【战略管理】建筑企业战略管理
建筑企业PCMC战略管理模型探究
建筑企业PCMC战略管理模型探究摘要：企业战略管理的本质是制定能够维持企业生存发展的指导思想和路径措施。
建筑企业战略管理的主要内容是制定符合外部环境和内部提升的发展目标和实现途径，本文围绕建筑企业PCMC战略管理模型的特点，来展开讨论建筑企业获得最大竞争优势的路径，以推进建筑企业的战略转型，实现建筑企业的全面发展。
关键词：建筑企业；战略管理；PCMC模型；竞争优势一、引言经济全球化和科技的高速发展为我国的社会经济发展带来极大的挑战和机遇，作为国民经济支柱产业之一的建筑业也受到时代变迁的重大冲击，亟需改变自身业务能力和竞争优势，实现企业的可持续发展战略。
因此，我国建筑企业应强化战略管理，建立长远发展目标，完成企业的优化重组，力争在国际行业竞争中脱颖而出。
二、战略管理理论的研究（一）战略管理理论所谓战略管理，实质就是对企业战略的管理，主要涉及战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）及战略实施（Strategy Implementation）两大内容。
战略管理是依照企业的长效规划，完成对企业战略实施的监督、分析与控制，主要通过对企业的资源配置和发展方向进行约束，以求帮助企业顺利实现企业目标的过程管理。
战略管理的鼻祖伊戈尔.安索夫1972年在论文《战略管理思想》中正式提出“战略管理”的概念，1976年公开论述“企业战略管理”，他指出企业的战略管理就是把企业的日常行政决策同长期规划决策组合构建的一系列企业管理业务。
而斯坦纳在其论著《企业政策与战略》一书提出，企业战略管理主要是明确企业使命，依照企业外部环境和内部管理要素来设立发展目标，进而保证落实目标并最终实现企业目标的一个动态循环。
（二）PCMC战略管理模型为提高企业管理效能，许多学者先后提出不同的战略管理模型以完善企业的内部管理和长期目标，其中比较适合建筑企业管理运营的模型当属PCMC战略模型。
PCMC战略管理模型包括四方面内容：P（Product），即为产品因素；C（customer），表示客户因素；M （market）则为市场因素；最后的C（competition），强调竞争优势要素。
建筑施工企业经营管理战略浅析
建筑施工企业经营管理战略浅析作者：刘留来源：《城市建设理论研究》2013年第20期摘要：高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中十分重要，对于建筑施工企业来说也不例外。
本文探讨了新经济形势下建筑施工企业所应当采取的经营管理战略，望对各位读者有所帮助。
关键词：施工企业；经营管理；策略Abstract: the effective strategic management in the current fierce competition in the environment is very important, for construction enterprises are no exception. This paper discusses the new economic situation, construction enterprises should adopt the management strategy, hope to be helpful to the readers.Key words: construction enterprise; The operation and management; strategy中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)当前,金融危机最困难时期已经过去,世界经济开始出现回缓势头，也就是人们常说的“后金融危机时代”已经到来，国内经济也步入了回升的时期。
作为经济主体的企业组织，在后金融危机时代将面临异常复杂，甚至比金融危机时代更为复杂的经营环境。
一方面，国内外经济发展进入调整期，市场需求大幅萎缩；另一方面，普遍经济刺激后出现全球性产能过剩，企业生存压力空前，形势非常严峻。
要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，仅仅靠组织好企业内部的生产经营已远远不够了。
因此，高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中，显得尤其重要。
国有建筑企业发展战略管理
国有建筑企业发展战略管理探讨摘要：市场经济的迅猛发展和经济垒球化的推进给我国建筑企业带来了前所未有的机遇和挑战同时，知识经济的出现也对企业的组织、管理、创新提出了新的要求，本文通过对建筑业特点及现状研究，提出建筑企业发展应实施战略管理，并对如何制定和实施提出了建议。
关键词：建筑企业发展战略管理研究1 前言企业战略管理日益成为企业生存与发展的关键。
对于建筑企业而言，由于建筑产品是一种比较特别的商品，它的特点是追求差异性而不是同一性，因此，建筑企业的发展战略又有其自身的特点。
比如，一座精美的建筑往往体现在它的个性上，而不是因它与别的建筑的雷同；同时，建筑产品的价值大，耗费资源多：一座建筑，从前期可研、设计、论证、施工到建成需经过相当长的一段时期，耗费大量的人力，自然资源及其他行业产品。
由于建筑业是国民经济与发展的支柱产业，所以，研究建筑企业的发展战略，就越发有其特殊的必要性。
2 建筑业特点及现状建筑业属劳务密集型产业。
建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。
因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。
发展建筑业对我国目前经济形势来说更具积极的意义，一方面它可以吸纳大量的低素质劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需拉动经济增长上具有重要作用。
从我国经济发展历史来看，每当我国实行积极的财政政策时，就首先扩大基本建设规模。
在计划经济时代，建筑企业均是公有制（国有或是集体企业）。
当时每个建筑企业的首要任务就是保质、保量地完成政府下达的生产计划。
企业没有留利及发展的动机与权力，因此，从严格的意义讲当时建筑企业只是具备了生产属性而没有市场属性。
这一点制约了建筑企业的发展，一方面建筑产品质量不高，另一方面资源耗费大。
改革开放以后，我国建筑业取得了长足的发展。
这与政府对建筑业的市场化要求分不开：最早要求建筑企业承包经营，后来进行公司制度改革——将国有独资改成多元股份公司制。
建筑工程企业战略方案
建筑工程企业战略方案一、企业概况建筑工程企业是以建筑工程施工、设计、咨询等服务为主营业务的企业。
在当今社会，建筑工程企业的发展受到了诸多因素的影响，包括政策法规、市场需求、技术创新、竞争压力等。
在这样的大环境下，建筑工程企业需要通过制定和实施有效的战略方案来应对挑战和机遇，实现可持续发展。
本文将围绕着建筑工程企业的发展现状和未来趋势，从市场发展、技术创新、人才培养、风险管理等方面，提出一套相对完整的建筑工程企业战略方案，助力企业在未来的发展中取得更大的突破。
二、市场发展战略1. 市场调研与定位首先，建筑工程企业需要通过市场调研，深入了解客户的需求和行业的发展趋势，为企业的发展制定战略方案提供数据和依据。
其次，企业需要根据市场调研的结果，选择合适的市场定位，明确企业的目标客户群体和自身的竞争优势，以便更好地开展营销活动。
2. 差异化竞争战略建筑工程企业在市场上需要树立自己的品牌形象和优势，通过产品质量、服务水平、技术创新等方面的差异化竞争来赢得市场份额。
企业需要找准自己的特色，并将其作为品牌的核心竞争力，提升企业的竞争力和市场地位。
3. 拓展新市场建筑工程企业需要及时调整自身的业务结构，拓展新的市场领域，寻求新的发展机遇。
可以通过开发新的产品和服务，拓展国外市场，加强行业合作等方式来开拓新的市场空间。
三、技术创新战略1. 加强科技研发建筑工程企业应该重视科技创新，不断增加对新技术的研发投入，提升企业的研发能力和竞争力。
可以设立专门的研发部门，与科研院校、专业研究机构等进行合作，共同开展相关领域的技术研发工作。
2. 推行信息化建设企业需要将信息化技术应用到企业的管理和生产中，提高企业的管理效率和生产效率。
可以引进先进的信息化管理系统，实现生产计划、仓储管理、供应链管理等方面的信息化，以便更好地提高企业的生产效率和管理水平。
3. 建立创新文化企业要建立开放、创新的企业文化氛围，鼓励员工提出创新性的想法和建议，并为员工提供专业的技术培训，以提高员工的专业能力和创新意识。
现代建筑业企业管理的持续发展战略
以优 化 自身 企 业 经 营要 素组 合 结 构 ， 高 企 业 的 管 理 水 平 ， 提 以优
质 的服 务 、 湛 的 施 工 质 量 与 技 术 赢 得 需 求 者 的 信 誉 ， 而大 大 精 从 地 提 高 企 业 的知 名 度 和 市 场 竞 争 能 力 ， 可 以 提 高 对 外 界 环 境 也 变 化 的应 变 能 力 及 抗 干 扰 能 力 。 ‘ 应 该 注 意 ， 筑 企 业 采 用 稳 定 型 战 略 ， 激 烈 竞 争 的市 场 环 建 在 境 中有 被 击 败 的可 能 。 因 此 ， 秀 的 企 业 管 理人 员 在 企 业 经 营 优
作 者 ： 车 集 团株 洲 电 力 机 车 有 限 公 司装 备 工 程 部 ； 南 ， 南 湖 株
洲 ，１ ０ ０ ４ ２０
建筑 企 业 管 理 的持 续 发 展 战 略 是 建 筑 企 业 的 最 高 领 导 层 为 了 使 自身企 业 在 未来 剧 烈 竞 争 的 环 境 中 求 得 生 存 和 发 展 而 绘 制 的一 张 蓝 图 。它 是 在 对 未 来 外 部 环 境 的 变化 趋 势 和企 业 自身 实 力 进行 充分 分 析 的基 础上 ， 过 一 系 列 科 学 决 策 的 程 序 绘 制 出而制 定 的 总体 性 和 长远 性 的 谋 划 和 方 略 。
关键 词 ： 筑 ； 建 管理 ； 续 发 展 持
中 图分 类号 ：１ ３ １ 文 献 标 识 码 ： Ｆ ２．６ Ａ
文 章＿ 号 ： Ｎ ３ １２ ／ ｆ ０ ９ ３ １ — ０ 编 Ｃ ４ — ０ ７ Ｆ ２ ０ ） —０ ８ ２
（ ） 远 性 。是 指 管 理 持 续 发 展 战 略 的 着 眼 点 是 企 业 的 未 ３长
建筑企业经济管理战略
另外一 个广泛存在 的问题就 是一部 分建 筑企 业战略 焦点的失误 。 管 理能 力、 营销能 力、 优化人 力资源管 理的 能力 ， 带 领企 业前进 。 不过 很多的建筑 企业将经济管 理的战略思 维集中在外部 ， 却忽视 了 企业 的内 需要 注 意的是 ， 企 业 的领导 者再重要 也不 可忽视对 于建 筑 企业 自身生 部， 寄希 望于政 府的 宏观调 控和 监督 ， 忽略 了自身的监管 和调 配 ， 这样 产 经营和 资本 经营 的发展 和管 理 ， 这 是一 个企 业发 展的 必备 硬件 ， 没 不仅不利于企业 的发展也不 利于企业 发展竞争能力。 有扎 实的生 产经营 和 资本经营 基础 ， 也许再 好 的领 导者也 难为 无米 之 那么， 在认识 到建 筑企业存在 的经济管 理方面的 问题 后， 我们应该 炊。 采 取什么样 的战略才能适合 自己， 解 决这些 问题 呢？ 建 筑企业 的经济管理 战略大致有三种可供企 业选择 。 第一种 ： 竞争型 ． 主要 可以从成 本 、 差异化 和集 中 几个方面来进行 管理 。 成本是 每个
建 筑企业 都需要主要 的问题 ， 成本问题管 理的好 ， 建 筑企业 就可以在竞 争 中率先 取得 优势 地位 ， 从 容应对 各种竞 争力量 。 而 差异化 ， 上面我们 已经提到 目 前 很多的建筑企 业存在经济管 理战略 同质化 的问题 ， 一个企 业 没有特 色是难 以长 期在 市场生存 的 ， 采取 差异 化的 经济管 理 战略不 仅可以提 高企 业的竞争优 势而且可以使企业在市场 中处于主动的地位 。 至于集 中方面， 就 是建筑 企业对于 同类 型或 者特定 群体问题集 中处理 ， 有效节省 时间和人力。
建筑企业经济管理战略
石莉 中色十二冶金建设有限公司 山西太原 ０ ３ ０ ０ ０ ９
浅谈当前经济危机下建筑企业的战略管理
目前我国建筑企业 受到的影响主要反映在以下几个方面 ：
很多企业在国外开辟市 场 ， 受经济 危机影 响， 美元贬值 ， 随着 人民 币的升值 ， 致使这些企业的利润减少 。 ３ 收 取 工 程款 难 度 加 大 ， 角债 务 增 多 、 三 项 目预期收益与经济危机影响 后的收益有 较大差 距， 资金缺 口增
了机 遇 ． 筑企 业 实施 有 效 的战 略 管 理 将 会 帮助 建筑 企 业 冲 出危机 。ｌ 加 强 建 筑 企 业 制 度 建 设 ； 加 强 纵 向 、 向 联 合 ， 宽 经 营 思 路 ； 、 建 、 ２、 横 拓 ３ 增
加 多元化人 才储备 ， 提高管理 能力；、 ４ 加强对国家和地方政策的研 究， 积极参与国家重点工程建设 ；、 一步做 好成本管理 ， ５进 加强预算 ， 高企 提
济危机的挑战 ， 尽快使 企业 走出困 境 ， 成为建 筑施 工企业的 当务之 已 影响程度大的多 ， 而建筑行业作 为一个巨大的 投资市场势 必会遭 受巨 急 。 经济危机作用是双面性的 ， 机遇和挑战并存。在经济平稳 时期 ， 施 大影响。 经 济 危机 对 建 筑 企 业 的影 响 工企业要想用有限的 资源条 件获得 飞速 的发展 会面 临很多竞 争和阻 而恰恰在经济萧条时期 ， 如何制 定并实施卓 有成效 的战略计划 ， 是 建筑业 ， 从行业来看 ， 巴西建筑企 业是遭 受金融危 机重创 的国家。 碍 ， 在诸雄中脱颖 而出的绝佳 时机。这就 要求企业不仅 三十多个上市公 司的建筑企业 ， 从 ２０ 仅 ０ ８年 ９月底到 ｌ Ｏ月底 ， 一个月 企业保持生命力 ，
业核心竞争力。
【 关键词 】 经济危机 ； 建筑企业； 战略 管理
建筑企业知识管理战略体系论文
浅析建筑企业知识管理战略体系【摘要】知识管理是指通过特定的组织、设施、机制、模式、原则等管理方法实现企业对所有知识资源的管理，使得企业中的员工能便捷的获取、共享和重复使用企业的显性知识和隐性知识，同时借助网络技术、信息技术等软硬件实现企业知识收集、整理、存储、共享、应用和创新以及显、隐性知识之间的相互转化，最终提高企业的知识创新能力和核心竞争力。
文章主要分析了建筑企业的知识资源以及知识管理的策略。
【关键词】建筑企业;知识管理;知识共享我国建筑企业在长期的计划经济体制下经营，在改革开放后仍存在许多问题，具体表现在:技术水平低；业务多以施工为主；资金薄弱，经营管理落后；经济组织偏小，生产能力分散，强势企业不明显；国际建筑市场上承包份额少，业务多是分包等等。
因此，重视企业的知识资源，在企业中有效的实现对知识的管理是我国建筑业发展的必然选择。
知识的创新、共享和应用使原来技术水平低、素质参差不齐的工人慢慢成长为掌握知识和技能的知识员工。
同时，知识管理能及时的共享以及应用，避免了因时间和人员的流失而流失，及时有效的将企业的核心知识整理、积累、存储和共享[1]。
１．建筑企业知识资源建筑企业含有丰富的知识资源。
建筑企业的专业水平的提高以及行业分工的细化，企业在工程项目的可行性分析、规划、设计、发包、采购、施工、使用维护过程中产生和需求大量的管理信息、法规信息、合同信息、图像信息、技术信息、材料信息、采购信息等，这都使得建筑企业逐渐具备的知识型企业的特征。
建筑企业的显性知识包括建筑产品、施工工法、生产工艺、建筑材料、施工设备、客户群以及企业拥有资质和专利，这类知识易通过信息技术手段整理、存储以及管理。
建筑企业的隐性知识主要是员工的专业技能、技巧、工作经验、解决问题的方式、方法等。
公司高层管理人员、项目经理、工程师、财务人员，甚至是普通的工作人员都是企业的隐性知识资源。
2.知识管理策略分析2.1 调整企业组织结构现阶段建筑企业组织结构存在许多的问题：组织结构层次多，集团公司下直接管理众多职能部门，又下设不同的分公司，企业机构臃肿，管理刚性强，信息传递速度缓慢失真；各个层次部门重叠，易发生多头指挥，引起企业内部管理的混乱；企业资源难以合理分配，人力资源分布极不科学；权力过分集中在企业上层，基层员工参与决策程度低、积极性差；员流动性大，企业的知识流失严重，难以构建组织记忆。
建筑施工企业战略管理研究
◎ 北 京 中煤 正 辰 建 设 有 限 公 司 杨 心翰 霍 欢
改革 开放二十 年来 ，我国建设 行业得到 了迅猛 发展 。 但 行 业 的 总体 平 均 水 平 提 高 不 多 ．统 一 、规 范 有 序 的 市
模进一 步快速扩 大。 整个建筑行 业产权 改革 结 构 调 整 、
逐年提 高Байду номын сангаас。建 筑业增加值 平稳上 升 ，扣 除价格 因素 。２ ０ 少 ：企业 文化管理 理念 的缺 乏或 不健全 ，导致企业 可持续 为 了能 改变这种不利 ０２
年的增加值是 １ ７ 年 的９ ９８ 倍多 ，年均 增长 １％左右 。建筑业 ２
增加值 占国内生产总值 的比重从５年代 的３ Ｏ ％增 加 到 ２ ０ 年 Ｏ２
主 。布依 格建工 覆盖建筑 工程领域 的所有业 务 ．包 括需求 要 。 分析 、财 务和技 术工程 、外包业务 、设计 ，建筑工 程、维 护等等 。同样包括 了本领域上下游所有业务。与客户 供应 商 、当地权 威机 构的全面 合作是项 目成功 的保证 ，大力开 大 、对环境污染量高、技术含量 高，因此技术创新 、环境保 护和商业道德规则的遵守也 是获取竞争优 势的关键。 【 关键 词】 核 心 竞 争 力 发
探 索 ． 念 理
再 如 宝 维 士 联 盛 （ ｏ ｉＬ ｎ Ｌｅｓ ） 司 ，该 公 司 是 世 Ｂ ｖｓ ｅ ｄ ａ ｅ公 界 上 最 大 的 建 筑 设 计 ．设 备 采 购 、 施 工 总 包 公 司 之 一 ． 其 总 部 设 在 悉 尼 ． 在 伦 敦 和 纽 约 均 有 分 支 机 构 。 目 前 Ｂ ｖＳ ｅ ｄ ｅ ｓ公 司 已 开 始 进 军 中 国 市 场 。天 津 ｃ ｓ 西 迪 ｏ ｉＬ ｎ Ｌ ａｅ Ｔ（
建筑企业战略管理
第五章建筑企业战略管理5.1 企业战略管理概述一、企业战略概念、特征及意义（一）概念（书73页）：有三种说法：①安素夫…②斯坦纳…③教材提出…（二）企业战略的特征：（1）全局性（2）长远性（3）整体性（4）风险性（5）社会性（三）企业战略的意义：书74页二、企业战略管理过程：书75页表5-1；共九个步骤三、企业战略管理的基本原理（一）三要素平衡原理：三要素即外部环境、内部条件、组织的方向目标；三者在动态上的平衡（二）局部优势原理（天顶）：田忌赛马案例书76页（局部资源配置优化（三）异轨超越原理：即“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我特，人特我转“即异轨超越也5.2建筑企业战略形势分析一、建筑企业外部宏观环境分析书76页（一）经济环境（七个方面）书77页（二）社会环境（三）政治法律环境（四）技术环境二、建筑企业创业分析书78页（一）行业潜在进入者威胁（二）业内现有企业间竞争（三）用户讨还价能力（四）供应商讨还价能力（五）替代品威胁三、建筑企业内部条件分析书79页（一）建筑企业内部条件分析内容1.管理过程分析2.营销分析3.财务分析4.施工生产分析5.研究与开发（二）企业能力分析见书81页表5-1四、综合分析（一）企业竞争优势分析（四方面）1.核心能力概念（二）企业核心能力分析2.核心能力分析：五方面书83页5.3建筑企业的总体战略、经营战略和职能战略一、建筑企业总体战略：含发展性战略、稳定性战略、撤退性战略见书84页表5-3（一）发展性战略见书84页表5-4 1.集中战略 2.一体化战略 3.多元化战略（二）稳定性战略（三）撤退性战略二、建筑企业的经营战略（竞争战略）分（一）成本领先战略书86页（二）差异化战略（三）集中化战略书87页三、建筑企业的职能战略包括（一）财务战略（二）施工技术发展战略 1.技术改造战略 2.技术制造战略 3.技术开发战略（三）人力资源管理战略书89页表5-55.4 建筑企业战略的制定、实施与控制一、建筑企业战略的制定（一）战略制定的过程与原则书90页表5-6 解决三个问题（二）企业使命、目标的及目标的确定（三）环境、战略、能力的匹配（四）战略方案的准备和选择1.战略方案的准备书91-(1)组织方法①优势-机会（SO）分析(2)SWOT方法②劣势=机会（WO）分析书92表5-2 ③优势-威胁（ST）分析④劣势-威胁（WT）分析2.战略方案选择的原则（三方面）3.战略方案选择的影响因素书93页二、建筑企业战略的实施书93页五种战略实施模型表5-3孙子兵法可用于企业经营战略：（日本出现“孙子兵法热“，”“三国热）“知己知彼，百战不殆““避实出虚，克敌制胜““兵贵神速，乘人不备““攻其不备，出其不意““三十六计，走为上“三、建筑企业战略的控制（控制的五步骤）（一）确定目标（二）确定衡量工作成果的标准（三）建立报告和通信等控制系统（四）审查结果（五）采取纠正措施。
建筑企业经营战略
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• 二对手难以反击战略 • 通常说来;企业制定并实施一项战略;对手便会针锋相对地
作出反应来进行反击;但如果企业推行的战略是难以反击的; 则会处于十分有利的地位 • 1 弱化对手反击意识的战略 • 如果企业提出并推行一项战略;使对手感到反击的意义利益 不大;或者可能是无益的;则这种战略就弱化了对手的反击 意识 • 2 设置反击障碍的战略 • 对手虽有反击的欲望;但却不能跨越一定的障碍;设置这 种障碍的战略也是使对手难以反击的战略
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三竞争回避战略 市场竞争本来是无法回避的;竞争回避战略的本意只是 为了回避那些不利和不必要的竞争;或者通过避免不利 的竞争来增强竞争能力;以便与主要对手进行更有效的 竞争 另外;在一些特定的条件下;实力相当的企业会感 到彼此协作比相互竞争对他们更为有利;此时;它们可能 会放弃竞争;进行联合协作
22
三 战略目标的确定 四 经营战略的制定 五 建筑企业经营战略的实施等内容自学
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产品差别化战略
创造竞争优势战略
价格差别化战略 附加条件与服务差别化战略
竞
弱化对手反击意识战略
争
对手难以反击战略
战 略
增设反击障碍战略
分据战略
竞争回避战略
反渗透战略
资助协调战略
协调战略
垂直分业协调战略
图53 竞争战略类型
水平分业协调战略
14
一创造竞争优势战略 一般说来;机能强化战略都能创造一定的竞争优势;但从竞争 角度来看;本战略的关健在于搞清楚谁是真正的竞争对手; 包括已有的竞争对手和潜伏的竞争对手 只有在搞清真正竞 争对手的基础上;才能知道彼此的优势与劣势;从而决定需 要强化什么机能;以什么作为竞争的武器向竞争对手发起攻 击 若搞错了竞争对手;尤其是主要竞争对手;就会定出错误 的战略
中小建筑企业战略管理研究——以武汉华艺建筑工程有限公司为例
以武 汉华 艺建 筑 工程 有 限公 司为例
祁 俭
（ 武汉理 工 大学土建 学 院 湖北 武 汉 ４ ０７ ） ３ ０ ０
摘 要 ： 过 对 企 业 战 略 管 理 理 论 的 深 入 研 究 ， 用 Ｐ Ｓ 通 利 Ｅ Ｔ分 析 模 型 对 武 汉 华 艺 建 筑 工 程 有 限 公 司 的 外部 环境 进行 了深入 的 分析 ， 对 企业 的 财务 、 营管理 、 量 管理 、 全 文 明 、 投 标 等 多方 面剖 析 ， 又 经 质 安 招 选 择 了适 合 的 战 略 管 理 途 径 ．最 后 通 过 公 司 战 略 管 理 模 型 的 建 立 找 到 了 未 来 公 司 战 略 发 展 的 前 景 及 方 向 推 广 研 究 ． 好 模 式 的 建 立 对 于 我 国 中 小 建 筑 企 业 核 心 竞 争 力 的 识 另 和 如 何 落 实 战 略 规 划 的 完 整 实 施 和 良 １ 】
有 效 控 制 这 两 个 关键 问题 有 非 常 重 要 的 作 用 ， 、 关 键 词 ： 小 企 业 ； 筑 企 业 ： 略 管 理 ； 析 模 型 中 建 战 分
中 图分 类 号 ：２ ９２ Ｆ ７ ．３ 在 我 国 ． 小 建 筑 企 、 在 我 国 建 筑 中 Ｉ
企 业 中 所 的 比重 大 ． 且 其 从 事 的 业 并
务 通 常 是 Ｔ程 项 目的基 础 部 分 和 拿业
部 分 ． 此 这 类 中 小 建 筑 企 业 的 发 展 对 凶
会 和 技 术 这 四 大 类 影 响 企 业 的 丰 要 外 部 环 境 冈 素 进 行 分 析 ． 助 行 业 或 组 织 帮
分 析 和 总 结 相 对 关 键 和 重 要 的 影 响 因
建筑公司战略管理制度
第一章总则第一条为确保建筑公司战略目标的实现，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，旨在明确战略管理的组织架构、工作流程、责任分工及考核标准。
第二章组织架构第三条公司设立战略管理委员会，负责公司战略的制定、实施与监督。
第四条战略管理委员会下设办公室，负责具体战略管理工作的组织实施。
第五条战略管理委员会成员由公司高层领导、各部门负责人及相关部门人员组成。
第三章工作流程第六条战略规划：公司根据市场环境、行业发展趋势及自身资源状况，制定公司中长期战略规划。
第七条战略分解：将公司战略规划分解为年度战略目标和各部门、各项目的具体实施计划。
第八条实施与监控：各部门、各项目按照实施计划推进工作，战略管理委员会定期对战略实施情况进行监控。
第九条调整与优化：根据市场变化和实施过程中遇到的问题，及时调整战略目标和实施计划。
第四章责任分工第十条公司高层领导负责战略规划的制定、决策及监督实施。
第十一条战略管理委员会办公室负责战略规划的具体实施、协调各部门及项目的战略实施工作。
第十二条各部门负责人负责本部门战略目标的制定、实施及监督。
第十三条各项目负责人负责项目战略目标的制定、实施及监督。
第五章考核与激励第十四条公司建立战略目标考核体系，对各部门、各项目的战略实施情况进行考核。
第十五条考核结果与员工绩效挂钩，对表现优秀的部门和个人给予奖励。
第十六条对未完成战略目标的部门和个人，采取相应措施，确保战略目标的实现。
第六章附则第十七条本制度由公司战略管理委员会负责解释。
第十八条本制度自发布之日起施行。
第七章战略管理办公室职责第十九条战略管理办公室负责以下工作：1. 组织开展战略研究，为战略管理委员会提供决策依据。
2. 协调各部门、各项目的战略实施工作。
3. 监控战略实施进度，及时发现问题并采取措施。
4. 组织开展战略目标考核，对考核结果进行分析和总结。
5. 完成战略管理委员会交办的其他工作。
通过以上战略管理制度的实施，建筑公司能够更好地适应市场变化，提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
建筑企业财务战略管理策略研究
２ 建筑企业财务战略的制定
２ １ 建筑企 业资 金筹集 战略 的制定 企 业 筹 资 战略 就 是 根 据 企 业 内外 环境 的 状况 和趋 势 ， 企 、 金 筹 措 的 目标 、 对 资 结 构、 渠道 和 方式 等 进 行长 期 和 系统 的谋 划 ， 旨在为 企 业 经营 战 略 的 实施 和提 高 企 业 的 长 期 竞 争 力 提 供 可 靠 的资 金 保 证 ， 不 断 并 提 高 企 业 筹 资效 益 。 首 先 是 企 业 的 内 部 筹 资 。 目前 情 况 在 Ｆ， 国 建 筑 企 业 的 内 部 筹 资 方式 包 括 以 我 下几种 。 （） １ 留存 收 益 资 金 。 存 收 益 这 部分 资 留 金 是 指 企 业 创 造 的 利 润 中 ， 去 向所 有者 筹 资弹 性 大 、 资 速 度 快 等 。 除 筹 支 付 的报 酬外 ， 业 自行 留用 的剩 余 价 值 。 ２． 建 筑企 业资金 投放 战略 的制定 企 ２ 通 过 内 部 资 本 循 环 积 累 自有资 金 ， 资 本 让 我 国 的大 中型 建 筑 企 业 应 该 合 理 运 用 最大化增值。 自身 的 资 金 ， 大 限 度 的 发 挥 出资 金 的优 最 （ 应 付 税 利 。 付 税利 是 按 照企 业 经 势 ， 现 企 业 的 价 值 最 大 化 及 利益 相 关 者 ２） 应 实 营 收入 或 者利 润 计 算 应 该 交纳 的 税 金 及应 的价 值 最 大 化 。
务 战略 管 理 的 具 体 策 略 。
关 键 词 ： 筑 企业 财 务 战略 管理 策略 建 中 图分 类号 ： ３ ６ Ｆｌ ． ２ 文献 标 识 码 ： Ａ
文 章编 号 ： ７ —３ ９１２ １ ） １ｂ －０ ０ ０１ １ ２ （ ０ １ （ ） １ － ６ ７ ０ ４ 公司按 照 与业 丰的合 同 约定 ， 担 １ 程项 目 承 二 的设 计 、 购 、 运行 服 务等 工 作 ， 与 承包 采 试 并 ］ 程 的质 量 、 全 、 二 安 工期 、 造价 负 全 责 。 （ ） 钏 匙 工程 总 承 包 。 ： 总 承 包 公 ２交 １程 司 按 照 与 业 丰 的 合 同 约 定 ， 业 主 最 终 提 向 交 一 个 满 足 使 用 功 能 、 备 使 用 条 件 的 工 具 程 项 目。
建筑施工企业战略管理信息化研究
【 关键词 】 建筑施工 ；战略 管理 ；信 息化
１我国建筑施工企业战略 管理信 息化的基本情 况 就 目前来说，我 国的基本建 设规模 是世界上最大 的，随着 建设 规模的 扩大，我国建筑施工企业 的数量 也在 持续增长 。在 国家进 行 经济体 制改革和建立市场经济 的基础上 ，各个施工企业也在不 断发 展和变革着 自己的管理模式 ，然而 ，由于我国的一些施工企业在管 理结构 上存在着很大 的差别 ，其本 身也 具有很多特性 ，如施工对 象 的多样和 复杂，从业人员 的素质较低 ，以及作业的分散性较大 ，这 些 原因造 成了我 国大多数的施工企业管理手段陈 旧， 管理方法落后 ， 管理制度 不健 全。虽然在 目前我 国施工 企业的管理中 ，计算机 的应 用 已经 比较 广泛，但是想要实现企 业信 息化的系统管理 ，还不 是一 件容 易的事 。通过借鉴 以往 的经验 ，我们 知道，必须依托先进 的管 理技术和 管理手段，建立完整 的信 息化 系统，来实现企业 的科 学管 理 。在 国家 “ 十 五”攻关项 目 “ 建筑业 企业信 息化应用软件开 发” 中，建筑施工企业 的信 息化研究就是其中的一个重点 内容 。 施工 企业 信息化指的是通过现代化 的网络技术、信 息技术 、自 动控制技术 以及 现代 化的通讯手段 ，在企业 的各个环 节上全部实现 信 息电子化 ，这 对于传统施工企业来说 是一场 重大的变革 ，旨在通 过综合应用高新技术对 企业进 行改造 ，从而提高企业的竞争力 。 企业 的信 息化应用体现在企业施工 的各个 重要环节上 ，涉及企 业 的整个业务流 程和 管理流程 。如今 ，我 国建筑 施工 企业面临着更 为激烈 的国际竞 争，急需走一条集约化、规模化的企业道路 ，因此 ， 国内的施工企业 开始 广泛的重视企业 的战略管理 以及 信息化水平 ， 并且把企业的信 息化 当成 了一项重 要的任务来完成 。 ２如何 进行建筑施工企业的战略管理 综合 把握 国内外环境的实际情况 ，以及全 球资源的现状 ，为 了 求得长期 的生存 ，以及快速的发展 ，每一个 企业 都会 制定它的总体 战略，所谓企业 战略 ，就是一个企业的总体性规 划，是所要实现的 目标 以及实现 目标方 法的统一体 ，它具有全局性 、抗 争性和长远性 等基本性质 。在 企业 信息化的过程 当中，如果仅 仅考 虑技术性管理 的系统开发 ，而 忽略了战略信息管理 ，就会对 企业信 息化的整体水
建筑企业战略管理
学习要点
战略的涵义 战略管理的涵义 建筑战略的类型 SWOT分析方法的应用 建筑战略的实施模式
第一节 战略管理概述
一 战略
战略的涵义
广义上的战略：战略是为之奋斗的一些终点
与为达到它们而寻求的途径的结合
物
——迈克尔·波特
狭义上的战略：战略是目前和计划的资源配 置与环境相互作用的基本模式 该模式表明 将如何实现自己的目标
其次是战略定位；最后是战略选择;选择合 适的发展路径
使命与目标
使命是管理确定的生产经营的总方向 总目的 总特 征和总的指导思想
麦当劳的使命
在全球范围内向一个广泛的快餐 食品顾客群在气氛友好卫生清洁 的饭店里以很好的价值提供有限 系列的 美味的快餐食品
微软的使命
让每个家庭 每张桌子上都有一 战略
第四节 建筑战略的制定 实施与控制
一 建筑战略的制定
使命 目的及目标的确定
1使命
是管理者所确定的建筑发展的总方向 总目的 总特征和总的指导思想
2目的及目标
目的是根据自己的使命;在某方 面要达到的宏观结果;这种结果 指明了在某方面的努力方向 目标则是为了实现某种目的;在 未来一段明确的时间内所要达到 的具体结果
➢确定目标 ➢确定衡量工作成果的标准 ➢建立报告和通讯等控制系统 ➢审查结果 ➢采取纠正措施
1. 建立经营战略相适应的组织 2. 合理配置资源;制定预算和规划 3. 调动全体积极性;实现战略计划 4. 建立行政支持系统;实现有效战略控制
• 战略控制的基本要素
1. 战略评价标准 2. 实际成效 3. 绩效评价
战略的层次
经 总体战略
营
战
经营单位
略
研发
建筑施工企业财务战略管理
建筑施工企业财务战略管理在当今竞争激烈的建筑市场中，建筑施工企业面临着诸多挑战和机遇。
财务战略管理作为企业战略管理的重要组成部分，对于建筑施工企业的生存和发展起着至关重要的作用。
有效的财务战略管理能够帮助企业合理配置资源、降低成本、控制风险，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
建筑施工企业具有项目周期长、资金投入大、风险因素多等特点，这使得其财务战略管理具有独特性和复杂性。
首先，建筑项目的施工周期通常较长，从项目的筹备、施工到竣工结算，可能需要数年时间。
在这个过程中，资金的持续投入和回收存在时间差，需要合理安排资金，以确保项目的顺利进行。
其次，建筑施工需要大量的资金用于购置原材料、租赁设备、支付人工费用等，资金投入量大。
而且，建筑施工过程中面临着诸多风险，如市场价格波动、政策法规变化、自然灾害等，这些风险可能导致成本增加、工期延误，进而影响企业的财务状况。
为了应对这些挑战，建筑施工企业在制定财务战略时，需要充分考虑自身的发展阶段和市场环境。
在企业的初创期，由于资金有限、市场份额较小，财务战略应侧重于筹集资金，满足企业的基本运营需求。
可以通过引入战略投资者、银行贷款等方式获取资金，并合理控制成本，提高资金使用效率。
在企业的成长期，随着业务规模的扩大，财务战略应注重资金的优化配置，加大对核心业务和优势项目的投入，同时加强成本控制和风险管理，提高盈利能力。
在企业的成熟期，财务战略的重点应转向利润分配和资金的保值增值，可以适当增加分红比例，开展多元化投资，降低企业的经营风险。
资金管理是建筑施工企业财务战略管理的核心内容之一。
企业需要建立完善的资金预算管理制度，对项目的资金需求进行准确预测，合理安排资金的筹集和使用。
在项目施工过程中，要加强资金的监控和调度，确保资金的安全和高效使用。
同时，要优化资金结构，合理搭配权益资金和债务资金，降低资金成本和财务风险。
成本控制也是建筑施工企业财务战略管理的关键环节。
由于建筑施工项目的成本构成复杂，包括材料成本、人工成本、设备成本、间接费用等，企业需要建立全面的成本管理体系。
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我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发 展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如 果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可 能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果 他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃
跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可
能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地
军事战略家克劳塞维茨指出：战略是为了达到战争的 目的而对战斗的运用。毛泽东在《中国革命战争的战 略问题》中提出：战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。
因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。
大师战略观
第一种：安德鲁斯（美） 企业战略：就是企业经营战略决策。 它包括了企业发展的长远目标、为达到 目标所制定的 经营方针以及对企业资源 的分配等战略决策。
传统影像没落和数码影像崛起的转换期， 柯达未能及时把握转型的机会。这说明， 任何一个行业，任何一个企业都不应该 漠视新技术带了的挑战和发展机遇。
引子
有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲 的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论 过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急 忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老 板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得 过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过 大黑熊，我只要跑过你就行了。”
5 建筑企，大约55％的小企业在5年 内失败，81％的将在10年内失败。
以美国为例，在1989年，失败和破产的企业数分别 达49719和62449家。
很多人认为一个企业能否成功，主要取决于机会、 或者说幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交 臂，而另外一些企业却处变不惊，并一次次转危为 安？
伊戈尔·安索夫(H.igor Ansoff，1918-2002)在战略管 理中的特殊地位最主要表现在对战略管理(Strategic Management)的开创性研究，由于他的开创性研究终 于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代 宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略 规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理 与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安 索夫尊称为战略管理的鼻祖。著名管理学评论家海勒尔 (Robert Heller)把安索夫誉为战略规划之父。
肯尼斯·安德鲁斯（K.Andrews），是哈 佛商学院的教授，是企业战略管理理论 中设计学派的代表人物。他的杰出贡献 是提出了战略制定的SWOT分析模型 。
大师战略观
第二种：奎因（美） 企业战略就是企业的战略计划或规划。 它包括规划企业经营目标以及为达到目标 所必需的资源的取得、使用及处理方针。
“你按快门，剩下的交给我们！”这则闻名世界的广告 语，是柯达公司创始人乔治·伊士曼在一个多世纪前提出 的著名口号。事实上，在上世纪70年代中叶，仅在美国， 柯达已经垄断了90%的胶卷市场，以及85%的相机市场 份额。
重庆大学建设管理与房地产学院
1975年又一个具有里程碑意义的事件降临柯达。 柯达的工程师斯蒂夫·萨森在实验室中制造出第一 台数码相机。不过，公司管理层对于这个新鲜玩 意儿似乎并不感兴趣。一方面，当时冲印照片依 然是人们保存影像的首选方式；另一方面，柯达 担心数码影像会冲击自己的胶片市场，进而影响 公司的巨额利润。但是后来的技术发展史却证明， 柯达公司最终就是栽在了自己的这一发明上。传 统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能 及时把握转型的机会。
从长期的角度看，一个企业的兴衰荣辱更多地取决 于其所处的行业结构和企业本身的核心竞争能力， 尤其是适应环境变化和预测未来的能力。
20世纪20—30年代，劳动生产率比较低，产 品供不应求，因而人们的注意力主要集中在能 否买到产品，而不是更多地关注产品的功能。 因此，企业成功的关键在于：其生产效率和由 此决定的产品成本的高低； 20世纪40—50年代，劳动生产率有了很大提 高，但人们购买力并没有同步提高，因而造成 了商品积压。因此，企业成功的关键在于：其 销售的完善程度和促销水平； 20世纪60—70年代，企业生产力水平和广告、 产品促销水平都有很大提高，同时消费者对产 品质量和特色有更高要求。此时，企业成功的 关键在于：准确识别并满足消费者的欲望和要 求。那么到了20世纪80年代以后的超竞争时 代，企业成功的关键在于经营战略上出奇制胜。
詹姆斯·布莱恩·奎因(James Brian Quinn) ):知识管理大师, 学习学派的代 表人物，是达特茅斯大学艾莫斯·塔克 商学院威廉姆和约瑟芬管理学教授，现 已名誉退休。他是战略计划、技术变革 管理、企业创新以及技术对服务部门的 影响等领域的学术权威。
大师战略观
第三种：安索夫（美） 企业战略就是企业的产品——市场战略。 战略是决策的基础，是企业为了适应外部 环境对目前从事的和将来要从事的经营活 动所进行的重大决策 。
方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。
当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，
那是需要有很大勇气的。
引子续
首先，战略管理包含了企业对环境的反应
（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；
其次，战略管理包含了一系列重要的决策
（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑 熊搏斗）；
再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋） 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比
竞争对手跑得更快）。
战略的内涵
在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。《孙子兵 法》：“不战屈人之兵”。
西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身， 后来指军事指挥中的活动。
英语中，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含 义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的克敌 制胜艺术和科学。
让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来
了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样 一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B） 分析了自己所面临的各项压力，内部条件为--他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上， 而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的 目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而 要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实， 他就是要穿上球鞋。