2020年(价值管理)顾客的终生价值
2020年(价值管理)创造理想的顾客价值
（价值管理）创造理想的顾客价值创造理想的顾客价值壹、企业应创造什么样的顾客价值（壹）顾客价值及其意义顾客价值是指顾客从某壹特定产品或服务中获得的壹组利益和他于评估、获得和使用该产品或服务时引起的预计费用之间的差额。
顾客价值的大小和顾客的利益需求和预计费用有关，它的根本意义于于：l．产品或服务所包含的顾客价值是引发购买的前提条件。
顾客对产品接受和否首先取决于他对消费该商品的所得和支付的成本所做的比较，即产品是否有正的顾客价值。
包含越多的顾客价值，产品就越有竞争力，企业才能获得生存的机会。
2．顾客价值是顾客满意的基础，是顾客忠诚度的有力保证。
顾客于购买商品后，对企业提供的顾客价值形成壹定的感知，只有当他感知的顾客价值超过其事先的利益期望值，才会产生顾客满意。
顾客价值越高，其利益期望值越合理，企业才越有把握保持高度的顾客满意和顾客忠诚度，从而获得持续的成长。
（二）企业应该创造理想的顾客价值企业不断创造且改进顾客价值的活动使其生存和发展成为可能，而只有创造理想的顾客价值，即于满足顾客需求的前提下，给企业带来持续的资金流和合理的利润的顾客价值，才能使这种可能成为现实。
理想的顾客价值应具备以下基本特征：1．理想的顾客价值创造能够有针对性地满足顾客的内于需要。
这个道理听起来是粗浅的、显而易见的，可是很多企业不能针对顾客的内于需求进行正确的价值创造。
原因大致有：其壹，内于需求表现形式的多样性。
于不同的具体环境、表达方式、参考群体、情感等因素的影响下，顾客内于需求的外于表现呈现出多样性和复杂性。
顾客对产品的要求和内于的需求存于着因果模糊性，使企业较难准确把握顾客的内于的本质需求。
其二，企业的价值取向可能会导致闭门造车的价值创造行为。
例如，有不少企业为了抗拒竞争带来的威胁，盲目的增加产品的附加价值，忽视了顾客的真正所需。
其三，企业和顾客的沟通出现问题，影响企业对顾客需求的判断。
我们于实践中经常有这样的困惑，明明是依据市场调查的结果做出的决策，却于市场上遭受失败。
管理客户终身价值
在一个泛化营销的时代，顾客对于企业来说，也许是“最熟悉的陌生人”，企业一般是不“认识”自己顾客，顾客的个性化特性全被企业笼统地归纳为一个是否买自己产品的人。
于是，企业只有争取更多的顾客，才能争取更多的份额；但其实，一个单个的顾客主题对于企业不仅仅是单纯的0或1，这不是一个开关，而是一个旋钮，企业可以从中源源不断地获得价值。
重新感知客户价值大众营销时代的企业一般是不“认识”自己的顾客的。
也就是说，无论顾客是一名年过半百的家庭主妇还是一个20出头的大学生，对于企业来说并没有差别，最多将他们划分到不同的细分市场。
实际上，只有一个特征是企业所真正关心的，那就是他是否属于该企业产品或者服务的顾客企业将客户去面孔化，变成一个只有非正即负的开关。
每个顾客构成了一个叫做“市场份额”的指标中无差异的一分子，企业所要做的，就是将非顾客转变成为顾客，将关闭的开关打开，争取更多的市场份额。
这种以市场份额为争夺战场的方式是适应工业时代的大众方式。
其实，在工业时代之前，企业和顾客是相互“认识”的。
古代的生意人们既是零售渠道商，也是关系营销商，因为顾客一般都来自本地，数量不多而且相对固定，商家能够收集、整理这些信息，按照客户需求量身定制，准确和及时地把握市场，企业围绕着顾客做生意，而不是围绕着产品做生意。
举个例子，一个木匠如果在婚嫁时为某户人家打造了梳妆台，几个月后他就会来上门推销孩子玩的木马。
而在工业时代，当一个木匠成为一个家具厂老板的时候，激增的生产能力让潜在顾客数量和半径同时迅速上升，关于市场需求的信息也在成倍地增加，无力收集、处理海量信息的商家只能开始选择围绕产品进行营销，家具厂老板会造出成千上万标准化的梳妆台后通过面向大众的广告来进行发售，顾客们各自的面目被无差异的统计数据所代替，就像计算机中的1和0，一个匿名顾客的时代开始了。
匿名顾客给企业感知市场带来了一层屏障。
当一名新顾客购买了企业的某种产品时，企业不会理解为什么他会做出这样的选择，而当另一名忠实的老顾客放弃了该企业的产品时，企业也无法意识到为什么老顾客会放弃自己的产品，因为这一进一出的变化可能会被淹没在无差异的数字中，只有市场份额的变化才会引起企业的警觉。
客户关系管理客户终生价值及其管理
第三节 客户终生价值的测量方法与模型
3.1
3.3客户终生价值
3.2
的测量方法与模型
一、测量客户终生价值的方法
1. DWYER方法
– 1985年，Jackson把客户分为:永久流失型和暂时 流失型。1997年DWYER将Jackson的分类，建立 预测模型：适用于永久流失客户的客户保持模型 (Customer Retention Model)和适用于暂时流失客 户的客户转移模型(Customer Migration Model)。
不考虑客户支出分配的客户终生价值模型
案例分析
– [例3.1]：假设客户与公司保持交易时间n=5,公司最 初吸引每个客户的成本Co=¥400，客户第一次购买 的产品价格Po=¥2000，公司期望每年从每个客户 处增加的收入In=¥500，利率r=9%，每年的直接服 务成本Cs=¥10
[例3.1]模型求解
• t表示选择分析的时间周期（如一月、一季或一年）； • r是折现率； • T表示企业计划的计算长度（多少个时间周期）； • Ft是每个时间周期t内客户购买该产品品类的期望频数； • Sit是在时间t上的第i个购买周期中客户对某品牌的期望支出份额； • Rt是客户在时间t内每笔购买的平均贡献。
考虑客户支出分配的客户终生价值模型
值模型
CLV Pr1
1
1r
n
r
•CLV是客户终生价值，指一个忠诚客户在若干时期内给企业带来利 润的当前值；
•Pr表示企业每年从忠诚客户那里获得的利润； •Pr=In-C； •C表示企业服务于客户的成本，包括固定成本的分摊及变动成本； •r表示贴现率； •n表示客户对企业忠诚的年数。
不考虑客户支出分配的客户终生价值模型
顾客终身价值与新老顾客成本
顾客终身价值与新老顾客成本所谓顾客终身价值，也就是平均每个顾客终其一身能为公司带来的价值，其基本计算方式为年顾客购买次数，例如10次；每次的购买金额，例如100元；公司的利润率（指毛利，因为运营费用为边际成本），咱们乐观一些，例如20%；顾客平均购买年限，因为我们主要说的是电子商务公司，未来是那么的不可知，假设为3年吧；那么，顾客的终身价值就是10×100×20%×3=600元接下来，就可以进行分解了，我们假设，公司想在每个顾客上赚的净利是300元，然后，各种运营费用是100元（这里包括房租啊、人员的工资啊、水费电费啊等等）；如此算来，就可以用600-300-100=200元，这200元就是用于顾客营销的费用了；一般来说，我们通常认为发展一个新顾客的成本是让老顾客重新购物的成本的6倍（这是个参考数据，实际上不一定完全准确），那么：这个顾客3年内购物累计30次，其中作为新顾客购物1次，因为费用是老顾客购物1次的6倍；所以需要×6；作为老顾客他购物29次；接下来200（营销费用）/{（1×6）+29}=5.7元，那就是说，5.7元，是引导老顾客购物1次的成本；5.7×6=34.2元，这是发展一个新顾客的成本；这么算来，是不是就比较清晰了呢？这是标准的情况，假设在这个标准的情况下，有另外一个情况，就是这个公司为了发展，前期不考虑盈利（也就是把那300净利也投入到营销上来，营销费用就从200变成500），那么就是说他可以为发展每个新顾客投入86元，为引导老顾客购物1次投入14元；广受争议的返点站的问题，如果要考虑的非常清楚，最终的奥妙也就在这里；首先，其实对于大部分网站来说，返点站是可以为你贡献新用户的，因为你的用户和大返点站的几十万用户的重合率确实太低；其次，我们可以把给返点站的返点，看成是老顾客维护的成本，在我们的例子中，如果每1个订单付出的成本低于5.7元（在例子中就是等于或低于5.7%的返点比例），那就是有利可图的；当然，可能会存在老顾客营销费用的重复的问题，但终归是可以算出来的。
顾客终身价值
顾客终身价值Customer Lifetime Value中国的企业从围绕产品转而围绕顾客来进行组织设计恐怕是必由之路。
以顾客为中心或为顾客创造价值的企业需要一种全新的经营理念：即根据顾客资产（企业顾客的价值）而不是品牌的资产（企业品牌的价值）来经营企业，企业的重点要放到关心顾客的盈利能力、价值能力而不单纯是产品的盈利能力上，尤其是在中国加入了WTO之后。
一、经营中的由盈利到衰亡的过程以品牌资产为中心的企业常常采用一个称为盈利产品变化表的工具。
这张表看起来十分合理，一般包括：（1）评估企业的盈利能力；（2）确定可以接受的盈利水平；（3）砍掉达不到盈利水平的产品项目；（4）返回到步骤（1），重复这个过程。
按照一般人的思维方式，如果企业砍掉了不盈利的产品，它们就不会再损伤企业的盈利能力，而只要那些能赚钱的产品就行了。
因此，企业的资源会集中到回报最大的产品项目上。
长此以往，企业产品的平均盈利能力会越来越强，企业的整体赢利能力也会越来越强。
随着企业经营的不断成功，企业所有的财务指标也会随之上升。
但是情况并不是我们想象的这般美好。
二、从品牌资产到顾客资产所谓顾客资产是指企业所拥有的顾客终生价值折现值的总和。
顾客价值不仅仅是顾客当前的盈利能力，也包括企业将从顾客一生中获得的贡献的折现净值。
把企业所有顾客的这些价值加总起来，称之为顾客价值。
企业由品牌价值向顾客价值的转变是必然趋势。
纵观经济发达地区国家从旧经济向新经济过渡中，出现了五种变化的趋势：∙ 1.从实物经济到服务经济的转变-以美国为例，1900年在服务部门工作的工人数的比例大致是30%，到了1970年，这一数字上升到64%，到1995年上升为77%，而到了2000年，首次突破了80%大关。
∙ 2.从交易型到关系型转变-实物经济更多的是以交易为导向的。
目前中国的经济处于这个阶段。
管理的重心自然是倾向于吸引顾客（如“推销”、“促销”、“导购”、“打折”等比较盛行），在吸引顾客的竞争中，品牌资产占据了绝对地位。
客户终生价值的内涵及应用
客户终生价值的内涵及应用客户终生价值（CLV）研究虽然处于发展初期，但是却为企业确立客户关系管理提供了分析思路。
本文就客户终身价值对企业战略的影响、客户终生价值的驱动因素和关键成功因素进行了深入的分析，引入了保健因素和满意因素概念，并就客户关系纽带中属于保健的因素和属于满意的因素做了分析，指出企业必须识别客户关系纽带的类型，从而降低客户不满意因素和进而提高客户忠诚度。
关键词：客户终生价值营销战略分析框架关系纽带史蒂夫·希纳（SteveSkinner）是Peppers and Rogers( 集团)有限公司的主席兼首席执行官，他认为，仔细衡量客户终生价值又给了企业的CEO一个与华尔街争论的新话题，既然进行消费并驱动利润上升的是客户，所以追踪客户价值并预测这项资产的增长是很有意义的。
如果一家企业的CEO能对华尔街清晰地陈述该企业的现有客户已经能明显带动企业未来价值的上升，这表明获得新客户对公司持续发展影响不大，那么这家企业的股票就该打更高的市盈率。
如今企业已经不能单纯地用每年的收益率作为指标来衡量企业的价值了，有调查表明，华尔街的高级经理们正在考虑用客户信息和其它的一些新方法来衡量企业的价值。
客户终生价值概念Roland Rust（2000）认为，客户的终生价值是某机构的客户在其一生中为了享受和使用该机构提供的产品和服务而付出的给该机构的回报总和。
从企业对客户所带来的价值来看，是客户整个生命周期中与企业的交易行为给企业带来的净利润或亏损（Berger and Nasr，2002）。
客户终身价值本质上是企业与客户之间的长期关系中，基于交易关系给企业带来的净现值（net value）。
每个客户的价值都由三部分构成：历史价值（到目前为止已经实现了的顾客价值）、当前价值（如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值）和潜在价值（如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值）。
顾客的终生价值
顾客的终生价值文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]顾客的终生价值引言：哪些顾客关系值得维系，和终生价值来分配营销资源。
哪些不值得，这是困扰大多数企业的一个难题。
为此，很多企业不仅仅考虑顾客过去和现在为企业创造的利润，还设法预测未来他们将为企业带来的价值，并根据顾客全生命周期利润和终生价值来分配营销资源。
罗伊·加德夫先生有一家经营邮购业务的公司，最近，为了节省开支，他决定要砍去部分未来价值不高的顾客。
市场分析人员交给了加德夫先生三类顾客的名单：第一类顾客在过去几年内光顾过公司几次，但是购买的数量极少；另一类顾客只光顾过一次，但是一次购买的数量很大；第三类顾客和公司有着长期的，但是零星的购买关系。
加德夫陷入了困境！究竟该砍掉哪一部分顾客呢如何从这些资料中判断顾客的未来价值呢企业实行客户关系管理已经有许多年的历史了，现在他们在整理其客户数据时经常会遇到类似的问题。
对付这种复杂而且日益突出的问题，顾客终生价值”衡量方法就派上了大用场。
“顾客终生价值”（Cus tomer Lifetime Value）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得·费德教授在他的论文《从顾客的购买历史来衡量顾客价值，可能带来管理推论偏见》中指出：对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。
因此，营销经理需要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出顾客终生价值。
”其实仔细分析加德夫的顾客，可以按照单次交易收益和重复交易次数，大致将他们分成四个类别，分别是：1.黄金顾客。
愿意与企业建立长期互利互惠关系，每次交易都能为企业带来收益；2.流星顾客。
喜欢不断尝试新的选择，并不总与该企业交易，但每次交易都能为企业带来一定的收益；3.小溪顾客。
顾客愿意与企业建立长期的业务关系，但每次交易都只能为企业带来较小的收益；4.负担顾客。
客户终生价值公式
简述客户终生价值公式客户终生价值的正式称呼是：生命周期总价值指是公司从用户所有的互动中所得到的全部经济收益的总和。
通常被应用于市场营销领域，用于衡量企业客户对企业所产生的价值，被定为企业是否能够取得高利润的重要参考指标。
我们都知道，向现有客户推销比获得新客户要容易得多。
每一个销售最不希望的事情就是在你收回赢得他们业务所需的投资之前，客户就流失了。
想要解决这种情况的最佳方法之一是了解客户的终身价值(CLTV)。
这样做将帮助企业获得并留住相对高价值的客户，而且随着时间的推移，这也将带来更多的收入。
该指标考虑到客户对企业的收入价值，并将该数字与公司预测的客户价值周期进行比较。
客户终身价值=（客户价值*平均客户生命周期）。
要找到客户终身价值，需要计算平均购买价值，然后将该数字乘以平均购买数量，以确定客户价值。
然后，一旦计算出平均客户生命周期，就可以将其乘以客户价值，以确定客户终身价值。
客户生命周期价值=（客户价值平均客户生命周期）* 顾客价值=（平均购买价值×平均购买次数）终身价值（LTV）:是计算客户满意度“货币数据”的办法。
LTV的计算涉及到顾客保持率、顾客消费率、变动成本、获得成本、贴现率等信息的正确取得。
其中：顾客保留率（retention rate，RR）= 本年度的顾客总数/ 上年度的顾客总数；顾客消费率（spending rate，SR）= 顾客总消费额/ 顾客总数；变动成本（variable cost，VC）=产品成本+服务管理费用+ 信用卡成本等；获得成本（acquisition cost，AC）= 本年度广告、促销费用/ 本年度顾客总数；净利润（net profit，NP）=总收入–总成本；贴现率（discount rate，DR）= [1 +（风险系数×银行利率）]n ；利润净现值（net present valueprofit，NPV）= GP / DR ；累积NPV= 特定时间内每年NPV 的总和；顾客终身价值（LTV）= 累积NPV / 顾客总数。
浅谈客户的终身价值
浅谈客户的终身价值浅谈客户的终身价值摘要：随着经济的快速发展，客户终身价值逐渐被营销界和企业界所重视。
如何预测和计算客户终身价值，已成为研究热点。
因此对客户终身价值模型研究是十分必要的。
关键词：客户终身价值 CLV模型评价模型在经济飞速发展时代，企业的价值衡量标准不仅局限于企业从客户身上所获得的直接利润，而是在考虑客户直接价值的同时，也更多的开始考虑客户未来的消费能力和他对周围群体消费观念的影响，即客户终身价值。
本文将主要对客户终身价值模型的进行研究。
一、客户终身价值的含义及构成因素分析客户终身价值包含两个含义，一是侠义的认为它就是客户和企业在整个生命周期阶段的所有盈利现金流的折现值的总和。
二是广义的认为它指的是客户对与企业的价值，与企业对客户的价值（通常称之为顾客价值）相对应。
客户终身价值不是固定不变的，而是一个随着客户的发展阶段和情况不断变化的量。
对现有的客户来说，其终身价值可以分为两部分：一是历史价值，即到目前为止已实现的客户价值的总和，二是未来价值：客户在将来可能给企业带来的利润流的总现值。
客户给企业带来的未来价值总和可看成由两部分组成：一是假定企业现行购买模式保持不变，在未来客户有望为企业创造的利润总和的现值，这是依据客户现有状况对客户未来价值做出的一种保守估计，称为“客户现有价值”。
二是假定企业采用更有效的客户保持政策，使客户购买模式是向着增大企业利润有利的方向发展，客户未来有望给企业增加的利润总和的现值，这部分是对客户增值潜力的估计，称为“客户增值潜力”。
二、客户终身价值评价模型及应用管理和判定客户终身价值活动的主要因素是客户获取和客户保持。
对客户终身价值计算有影响的另外一些因素是每个客户在每个生命周期期间内所分摊的营销成本和总贡献。
首先做一些假设，然后再举例说明客户终身价值模型。
下一步再逐步放宽这些假设，使其接近真实的营销环境，来提高制定策略的准确性。
除此之外还需区分计算每个客户的准确终身价值和客户终身价值平均价值的方法。
客户关系管理3-客户终生价值及其管理课件
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• CLV2：以后若干时间内客户重复购买及由于客户提 高支出分配为企业所带来的收益；
• CLV3：交叉销售带来的收益。客户在长时期内倾向 于使用一个厂家的更多种产品和服务；
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• CLV4：由于厂商和客户都知道如何在长期内更 有效地相互配合，使得服务成本降低、并能原 谅某些失误及提高营销效率所带来的收益；
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不考虑客户支出分配的客户终生价值模型
• 模型三：基于利润贡献的忠诚客户的客户终
生价值模型
CLV
R1
1
1 r
n
r
•CLV是客户终生价值，指一个忠诚客户在若干时期内给企业带来利 润贡献的当前值；
•R表示企业每年从忠诚客户那里获得的利润贡献； •R=In-Cs； •Cs指服务客户的直接成本； •r表示贴现率； •n表示客户对企业忠诚的年数。
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• 顾客价值的驱动因素
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• 第二节 顾客价值分析与度量
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客户生命周期及客户终身价值
– 客户终生价值本质上是企业与客户之间的长期关系中， 基于交易关系给企业带来的净现值(net value)。由三 部分构成：历史价值、当前价值和潜在价值。
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客户生命周期及客户终身价值
2.3 客户终生价值的测量方法与 模型
• 客户终生价值 • 的测量方法与模型
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客户生命周期及客户终身价值
2.3.1 测量客户终生价值的方法
• 1. DWYER方法
– 1985年，Jackson把客户分为:永久流失型和暂时流失 型。1997年DWYER将Jackson的分类，建立预测模型： 适用于永久流失客户的客户保持模型(Customer Retention Model)和适用于暂时流失客户的客户转移模 型(Customer Migration Model)。
• 2. 客户事件预测法
– 利用“客户事件”的概念预测未来的客户终生价值是 一般营销领域比较常用的方法
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客户生命周期及客户终身价值
2.3.2 不考虑客户支出分配的客户终生价值模型
– 模型一：基于收入的忠诚客户的客户终生价值模型 – 模型二：基于利润的忠诚客户的客户终生价值模型 – 模型三：基于利润贡献的忠诚客户的客户终生价值模
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客户生命周期及客户终身价值
2.2.4 影响客户终生价值各因素分析
– 1. 计算的时间长度 – 2. 贴现率 – 3. 客户的维系率 – 4. 产品被提及率 – 5. 客户的收入变化 – 6. 客户关系的维系成本 – 7. 营销费用 – 8. 其它
顾客终生价值
• 為掌握最有價值的顧客，通常使用的工具是「顧客終 生價值」
• 這工具要計算的是: 「企業於取得新顧客一段期間之 後，每一位顧客的平均利潤淨現值。」
• 顧客終生價值的計算，牽涉到平均消費、顧客保留率、 變動成本、保留成本、推薦比率、折現率等資訊的取 得
顾客终生价值
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顾客终生价值
第一節 顧客終生價值意涵
• 顧客終生價值簡稱CLV (Customer Lifetime Value)，在 顧客與企業關係中，顧客使用企業所提供之產品或服 務，且替該企業創造營收
• 企業花錢取得及保有顧客，兩種價值之差異是「顧客 終生價值」之定義
• 一旦取得顧客的信任，諸如配備升級、軟體補充、 乃至於客戶公司的資訊設備與人際網路資源，都 可成為將來的業務
• 這銷售人員相當明瞭顧客終生價值之重要性
顾客终生价值
創造終身顧客與價值(續)
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• 已有不少企業正式且試圖評估出顧客之終生價值
• 對福特汽車而言, 當顧客從選購一輛汽車開始, 他 們便預估顧客將會帶來至少三十萬元美金的價值
• Honesty 誠實 • Understanding 瞭解 • Mutual respect 尊重 • Awareness of limitations 知道限制所在 • Negotiability 協商能力 • Identification with others’ feeling • 確認對方之感覺 • Trust 信任 • You orientation, not I orientation • 由你主導, 而不是我
顾客终身服务价值
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客户终身服务价值
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6.3 特异资源能力
——两种资源协同应用
● 一个硬件质量优秀的宾馆：电话机安装在浴缸的淋 浴头下，垃圾筒摆放在极不顺手的地方，台灯摆在 一般人背光的右手边，剃须刀可以不放（放了不能 放劣质的），餐厅最后一道水果须确保优质（否则 会破坏前面所有的好印象）。
鸡与蛋的故事
泽与鱼的故事
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客户终身服务价值
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请问：
我们手中的客户成为了哪一种？ 你希望你的客户成为哪一种？
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客户终身服务价值
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客户价值与客户服务
想想以下问题：
● 记不记得你一个月前的客户名字？现在他家里 的装修情况如何？
● 记不记得成交最高客户，成交最低的客户？你 和他的关系如何？现在还有电话联系吗？了解 他的现状吗？
● 在处理渠道顾客与终端顾客的关系上，明确面对终端顾 客的渠道终端之所在，采取措施影响渠道终端行为，进 而培育忠诚顾客、提升企业品牌。
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客户终身服务价值
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第6章 认清自身实力
——6.1 顾客服务流程
● 概念：企业顾客价值创造活动全过程。采取顾客体验 的观察角度，涉及内容包括过程环节与顺序关系。
客户价值，Fc：客户感知利得，Cc：客户感知成本） 编辑本段
企业方面
●
客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企
业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾
客为企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间
性，即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个
客户终身价值管理
客户终身价值管理一、本文概述1、客户关系的重要性在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得长期稳定的发展，就必须建立并维护良好的客户关系。
客户关系管理（CRM）便是在这样的背景下应运而生的。
它是一种以客户为中心的企业管理理念，旨在通过与客户建立长期、稳定、良好的关系，提高客户满意度和忠诚度，从而为企业创造更多的价值和利润。
客户终身价值管理是客户关系管理的一个重要方面。
它不仅关注客户当前的购买行为和价值，还对客户在整个生命周期中的价值和贡献进行了评估和预测。
通过对客户终身价值的精细管理，企业可以更好地了解客户需求，提供个性化的产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
在客户关系管理中，客户满意度和忠诚度是两个核心要素。
客户满意度是客户对产品或服务的期望值与实际体验值之间的匹配程度。
一个高满意度的客户更有可能成为重复购买者，并在未来为企业带来更多的价值。
而客户忠诚度则是客户在购买决策过程中对首选品牌的倾向性。
高忠诚度的客户更可能在未来的购买行为中优先考虑该品牌，从而为企业创造更多的利润。
因此，客户关系管理不仅仅是一种管理方法，更是一种战略思维。
它要求企业从客户角度出发，全面了解客户需求和期望，通过持续改进和创新，提供符合客户期望的产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度，实现客户终身价值的最大化。
2、客户终身价值的定义与计算客户终身价值（Customer Lifetime Value，简称CLV）是指企业在与某个客户保持业务关系的期间内，从该客户处所获得的净收益的预期总额。
这个概念与传统的客户价值概念不同，因为它更加强调客户关系的长期性和客户价值的动态性。
客户终身价值是客户关系管理中的重要指标，它反映了企业与每个客户之间的总体业务潜力，对于制定营销策略、评估客户价值以及优化资源配置具有重要意义。
要计算客户终身价值，首先需要了解客户生命周期价值（Customer Lifetime Value，简称CLV）的计算公式。
客户价值与客户终生价值管理策略
浅论客户价值与客户终生价值管理策略1 综述我们知道客户关系管理理论中的核心是客户价值管理，在客户关系管理中，客户价值是进行客户分类管理的基本依据，同时客户关系管理的实践策略也应该以客户价值为中心，围绕怎样不断增强客户价值展开客户管理的实践工作。
一般在人们讲到企业的客户价值都会认为那是客户为企业所带来的价值，却忽视客户价值是一个双向的东西，进而很少去关注企业为客户所带来的价值。
这样的理解是有失偏颇的。
其实客户关系产生和发展的最主要、最根本的原因就在于客户关系管理能使企业和客户都能从二者的关系中实现自己的利益，即我们通常所说的“双赢”战略。
客户关系管理的目的就是通过为客户创造最大化的价值利益来实现企业利润最大化的目标。
所以为了达到这种双赢的状态，我们既要关注客户为企业带来的价值又要关注企业为客户带来的价值，这样企业和客户才能共同发展。
在这里我们就从这两个主体的利益方面来探究客户价值及其终生价值的管理策略。
2 客户价值涵义及计算2.1 客户价值的定义通过前面的简单分析及阅读前人的研究，在这里可以把客户价值定义为：客户在与企业发生关系的过程中，客户为企业所带来的利润贡献额与企业为客户所带来利润贡献额的总和。
其包括历史价值、当前价值和潜在价值三个方面。
客户价值从广义上来讲就包括客户为企业所带来的利润贡献额与企业为客户所带来的利润额总和，从狭义上来说就仅仅包括客户为企业所带来的价值。
2.2 客户价值的计算究竟该如何计算客户价值呢？跟据我们所学的客户生命周期理论，客户价值就是从客户开始与其供应商建立交易关系一直到这种关系消亡整个过程中所产生的一切价值利益的总和，所以要从客户终生价值的方面来全面考虑。
在实际中不同的企业的计算客户价值的侧重点可能有所不同，但一般都会包括以下几个方面：2.2.1 客户价值包括历史价值、当前价值和潜在价值三个部分。
历史价值是指到目前为止已经实现了的客户价值，当前价值是指如果客户当前行为模式不发生改变，在将来会给公司带来的客户价值。
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（价值管理）顾客的终生价值顾客的终生价值引言：哪些顾客关系值得维系，和终生价值来分配营销资源。
哪些不值得，这是困扰大多数企业的壹个难题。
为此，很多企业不仅仅考虑顾客过去和当下为企业创造的利润，仍设法预测未来他们将为企业带来的价值，且根据顾客全生命周期利润和终生价值来分配营销资源。
罗伊·加德夫先生有壹家运营邮购业务的XX公司，最近，为了节省开支，他决定要砍去部分未来价值不高的顾客。
市场分析人员交给了加德夫先生三类顾客的名单：第壹类顾客于过去几年内光顾过XX公司几次，可是购买的数量极少；另壹类顾客只光顾过壹次，可是壹次购买的数量很大；第三类顾客和XX公司有着长期的，可是零星的购买关系。
加德夫陷入了困境！究竟该砍掉哪壹部分顾客呢？如何从这些资料中判断顾客的未来价值呢？企业实行客户关系管理已经有许多年的历史了，当下他们于整理其客户数据时经常会遇到类似的问题。
对付这种复杂而且日益突出的问题，顾客终生价值”衡量方法就派上了大用场。
“顾客终生价值”（CustomerLifetimeValue）指的是每个购买者于未来可能为企业带来的收益总和。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得·费德教授于他的论文《从顾客的购买历史来衡量顾客价值，可能带来管理推论偏见》中指出：对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。
因此，营销经理需要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出顾客终生价值。
”其实仔细分析加德夫的顾客，能够按照单次交易收益和重复交易次数，大致将他们分成四个类别，分别是：1.黄金顾客。
愿意和企业建立长期互利互惠关系，每次交易均能为企业带来收益；2.流星顾客。
喜欢不断尝试新的选择，且不总和该企业交易，但每次交易均能为企业带来壹定的收益；3.小溪顾客。
顾客愿意和企业建立长期的业务关系，但每次交易均只能为企业带来较小的收益；4.负担顾客。
有些顾客于众多企业中比较选择，只于企业为吸引顾客将价格压到极低甚至是负收益时才和企业交易。
伦敦商学院的高级研究员TimAmbl-er最近的研究表明，很多大企业已经开始计算单个顾客或某个细分市场未来30年的顾客收益率了。
他们按照顾客终生的价值来分配企业的营销资源，使得企业的营销经费得到更好的利用。
如同某种产品壹样，顾客对于企业利润的贡献也能够分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。
对于那些终生价值很低的顾客，企业基本上不会对他们进行投资，让他们自己慢慢地退出。
可是，很多企业却认为顾客终生价值非常难以捉摸，首先，它非常难以准确地测量和计算，其次，它非常难以应用。
要预测顾客会和XX公司能保持多长时间的关系，以及他们的“成长性”，的确不是壹件简单的事情。
解析顾客终生价值每个客户的价值均由三部分构成：历史价值（到目前为止已经实现了的顾客价值）、当前价值（如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给XX公司带来的顾客价值）和潜于价值（如果XX公司通过有效的交叉销售能够调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值）。
分析顾客终生价值的主要步骤包括：1.收集顾客资料和数据XX公司需要收集的基本数据包括个人信息（年龄、婚姻、性别、收入、职业等）、住址信息（区号、房屋类型、拥有者等）、生活方式（爱好、产品使用情况等）、态度（对风险、产品和服务的态度，将来购买或推荐的可能）、地区（经济、气候、风俗、历史等）、客户行为方式（购买渠道、更新、交易等）、需求（未来产品和服务需求等）、关系（家庭、朋友等）。
这些数据以及数据随着时间推移的变化均将直接影响顾客的终生价值。
2.定义和计算终生价值终生价值包括或影响终生价值的主要因素是：所有来自顾客初始购买的收益流，所有和顾客购买有关的直接可变成本，顾客购买的频率，顾客购买的时间长度，顾客购买其他产品的喜好及其收益流，顾客推荐给朋友、同事及其他人的可能、适当的贴现率。
3.顾客投资和利润分析能够直接基于交易成本或资金投入进行计算，或者根据过去类似客户的行为模式，利用成熟的统计技术预测客户将来的利润。
国外的汽车业早已进入了“潜于顾客终生价值”管理营销时代，他们是这样计算顾客的终生价值的：他们把每位上门顾客壹生所可能购买的汽车数，乘上汽车的平均售价，再加上顾客可能需要的零件和维修服务而得出这个数字。
他们甚至更精确地计算出加上购车贷款所带给XX公司的利息收入。
通过这样的计算，壹个忠诚顾客终生平均能够为XX公司带来40万美元的收入。
为了最大程度地发掘顾客的终生价值，丰田汽车信奉的是“我们不是于卖汽车，而是于帮助顾客买汽车”的运营理念，推出了“保姆式”的服务计划。
美国卡迪拉克想得更周到，于他的每壹个汽车维修点均已备好车，只要他的用户车壹坏，即可把坏的车放下，开走备用车；待用户的坏车壹修好，马上开到你的门上去，壹点也不耽误用户的时间。
4.顾客分组从第三个步骤中，企业能够见出如何于顾客终生价值中赢得最大的利润，随后企业能够根据这些数据将顾客分成具有不同特征、不同行为模式和不同需求的组。
比如说企业能够用聚类分析法将顾客分成苛刻的顾客、犹豫不决的顾客、节俭的顾客和久经世故的顾客，根据每个组制定相应的措施。
5.开发相应的营销战略衡量“顾客终生价值”的目的不仅仅是确定目标市场和认知消费者，而是要设计出能吸引他们的交叉销售方法（Cross-Selling）、向上销售方法(Up-Selling)、附带销售方法（Add-onSelling）、多渠道营销（Multi-ChannelMarketing）和其他手段。
这些手段均能够帮助企业运用RFM（见关联链接）模式来提高客户的价值，尽可能地将客户的潜力开发出来。
测量顾客终生价值的方法顾客终生价值的复杂性和变化性，使得采用何种方法准确地测量和计算成为了企业面临的最大挑战之壹。
目前，比较流行和具有代表性的顾客终生价值预测方法为DWYER方法和顾客事件预测法。
DWYER方法1985年，Jackson根据顾客购买行为的差异，把工业客户分为俩大类：永久流失型和暂时流失型。
永久流失型指的是这样壹类客户，他们要么把其业务全部给予当下的供应商，要么完全流失给和另壹供应商。
这类客户这样做的原因是，或者其业务无法分割，只能给予壹个供应商；或者其业务转移成本很高，壹旦将业务给予某供应商则很难转向其他供应商。
这种客户壹旦流失，便很难再回来，故称之为“永久流失”客户。
暂时流失型指的是这样壹类客户，他们将其业务同时给予多个供应商，每个供应商得到的只是其总业务量的壹部分（壹份）。
这类客户的业务转移成本低，他们能够容易地于多个供应商之间转移业务份额，有时可能将某供应商的份额削减到零，但对该供应商来说不壹定意味着已经失去了这个客户，客户也许只是暂时中断购买，沉寂若干时间后，有可能突然恢复购买，甚至给予更多的业务份额。
1997年DWYER将Jackson的客户分类应用到了直效营销中，他根据俩类客户的行为特征差异，开发了俩个分别针对这俩类客户的预测模型——适用于永久流失客户的客户保持模型（CustomerRetenti-onModel）和适用于暂时流失客户的客户转移模型（CustomerMigrationModel）。
可是DWYER方法的缺陷是，它只能预测壹组客户的终生价值或每个客户的平均终生价值，无法具体评估某个客户对于XX公司的终生价值。
顾客事件预测法利用“顾客事件”的概念预测未来的顾客终生价值是壹般营销领域比较常用的方法，壹些咨询XX公司，如QubeConsultingLimited甚至推出了基于这种方法的预测软件。
这种方法主要是针对每壹个客户，预测壹系列事件发生的时间，且向每个事件分摊收益和成本，从而为每位顾客建立壹个详细的利润和费用预测表。
顾客事件预测能够说是为每壹个顾客建立了壹个盈亏账号，顾客事件档案越详细，和事件关联的收益和成本分摊就越精确，预测的准确度就越高。
可是，顾客未来事件预测的精准度且不能完全保证，主要有俩个原因。
其壹，预测依据的基础数据不确定性很大，顾客以后的变数、企业预计的资源投入和顾客保持策略，以及环境变数等均具有很多不确定性。
其二，预测的过程不确定性很大，整个预测过程是壹个启发式的推理过程，涉及大量的判断，需要预测人员具有丰富的经验，所以预测过程和预测结果因人而异。
顾客终生价值对营销政策的影响Harrah's娱乐集团的赌场业务能够算是顾客终生价值的壹个成功案例。
他们从收集到的客户信息中计算出“某位顾客会于何时光顾赌场，他进门后首先会去哪个游戏机前，他于不同的赌桌前将停留多久，他随着时间的推移消费习惯有何改变等等。
”Harrah's会根据这些信息来优化场地布置和人员分配，调整赌博游戏。
医药行业和信用卡行业等服务业从顾客终生价值中获益更大。
因为对于这些行业来说，顾客随着时间的推移，需求和消费行为可能会发生巨大的变化。
有的顾客目前的购买量较大，但不壹定于未来具有增长潜力；有的顾客目前的购买量很小，可是未来的潜力惊人。
沃顿商学院营销学教授大卫·贝尔和他的同事认为，对于那些获得新顾客和维护客户关系成本较高的行业，顾客终生价值特别有意义，例如金融服务行业、航空业和酒店业。
贝尔仍解释说：当企业是运用‘不对称的分配体系’（SkewedDistributi-on）来处理业务时，顾客终生价值就更加有用了。
以酒店行业为例，壹小部分客户推动了企业的大部分业务，因此企业能够通过奖赏和激励手段来影响他们的消费行为；航空XX公司能够给壹部分顾客免费升舱，这对于顾客来说受益很大，但其实企业付出的代价很小。
”贝尔教授仍补充，按照顾客终生价值来收集客户资料和数据能够为企业带来壹些特别的好处，比如企业或企业联盟能够挑选出他们觉得最具潜力的顾客，且对他们交叉销售其他关联产品和服务；按照顾客终生价值分配营销资源能够大大节约企业的经费，甚至能够根据顾客终生价值的预测来修正企业的产品和营销组合。
例如加拿大的Sears连锁零售集团，于对他们的顾客数据库进行整理分类，研究消费者购买行为和购买潜力时发现：只通过邮寄目录购物的消费者平均每年的购买金额为492美元，只通过商场购买的消费者平均每年的购买金额为1020美元。
而令他们吃惊的是，那些既通过邮寄目录同时也亲自前往商场采购的顾客，平均每年的购买金额为1883美元。
这个发现使得加拿大Sears的管理者决定调整他们的营销战略。
他们于所有连锁店的入口、出口、顾客流通量比较大的地方和收银台旁边均摆放了精美的邮寄目录和邮寄订单。
这个小小的举动第壹年就使得XX 公司的销售额增长了2.5亿美元！然而，目前预测顾客终生价值的模型和准确性仍然是营销研究的壹个难题，虽然很多商学院的专家提供了各种详细复杂的方法，预测的模型越来越复杂，需要考虑的变量越来越多，可是仍没有壹种方法能称得上非常客观、精确。