绩效管理-员工效能的测评与提高

01
02
个人的问题
工作量过大
03
工作中的关系冲突
04
弥补差距并改善绩效
辅导的基本点
辅导的“四步流程法”
观察
讨论并达成共识 积极辅导
跟踪
给予反馈时的注意事项
提供及时反馈
着眼于将来
着眼于行为，而非性格、态度或人品
着眼于改善绩效
要具体
跟踪可以采取的措施
1.为跟踪讨论设定日期
4.询问对方做得如何，你可以提供什么帮助
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2205:57:0605:57Nov-2022-Nov-20
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。05:57:0605:57:0605:57Sunday, November 22, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2205:57:0605:57:06November 22, 2020
用心聆听
1.保持目光接触； 2.适时报以微笑； 3.留心肢体语言； 4.先倾听，而后再作评价； 5.从不打断对方—除非要求对方作进一 步说明； 6.为表示你正在倾听，可重复对方所谈 内容的要点
形成并检验你的假设
其他渠道的反馈有助于你检验自己的 观点，而你的观点可能存在偏见或偏 见
低绩效的原因
糟糕的流程
公司层次
战略目标
部门层次
部门目标
部门目标
员工层次
个人目标
个人目标
自上而下的目标安排
个人目标
下属员工参与目标制订的好处
1
员工拥有为达到目标而承担责任的能力
2
他们懂得这些目标的细节和重要性
目标与行为
行为
目标
A
每周写销售报告
A
销售额增加10%
B
处理客户投诉及其他问题
B
客户流失率降低15%
C
每周讨论新产品的开发计划
C
本年度推出5种新产品
D
参加关于质量控制的培训项目
D
生产出的废品数量减少20%
1.行为描述的是人们如何花费时间，而目标则是大家追求的结果； 2.在为下属制订目标时，不能以职务说明作为替代品
有效目标的特点
1
重要性得到 认可
2 清晰
3
4
5
6
7
白纸黑字写 下来
有明确期限
与组织战略 保持一致
可以达到， 但有一定挑 战性
问对问题
开放式问题能够多鼓励对方参与、多 谈想法，可以探讨可能性、了解态度 或需要、探究轻重缓急、获取详细解 释； 封闭式问题的答案是“是”或者“不 是”，能够得到确切答案、确认对方 说过的话
观察并收集证据
1.你需要根据既定绩效指标定期检查员工的表现； 2.对于员工未能顺利进行的工作，一定要详查原因何 在； 3.避免妄下判断 4.如果可能，尽量通过其他渠道了解情况； 5.如果你注意到了低劣绩效，要区分是缺乏技能还是 缺乏激励； 6.要仔细聆听
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 上午5时 57分20.11.2220.11.22
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扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 上午5时 57分6秒05:57:0620.11.22
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做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午5时57分20.11.2205:57November 22, 2020
序 言
Preface
为什么绩效管理关系重大？
股东
更看好公司发展，因为公 司的人力资源是一流的， 而且齐心协力为关键目标 而努力
管理者
更加成功，因为其下属正 在出色地完成工作
01 02
员工
体会到由于自身的出色表 现，自己的工作更稳定， 事业更进步，收入更丰厚
03
目标
行动的指南
目标几乎总是来自公司高层
绩效管理
员工效能的测评与提高
目 录
Contents
01
目标-行动的指南
02 激励-出色绩效背后的“公开武器”
03
绩效监督-找出利弊得失
04 弥补差距并改善绩效-辅导的基本点
05 成为更优秀的辅导员-超越基本点 06 正式的绩效评估-通过反馈改进绩效 07 员工发展-帮助员工在事业中成长
08
棘手的绩效问题-直面困难
适当报酬作 为支持
三种需要避免的错误
没有确立绩效 指标
1
没有理顺报酬 与公司目标、 部门目标的关 系
2
达到目标的门 槛太低
3
软目标
有些工作的效果难以测评，对此有三种招数
让员工自己确定自己 的绩效标准
A
找到合格的裁判，让 他们根据这些标准评 估有关人员的表现
B
软、硬指标有机结合
C
达到目标的四个步骤
01 目标分解
将每个目标分解为 多个具体的任务-要 有明确的期待结果
02 计划制订
为任务的执行制订 计划-要有时间表
03 资源重组
集合各种所需资源， 以顺利完成每项任 务
04 计划实施
实施计划
激励
出色绩效背后的“公开武器”
激励理论
X理论
X理论认为工人都是懒惰的、 不值得信赖的人。赞成X理 论的管理者有两种激励手段： 萝卜和大棒—贪婪与恐惧。
找出差距的根源
重估绩效目标
员工发展
帮助员工在事业中成长
员工发展的基本策略
01 岗位调整
4种策略
02 任务授权 03 技能培训
04 职业拓展
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。05:57:0605:57:0605:5711/22/2020 5:57:06 AM
表示信任 使岗位职责更完整
带来挑战 鼓励一些人成为专家
驱逐恐惧
维护下属的尊严 解雇懒惰者 授权，不用事必躬亲 招募善于自我激励的人
做一个好上司
绩效监督
找出利弊得失
绩效监督流程
观察后再讨论
发现绩效问题后，你应与员工进行交 流。但是，谈话要围绕着你观察到的 行为和表现展开，别提你关于员工个 人动机的猜测
说得太多
01
发脾气
02
04
不善聆听
03
引起抵触情绪
绩效辅导的作用
出现绩效问题时重回正轨
更有效的进行自我管理
挖掘个人潜力
为承担新工作做好准备
获取新技能、新资格
客户个人障碍
正式的绩效评估
通过反馈改进绩效
充分准备
绩效评估的“八步流程法”
确定优质与低劣绩效
为弥补绩效差距作计划
记录在案并跟踪
进行绩效评估会谈
2.核查某人已取得的进展
5.找出行动计划中需要修正的地方
3.继续观察
6.询问在辅导中哪些方面效果好 哪些方面需要改进
成为更优秀的辅导员
超越基本点
对辅导任务进行授权
节省你的时间和精力
授权的好处
为你委派的辅导员提供个人发展的机会
增进被辅导者的专业技能
营造恰当的氛围
互信
对结果负责
有学习与提升的动力
避免常见错误
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人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月22日星期 日5时57分6秒 Sunday, November 22, 2020
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感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.222020年11月22日 星期日 5时57分6秒20.11.22
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时间是人类发展的空间。2020年11月22日星 期日5时 57分6秒05:57:0622 November 2020
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午5时57分 6秒上 午5时57分05:57:0620.11.22
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2220.11பைடு நூலகம்2205:5705:57:0605:57:06Nov-20
谢谢大家！
激励理论
麦格雷格
Y
Y理论
Y理论认为人们并非天生懒 惰，而是乐于工作、愿意承 担责任、希望作出好成绩
内部报酬与外部报酬
内部报酬
内部报酬给予的是难以 量化的个人满足感，如 成就感、个人对工作的 控制力。个人工作受重 视的感觉
外部报酬
外在报酬是外在的、 具体的认可形式， 如加薪、升职、奖 金、销售奖等
激励高招