奥康品牌国际化分析 0

奥康品牌国际化分析

“ 国际化是一种综合标准，不是说你到国外去卖鞋，就是国际化，或者说你的品牌到了国外就是国际化了。国际化必须有国际化的实力，硬软条件都要具备。国际化首先是产品走出去；其次是营销网络走出去；第三是品牌走出去；最后，是整个民族工艺走出去。”

相比于海尔、联想和TCL大张旗鼓的走出去策略，在规模和路径上更强调一步一个脚印，稳扎稳打的奥康，对于“国际化”似乎更有自己不一样的诠释。

1．首先占领国内市场

奥康在踏出国门之前首先应该把国内市场做得更大，这是我们全球化的基础。“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准”。为了形成独有的品牌竞争力，奥康除建立以技术标准为核心的企业标准化体系外，还主动参与国家标准和行业标准的起草，同时还积极参与皮鞋行业标准审定工作，把先进的制鞋技术融于标准中，为提高奥康品牌的核心竞争力和行业地位积累了丰富的经验。此外，奥康还有针对性地收集国际、国外标准，全面推动企业采标工作，用国际、国外先进技术标准推动企业技术进步，提高产品质量，这对全面提升自身品牌内涵、加快接轨国际打下了坚实的基础。制鞋行业是一个劳动密集型产业，想要继续做大做强，避面出现发展瓶颈，就必须让产业链得以延伸，从一个企业的单打独斗向形成产业联盟过渡。因此，在完成原始积累后，奥康开始了国内产业链布局。

目前奥康在全国设立了30多个省级公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。而按照王振滔的计划，奥康要在全国打造100条步行街，联盟100个品牌，同时，每条街上将开设奥康5个鞋类品牌的专卖店。

二．国际联姻

1998年奥康10周年，王振滔参加在美国拉斯维加斯举办的国际皮鞋展，在这次展会上，王振滔发现多数展台被意大利皮鞋所占有，根本没有见到中国皮鞋的影子，王振滔开始认识到中国皮鞋与意大利鞋业的差距。

于是奥康以巨资从意大利和台湾地区引进了生产线，并在意大利维罗纳设立鞋样设计和信息中心，同时聘请意大利知名设计师专门为奥康鞋设计鞋样，由此真正开启国际化旅程。

2002年1月，按照“先铺货，再打品牌”的惯例，奥康在美国纽约开设了自己的专卖店，并于当年5月成立国际贸易部，为海外销售和专卖店做组织保证。此后陆续在意大利、印尼雅加达等国家和地区开了专卖店，不过遗憾的是，这些店最终大多关门大吉。

事后大部分人认为，专卖店成本太高是失败的主要原因。可是，中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员康荣平认为，奥康集团的海外专卖店主要依靠自己的力量来经营，对当地情况不熟悉，没有真正实现本土化。康荣平同时也强调，缺乏创新的国际化方式才是失败的主要原因。

当时温州的鞋企国际化方式多以承接海外订单，为海外品牌OEM(贴牌生产)和设立销售机构来销售本公司产品，而奥康的国际化，并不算早，作为后来者，奥康也亦步亦趋走了多数企业的国际化老路。事实上，传统的中国鞋企在走国际化道路上一直不平坦，不管是以前的俄罗斯扣鞋事件，罗马、西班牙烧鞋风波，还是现在仍在执行的欧盟征收的高额反倾销税等，都让中国的鞋企不得不思考新的国际化道路。

2008年1月8日，上海国际会议中心，奥康和万利威德(VALLEVERDE)签订“盟约”。这意味着奥康在国际化的征程中又有新的突破。按照双方的合作协议，奥康集团取得万利威德全球品牌经营权，其全球品牌营销全部由奥康负责运作。生产和销售也均由奥康独立负

责。而万利威德方面，其负责提供产品研发资源以及技术和法律方面的支持，协助奥康集团在其意大利总部成立产品研发中心，并提供场地、设备和制作资源。开发成果双方共享。在熟悉奥康的人士看来，这种全新的合作模式是奥康集团国际化战略升级的需要。“借此奥康已经获得万利威德在全球2300多家连锁形象店的销售渠道，但也许最终获得整万利威德品牌，才是奥康此举的最终目标”。奥康集团董事长王振滔对此也毫不掩饰：“我们希望从先期的合作开始，到最终控股51%，真正进入欧洲市场。”而这还不是王振滔的最终目的，“未来5—10年内，意大利、西班牙等地的一些顶尖鞋类品牌将为中国鞋企所兼并”。奥康的胃口很大。

三．借助奥运

“很多人认为拿到奥运皮具供应商仅仅是一块合作的牌子而已，其实这种理解是错误的。借奥运行销可以获得超值回报。有奥运这个平台等于帮你做了一道宣传，所有杂志、刊物和网站上就已经做足宣传。我们也会用好这个机会全方位宣传自己。这是一个大活动，不是一块牌子。从某种意义来说，奥运其实也是公关的好机会”。在王振滔的计划里，借力奥运，不仅是奥康超越国内市场同质化的机会，更有助于其把自己的品牌从“国内知名”推向“国际美誉”，实现在国际市场上质的飞

跃。“鞋业只有两家企业与奥运合作：阿迪达斯与奥康。我们印度的员工就知道，和奥运合作的企业不是小企业，也不是一般的企业。我们就需要把奥康的企业文化传递给所有员工。要知道在1984年的美国洛杉矶奥运会上，耐克正是通过参与这届奥运会，从一个行业新秀一举超越了当时的行业老大阿迪达斯。”这是在成为北京2008年奥运会皮具产品供应商后，经常被王振滔在不同场合提到的一段话。

“奥运精神跨越国界、跨越语言，这无疑是向世界展示中国品牌的绝佳机会，我们有足够的理由相信，奥运会不仅会打响一大批明星运动员的名字，更会打响一大批中国品牌的名字。”王振滔对于的奥运营销

战略有着自己深刻的认识。“随着奥运的越来越近，全民的参与力度会越来越大，世界注目的焦点也在其上，这对企业美誉度来讲，也是提升很快的。”

中国轻工业联合会副会长徐永这样评价奥康成为奥运皮具产品供应商后的意义，“奥康与奥运的结缘，宣扬不分国界，不分种族的关怀，有利于其皮具产品更广泛的融入到世界人民的生活当中，在世界上确立了其品牌地位。”我国制造企业国际化营销最大的困难在于建立国际品牌。奥康借助奥运平台的战略举措，无疑是营销国际化的理想途径，这将极大地提高奥康的国际知名度和美誉度。而奥康的目的还远不止于此。

奥康不仅仅关注2008年北京奥运会，而且已经在接触2012年伦敦奥运会组委会，欧洲是鞋业大市场。

四．注重品牌文化

“国际化必须有国际化的实力，硬软条件都要具备。从软的角度来讲，必须有自己一套的企业文化，超前的文化理念，能让国外的员工服你，让他们服你首先要认同你的文化，如果不认同你的文化的话，国际化怎么走？”

因而，在王振滔的眼里，对外籍员工进行职业规划和拓展训练，让他们接受企业文化的“洗礼”是十分必要的。“我们对海外员工的基本要求是三会：会走路、会说话、会用脑。”奥康集团人才资源中心负责人解释说：“会走路”就是会开车，“会说话”就是流利地讲英语，“会用脑”则是精通电脑。“总部的使命是负责把奥康的企业文化传递给所有海外员工，给他们一些必要的指导。”

“奥康海外公司100%聘用的是当地精英人才。我们在海外优秀的本土团队使奥康有信心在未来几年内当地市场的首选品牌。”对于海外公司的员工，王振滔信心十足。

从区域型企业变成国际化企业，需要干部承担更大的责任。于是，