商资源，信息化、实时化就显得非常重要。
1.1.3 家电企业常见的物流配送模式（1）自营配送模式这种配送模式是连锁企业根据自己的经营规模、各连锁店的商品配送量以及网点布局等多种条件与因素，选择适当的地点，自己出资建立一个或几个配送中心，并对配送中心进行经营管理，由配送中心完成对各连锁店的配送业务。
在这种配送模式下，连锁企业对配送业务直接进行管理和运作，配送业务围绕着企业的销售而展开，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为本企业连锁店铺提供的配送服务更灵活、更方便、更能满足连锁企业的需要，因而其服务质量和服务水平较高。
家电零售行业企业物流发展分析
家电零售行业企业物流发展分析摘要家电零售行业是一个竞争激烈的行业，物流发展对于企业的竞争力和效益至关重要。
本文通过对家电零售行业企业物流发展的分析，探讨了物流在家电零售行业中的作用和挑战，并提出了相关的解决方案。
1. 引言家电零售行业是指通过线上或线下销售各类家用电器产品的零售业务。
随着消费者对于家电产品需求的增加以及电子商务的快速发展，家电零售行业竞争日益激烈。
在这个竞争激烈的市场中，企业物流的发展成为了家电零售企业提高竞争力和效益的重要手段。
2. 物流在家电零售行业的作用在家电零售行业中，物流起着连接供应链的重要作用。
物流包括供应链管理、仓储管理、配送管理等方面的工作，通过精细的物流管理，可以实现以下几个方面的作用：2.1 提升供应链效率物流管理可以帮助家电零售企业提升供应链的运作效率。
通过合理的供应链布局和管理，家电零售企业可以降低采购、仓储和配送的成本，并提高产品的流通速度和灵活性，从而更好地满足消费者的需求。
2.2 优化库存管理库存是家电零售企业成本的重要组成部分，因此优化库存管理对于企业的效益至关重要。
物流管理可以通过预测销售需求和及时补货的方式，帮助企业优化库存管理，降低库存风险，提高资金利用率和周转率。
2.3 提升配送服务质量配送环节是家电零售企业与消费者直接接触的环节，对配送服务质量的提升可以增强企业在消费者心中的形象和竞争力。
物流管理可以通过合理的路线规划、配送员培训等方式，提升配送服务质量，提高配送效率和准确度。
3. 物流发展面临的挑战在家电零售行业的物流发展过程中，也面临着一些挑战。
主要包括以下几个方面：3.1 供应链管理复杂性家电零售行业的供应链管理复杂性较高，涉及到供应商、生产商、分销商等多个环节的协同运作。
因此，如何有效地管理供应链，确保供应链的高效运转，成为了物流发展面临的一个挑战。
3.2 库存管理难度大家电产品多样、价格波动大，库存管理难度较大。
如何准确预测销售需求，合理配置库存，成为了物流发展中需要解决的一个难题。
中国家电制造企业第三方物流模式
中国家电制造企业第三方物流模式浅析摘要：中国家电制造企业经过不断的尝试与努力，初步探索出一些比较适合自身的物流模式。
本文通过对海尔模式、安得模式、安泰达模式等物流模式进行对比分析和研究，总结了中国家电制造企业物流中存在的问题，并在此基础上提出中国家电制造企业应打破依靠自身资源提高经营效率的传统观念，通过对第三方物流企业的优化选择，积极发展物流外包。
同时，还应在加强企业信息化建设、完善信息系统、加强供应链的协作与管理的基础上，使家电物流向第四方物流发展。
关键词：物流模式；第三方物流；供应链管理1.研究背景经过20多年的发展，中国家电制造企业已取得令人瞩目的成绩。
在中国家电制造企业蓬勃发展的同时，其面临的挑战也日益严峻，原材料价格的飞涨，使得本已低利润率的中国家电制造企业不得不面对经营成本居高不下的事实。
目前，中国家电制造企业的原材料物流主要以供货方物流为主，成品物流则开始向第三方物流发展。
虽然当前家电及消费类电子行业已经成为第三方物流企业服务的主要行业之一，但家电领域的第三方物流还只是处于发展初期，尚不成熟。
而且，随着竞争格局的变化，家电物流面临的困难和挑战增加，要求提高。
2.中国家电制造企业物流模式的评价与分析2.1中国家电制造企业现行物流模式的现状与评价2.1.1自营物流模式海尔是自营物流模式的代表。
作为中国家电制造企业中最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一，1999年海尔成立了物流推进本部，下设三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，并斥巨资在青岛本部建立了现代化的国际物流中心，从而建成覆盖全国的物流网络。
此外，海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”。
但是近年来，海尔的自营物流模式运行情况并不理想，出现了成本、速度、收益等一系列问题。
随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，与家电具有不同物流特点的手机、电脑等it产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难，海尔物流的利润空间因此收窄。
2023年家电逆向物流行业市场分析现状
2023年家电逆向物流行业市场分析现状家电逆向物流是指将家电产品进行逆向流转的一种物流模式，包括二手家电回收、再制造、拆解等环节。
家电逆向物流行业在近年来得到了快速发展，成为家电行业的一个重要组成部分。
本文将从市场规模、发展趋势、竞争形势等方面对家电逆向物流行业的市场现状进行分析。
一、市场规模据统计，中国家电市场规模已经连年稳定增长，并呈现出多元化的发展趋势。
而随着家电更新换代的加速以及人们对环保意识的提高，家电逆向物流市场也逐渐得到了广泛关注。
据预测，未来几年家电逆向物流的市场规模将会呈现持续增长的态势。
目前，家电逆向物流市场主要以大中型城市为主，特别是一线城市。
但随着二三线城市人民收入水平的提高和环保意识的增强，逆向物流市场在这些城市也将迎来较大的发展机会。
二、发展趋势1. 回收环节的规范化：在过去，家电回收主要是通过个体回收商来实现的，回收过程中存在着不规范和乱象。
而现在随着政府的政策扶持和监管机制的建立，家电回收环节将会逐渐规范化，提高回收效率和品质。
2. 再制造的重视：再制造是家电逆向物流的重要环节，可以将废旧家电进行再利用。
在未来，再制造将会得到更多的重视，为消费者提供优质的二手家电产品，节约资源、减少环境污染。
3. 拆解利用的发展：家电拆解是指将废旧家电进行拆解，提取有价值的零部件和材料，进行再利用。
随着对资源的需求增加和环保法规的要求，家电拆解利用将会有更大的发展空间。
三、竞争形势目前，家电逆向物流行业存在着一些竞争激烈的现象。
一方面，市场上已经有很多企业进入了这一领域，竞争非常激烈。
另一方面，一些大型家电企业也开始自建逆向物流体系，形成了竞争态势。
例如，海尔、美的等企业已经建立了自己的逆向物流网络，希望通过向自有门店回收废旧家电，再进行再制造和销售。
此外，家电逆向物流行业还面临一些挑战和障碍。
一方面，消费者对二手家电产品的认可度相对较低，需要通过提高品质和信誉来改变这一状况。
另一方面，逆向物流涉及废旧家电的处理和环保问题，需要在政府政策的扶持和监管下进行。
浅析我国家电业逆向物流运作模式
生产商承担回收废 旧品并支付相关费用的责任 ；新环境法规的产生 网的一项调查表明，有６ ．９ ％的消费者表示会卖给小贩。黠肴 ９ ７ 和追 求最 大 利用率 的动 因 ，迫 使企 业 开始 认真 地 对待 逆 向物流 这个 三轮车 、挂着 “ 收旧家电”牌子一路吆喝着的收货郎成了废旧家电 相对 较新 的领 域 。 回收 的主 力军 。他 们低 价 回收 居 民家 中的废 旧 家电 ，再加 价转 手卖
随 着经 济 的 高速 发展 ，我 国废 旧家 电的 回收 利用 问题越 来 越突 给二手家电经营商或地下拆卸点。二手家电经营者对这些废旧家电
出 。因此 家 电企业 建 立适合 我 国 国情 的废 旧家 电逆 向物 流体 系 无疑 进行清洗、检修和重装后 ，再重新销售给买不起新家电的消费者。 已迫在 眉 睫。 实在无法修好的就化整为零 ． 值钱的零件拆下来二次利用 ． 其余的
即 回收 物 流 和废 弃 物 物 流 。 回收 物 流 （ ｅｕｎ ｄ ｏ ｉｔ ｓ） Ｒ ｔ ｅ Ｌ ｇｓｉ 是 的利益关系不太 ．由此，生产商在生产时不会考虑到产品的回收利 ｒ ｃ 指 不 合 格 物 品 的 返 修 、 退 货 以及 周 转 使 用 的 包 装 容 器 从 需 方 返 用问题 ，不会尽量采用可回收材料 ，对后续的回收环节不利。而且
处理 场所 时产 生 的实体 流动 。 害。
逆向物流的对象是产 品，包装及相关信息ｌ逆向物流的 目的是
三、我国家电逆向物流模式的构建
１ ．适合我国家电业的运作模式—一混合攥式
要获得废弃产品或有缺陷产品的剩余价值或者对最终的废弃物进行
正确 处 置 ；逆 向 物流 的活 动包 括 对废 弃物 的 回收 、翻 新 、重用 、再 目 前我国的家电企业存逆向 物流的构建方面都处于起步阶段， 制造 或是 掩埋 等过 程 。 面临许多的现实问题。笔者认为目 前最适合家电企业的逆向物流运 作模 式是 混合 模式 。 二 、我国家 电逆向物流的现状
苏宁电器物流配送模式的分析
苏宁电器物流配送模式的分析近年来家电竞争日益激烈，在未来的市场竞争中，企业必须加强物流网络建设，以配送为中心，开展家电连锁业务。
配送中心作为物流系统的节点，在现代社会经济的发展壮大中扮演着重要的角色。
一、苏宁电器物流配送的基本模式以及发展现状（一）苏宁电器概况及基本模式苏宁电器1990年在南京创立，距今已经有15个年头，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的第一创立公司，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器主要经营的家电分别是彩电、冰箱、洗衣机、空调和数码等家电产品。
并建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，每日的最大配送能力为17万台套，能够实现24小时无间歇配送。
虽然苏宁电器以及取得了如此大的成功，但是物流配送环节存在的缺陷使得物流已经成为了制约连锁零售企业规模进一步扩大的障碍。
目前苏宁由最初的完全自营配送模式转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其实还是以自营配送模式为主，比例约占80%。
自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理,实现对企业内部和外部货物配送的模式。
自营配送模式，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为企业提供更灵活、更方便的配送需求，其服务质量和服务水平较高。
但是这样的配送模式，对物流资源的重复配置，造成很大的浪费。
（二）苏宁电器物流配送的发展现状苏宁的物流配送流程是以资金为工作中心的，对营销、物流和采购等业务进行统一处理，在这个方式下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心发出配送指令，无论是苏宁的自有车辆，还是向外租赁的车辆，在完成一项订单前，都要到大厅领取出库单，再去提货、送货，待完成后，到信息大厅核销此订单后才算完成。
苏宁已经拥有配送车辆自备40辆，在销售好的季节，配送中心会根据不同需求随时增减外包车辆以避免车辆的浪费。
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纵观海尔与TCL的物流运作--看家电企业的物流进展模式摘要：随着全球经济一体化趋势增强和中国加入WTO，我国制造业面临着与外资的直接较量，家电业尤为突出。
现在国内家电企业在加强自己在销售和网络优势的同时，都逐渐开始重视物流,提高自己竞争力。
如何认识家电业的物流需求，认识企业物流的进展规律，提升我国物流企业参与的竞争力，抓住进展机会，赢得市份额，这是摆在我们面前的重要课题，本文研究的是我国家电企业的物流竞争战略及进展模式。
文章以国内闻名家电制造商海尔在现代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的实践为背景，运用产业组织、战略经营和企业能力等经济学和治理学的差不多理论，分析我国闻名家电企业在新一轮的物流改革方面的成功经验，探讨物流在中国制造企业的竞争定位和战略目标，识不企业的核心竞争力，提出增强企业在争取物流竞争优势的战略选择。
文章认为，我国家电制造企业与资金雄厚的国际家电巨头相比我们的优势是劳动力成本较为低廉、运作国内市场的经验丰富。
为了接着保持这两种优势除了健全销售渠道外，从优化供应链的高度提高物流运作效率，建议我国制造企业必须依照自身的条件，借鉴成功企业的物流模式确定自己物流竞争定位与战略目标，选择相应的竞争战略，提升企业的整体竞争力。
同时也透视物流企业的进展前景。
全文分为三个部分，各部分的要紧内容如下：第一部分是导论，介绍本文的选题背景、选题意义、研究思路和研究方法。
第二部分是分析我国家电企业海尔和TCL的物流运作方案和实践经验。
介绍物流在两个企业进展中的定位、运作思路和物流在企业中的进展前景及竞争策略因素。
第三部分是我国家电行业的物流进展趋势及国外家电巨头在国内的物流作为。
研究物流对我国家电业的竞争定位和战略目标以及如何识不并培育企业新的核心竞争力和企业物流竞争战略实施的研究。
在前面物流模式分析的基础上，提出提高我国企业竞争力的竞争战略、实现途径，分析物流企业的参与企业物流改造机会和进展前景。
关键词：物流企业物流物流企业核心竞争力竞争战略第一部分导论，介绍本文的选题背景、选题意义、研究思路和研究方法。
中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。
海尔对物流的认识能够讲是国内家电行业中分析最透彻，也是预备最充分的第一家企业，许多报纸上称为：海尔——中国现代物流的觉醒者。
海尔要做的物流是一个从源头做起的、包括了供应链过程的现代物流，为此从一九九八年流程再造开始着手为物流运作进行治理流程上的预备。
2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部进行。
这标志着海尔物流进入了实质性的运作时期。
本人九八年毕业后就职于海尔集团公司，有幸见证并参与其流程再造，是物流配送中心治理者之一，是海尔集团物流配送中心第一批物流经理，先后组建并成功运作了长沙物流配送中心、整顿太原物流配送中心运作，在分拨物流全国配送中心返向物流规划设计者之一、对外第三方业务拓展推动者之一，成为国内第一批从事企业物流专职人员，并实现了从企业物流治理向物流企业的运作的实践转变。
二○○二年六月应邀来到TCL，负责TCL物流试点规划，起草并参与制定了TCL －2003年度物流政策规划。
现在负责TCL全国物流网络的规划、各分公司物流部配送工作的日常运作治理和明年物流政策规划。
基于上述工作背景和自身的实战经验，从参与实施的亲身经历分析研究两个企业的物流改革思路，操作方法。
研究海尔物流的成功经验和TCL的物流进展战略，透视家电企业物流进展模式。
从家电企业流程改造对物流的需求看物流企业的进展机会，分析流程再造给企业制造的可观效益。
希望两企业的成功经验能对企业的物流改造和物流企业的参与改造提供一点有益的借鉴。
第二部分：分析海尔和TCL的物流运作方案和实践经验。
第一章海尔的物流方案介绍第一节、海尔在物流改革前的情况回忆海尔创立于1984年，通过十九年的困难奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂进展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
由于传统物流在企业里割裂为多个部门治理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统治理工程，要进行现代物流治理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。
然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出这一治理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。
为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。
在海尔经历了两年多实践流程再造的对此感触专门深，“做物流必须搞业务流程再造。
对企业来讲，它尽管特不必要，然而特不特不痛苦和艰巨。
”那什么缘故海尔还要冒这么大的风险呢？海尔什么缘故要急于物流改革呢？海尔进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。
例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门，从1999年开始，该部门对其内部的物流治理进行了回忆与检查，对比国际先进企业的物流治理找差距。
1，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。
2，物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，要紧表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存操纵尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时刻也较长，从而造成库存量比较大；各部门采纳局部的计算机治理，尚未统一采纳ERP系统，信息共享速较差。
3，物流专业功能治理不够完善，要紧表现在：1）外租仓库较多，功能单一，其他的分装、捡选、配送、信息治理等均不具备，各外租仓库分散于各处，不便于集中治理；2）库位利用率不高，增加了仓库及运输的费用；3）物流治理的最差不多工作---容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。
海尔家电产品种类齐全，各产品都不同程度存在上述的物流操作，这些物流的瓶颈问题是海尔进行物流革命的动身点，因而海尔的物流改革显得专门紧迫。
上述是传统的物流治理，这点和许多家电企业有些类似。
除此之外，海尔对物流有自己独到的理解。
正如所讲，“在网络经济时代，一个现代企业，假如没有现代物流，就意味着没有物可流。
这是被现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力确实是两个字：定单。
假如没有定单，现代企业就不可能运作。
也确实是讲，它不可能有物可流。
从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和Internet相连接。
假如不上网，就意味着只有死亡，也是无物可流。
还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你假如不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。
因此，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。
假如不搞现代物流，你就没有出路。
”那么海尔如何进行物流改革？建立治理组织，确保运作顺畅海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能治理为对市场负责任的流程治理，简称为SST(索酬、索赔、跳闸)治理。
成立了物流推进本部、商流推进本部、海外推进本部与资金流推进本部。
在各流程的内部实施了市场链咬合的治理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流淌时都实现增值。
这种改革是以使海尔实现了快速猎取定单与满足定单的目标。
海尔物流推进本部下设三个事业部，分不为采购事业部（JIT采购）、配送事业部（JIT配送）和储运事业部（JIT分拨物流）。
其中采购事业部负责供应商资源的治理，采购成本的降低与战略采购物资的采购；配送事业部负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位；储运事业部负责将成品分拨配送至最终用户。
海尔物流“一流三网”的同步模式运作介绍：以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作差不多上以订单信息流为中心，没有订单的事不作。
订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。
海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础，三网同步流淌，为定单信息流的增值提供支持。
1、为定单而采购，消灭库存海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流淌的河，河中流淌的是按单采购来生产必须的物资，实现了用信息代替实物的虚拟库存，从全然上消除了呆滞物资、消灭了库存。
2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW 等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。
另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。
3、JIT（just in time）速度实现同步流程由于先进物流技术和计算机信息治理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。
4、计算机连接新经济2000年10月份，海尔ERP上线，BBP电子商务平台的投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。
海尔CRM是连接全球用户资源的桥梁。
海尔物流的进展与以后目标：海尔现代物流的实施，通过以时刻消灭空间实现了零库存，配送实现了与客户的零距离，零资本运营。
物流的标准化、模块化运作提高了运作效率，实现了零缺陷。
与此同时，海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。
目前除集团内业务外，海尔物流差不多开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等客户提供不同要求的高质量物流增值服务。
海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。
第二章：TCL物流改革分析TCL什么缘故要搞物流？TCL集团的核心产品之一是彩电，连年的价格竞争，使得彩电行业的利润在迅速下滑，TCL也不例外。
为适应行业竞争和企业国际化进展的需要，自2002年开始从彩电产品入手，进行物流改革试点，从供应链的角度考虑打通研、产、销，优化产业结构，系统解决产品对市场的反应速度，提升产品竞争力。
公司决定在彩电货运部的基础上成立物流治理中心，由销售公司副总全面负责。
下设物流治理部和物流运作部。
物流治理部以彩电和视盘机为物流试点对象，全面规划设计区域配送、仓储运作流程，负责区域物流试点、成功经验的推广和多元产品的物流运作流程设计；对试点改革的结果承担责任。
物流运作部对干线运输负责，并将干线运输与设计的区域运作流程的改革相协调，逐项调整、落实和跟进；对推进、推广落实的结果承担责任。
物流治理中心对进入其运作系统各产品的供应链成本、区域物流服务水平承担责任。