GE 人力资源管理

一、GE概况
韦尔奇初掌通用时，通 用电气的销售额为250亿美 元，盈利15亿美元，市场价 值在全美上市公司中仅排名 第十，而到1999年，通用电 气实现了1110亿美元的销售 收入（世界第五）和107亿 美元的盈利（全球第一）， 市值已位居世界第二。在韦 尔奇执掌通用电气的19年中， 公司一路迅跑，并因此连续 3年在美国《财富》杂志 “全美最受推崇公司”评选 中名列榜首。
尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了 很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一 个无边界的学习型组织，一直以全球的公 司为师。他说：“很多年前，丰田公司教 我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推 动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮 助我们学会了数字化。 这样，世界上商业精华和管理才智就 都在我们手中，而且，面对未来，我们也 要这样不断追寻世界上最新最好的东西， 为我所用。”
负责人的领导，同时又受人事部门
负责人领导。
三、人员招聘
GE对人才有三方面的要求：
公司新招录的大学 毕业生最低工资是 年薪2.5万美元。
社会上急需的专业 学生和不急需的专 业学生年薪相差1万 美元左右。
三、人员招聘
如何进入GE：
四、激励与惩罚
公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情，基本方式包括
提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权期股等手段来表扬
和鼓励职员不断上进。但GE认为金钱也不是万能的，对一个 人最大的激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更 重要的责任，给予他们荣誉。因此公司经常在各种范围的会 议上，表扬优秀的职员，介绍他们的成就，并由最高领导亲 自授予证书、奖章。
四、激励与惩罚
对业绩不好职工的处理，公司不是简单地辞职了事，而 是首先搞清他们工作不好的原因，然后再给予他们六个月的 机会，帮助他们改进自己的工作。在这六个月内，对他们提 出很具体的工作数量定额和质量要求，每周向其上司口头汇 报工作情况，每月向管理部门写出工作有无改进的书面报告，
360°领导能力评估表
特 远景 关注客户/质量 诚信 责任/承诺 沟通能力/影响力 共享/无边界 团队建设/授权 知识/专业技能/智力 主动性/速度 全球化思维
1 2 3 4 5
点
行为标准
经理
同事
下属
其他
等级标尺：需要重点提高的
出众的长处
重用A类 培养B类 去除C类
模范人物
优秀 业绩者
具有正确 价值观
托马斯· 阿尔瓦· 爱迪生 (Thomas Alva Edison)是举世 闻名的美国电学家和发明家， 被誉为“世界发明大王”。爱 迪生一生共有约两千项创造 发明，为人类的文明和进步 作出了巨大的贡献。1890年 组建的爱迪生通用电气公司 （Edison General Electric Company）。
找到优秀的管理人员，给他们足够的资源 和权力，让他们去充分的发挥。
提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可 思议的薪资，让他们来为你经营企业。 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该 去能够发挥他们特点的公司。 ——杰克•韦尔奇
Βιβλιοθήκη Baidu
二、人力资源管理部门在GE的地位
GE最早的人事部门叫人事管理 部，强调“管”。但单靠硬性的 “管”是不能激发人的工作热情的， 人事部门的任务应是开发和挖掘人 的潜力，所以后来GE的人事部门改 称人力资源部。名称的改变反映的 是管理理念的跃进。 GE各级人事职员的关系虽然 隶属于人事部门，但受业务部门和 人事部门双重领导。他们不集中办 公，而是分散到各个业务部门中担 任部门人事经理，接受各部门业务
1960年加入通用电气 （GE）塑胶事业部。1971年 底，韦尔奇成为GE化学与冶 金事业部总经理。1979年8 月成为通用公司副董事长。 1981年4月，年仅45岁的韦 尔奇成为通用电气公司历史 上最年轻的董事长和首席执 行官。
一、GE概况
"本世纪最优秀的公司领导"著名管理大师彼得· 德鲁克赞誉韦尔奇。
边缘人物
低效率者
期权奖励
100%
100%
50-60%
无
无
人员比例
A类型
10%
B类型
80%
C类型
10%
六、退休、解雇和裁员
在GE公司退休的职工可根据其在本企业工作时间的长短以及退休
前所交纳退休保险金的多少而获得不同的退休金。某些退休后仍可继
续工作的人员还可由公司临时雇用。
解雇职员有两种性质：一种是违反纪律或触犯法律，损害了公司
通用电气公司 （General Electric Company，GE，NYSE： GE）世界上最大的提供技术和服 务业务的跨国公司。目前，公司 业务遍及世界100多个国家，拥 有员工315,000人。如今，通用 电气旗下已有12个事业部成为其 各自的市场上的领先者，有9个 事业部能入选《财富》500强。 韦尔奇带领通用电气，从一家制 造业巨头转变为以服务业和电子 商务为导向的企业巨人，使百年 历史的通用电气成为真正的业界 领袖级企业。
六个月后写出全面的工作总结。最后只有实在达不到公司要
求的，才进行解雇。
五、考核
GE对每个职员的考核是经常性、制度性的。每年初，包括
总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和 具体工作步骤。这个计划经主管经理审批并与本人协商确定后
予以执行。
五、考核
360度考核
360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发 展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被 考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面 的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。这种考核是 为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的 前途发展不会去找一片赞扬声。
利益、名誉、或有重大的工作失误，由公司决定、经律师部门出证而
执行解雇，实际是开除性质。 另一种解雇是由于公司本身的原因，一 般发生在企业不景气的时候。不过GE即便在经营状况顺利的情况下，
为了提高竞争力和经济效益，有时也会主动进行裁员。
美国通用电气公司 人才开发与管理战略 ••••••••••••••••••••••••••••••••
梦想启动未来
GE是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机，发电 设备，金融服务，水处理到医疗成像及媒体，全球的GE员工致力于将创 意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。
一、GE概况