物流信息化案例
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作 8.8 案例 中海完善的物流信息化系统
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
8．1．1 案例介绍
自美国人山姆·沃尔顿于1962年创立沃尔玛百货有限公司以 来，在短短的四十多年里，沃尔玛就超越对手，成长为世界 零售企业的巨头并坐上头把交椅，其秘诀何在？除了“天天 平价”的营销策略、独具特色的采购模式以及高效的分拣补 货系统和配送中心等之外，沃尔玛强大的物流信息系统在其 发展过程中同样起到了举足轻重的作用。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
在提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成 的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于 领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其 他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司 发展和控制成本、提高管理的重要性，他们勇于不断地向山 姆施压，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将 会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山 姆终于被说服了。待意见统一之后，沃尔玛立刻花费大约7亿 美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。可以说，如果没有 高层人员当初的卓识远见，如果没有他们对信息系统的强力 支持，沃尔玛不可能有今天的规模和地位。
第8章 物流信息化案例
8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物流信 息系统的应用
8.2 案例 UPS以现代物流信息技术提升核 心竞争力
8.3 案例 高露洁借助信息管理好上加好 8.4 案例 信息化带动宝供第三方物流 8.5 案例 联想集团的物流效率
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第8章 物流信息化案例
8.6 案例 国美电器信息化步伐提速 8.7 案例 海尔个性化服务的电子商务运
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
保持应有的风险意识
ＣＯＳＯ报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业
内部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基
础上仍保持着非常谨慎的态度。
每次有哪位主管想建立新系统，山姆总要求他们认真地对应 用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系 统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。1981年，沃尔玛开始 试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛ห้องสมุดไป่ตู้ 流信息系统的应用
对于信息系统的大力支持
COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定
政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的
董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，
管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章
制度，信息沟通体系等。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制 其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的 贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制 的核心。任何新生事物的成长，都要有与之适应的土壤。在 上个世纪80年代初期，一家企业建立一个卫星系统几乎是不 可想象的。那么，沃尔玛的管理层对此是持何种态度呢？
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两 年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70 家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统， 当年又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛所有商店和配送 中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应 用相隔差不多十年时间。其风险意识之强由此可见一斑！
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
如此庞大的信息系统，沃尔玛是采用什么方法对它进行控制， 使得整个系统如臂指使呢？本案例试运用COSO报告（注：美 杜德威小组1992年9月公布的《内部控制——整体架构》的报 告）的标准与评价方法，从控制环境、风险与评估、控制活 动、监督和信息与沟通这五个方面对沃尔玛的物流信息系统 的内部控制进行分析，以求从中找出能供国内企业参考之处。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑 联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输 入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一 定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。 总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发 货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，从商店发出订单 到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36 个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。
沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送 需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达 65000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此 大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。在 强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即： “天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张 网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络； “送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供 货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵 树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货 商像一棵大树有机地联系在一起。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
建立与信息系统相适应的控制活动
ＣＯＳＯ报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以
实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标
不能达成的风险”采取必要行动。在建立了卫星系统后，沃
尔玛针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的控制活 动。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
8．1．1 案例介绍
自美国人山姆·沃尔顿于1962年创立沃尔玛百货有限公司以 来，在短短的四十多年里，沃尔玛就超越对手，成长为世界 零售企业的巨头并坐上头把交椅，其秘诀何在？除了“天天 平价”的营销策略、独具特色的采购模式以及高效的分拣补 货系统和配送中心等之外，沃尔玛强大的物流信息系统在其 发展过程中同样起到了举足轻重的作用。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
在提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成 的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于 领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其 他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司 发展和控制成本、提高管理的重要性，他们勇于不断地向山 姆施压，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将 会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山 姆终于被说服了。待意见统一之后，沃尔玛立刻花费大约7亿 美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。可以说，如果没有 高层人员当初的卓识远见，如果没有他们对信息系统的强力 支持，沃尔玛不可能有今天的规模和地位。
第8章 物流信息化案例
8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物流信 息系统的应用
8.2 案例 UPS以现代物流信息技术提升核 心竞争力
8.3 案例 高露洁借助信息管理好上加好 8.4 案例 信息化带动宝供第三方物流 8.5 案例 联想集团的物流效率
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8.6 案例 国美电器信息化步伐提速 8.7 案例 海尔个性化服务的电子商务运
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保持应有的风险意识
ＣＯＳＯ报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业
内部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基
础上仍保持着非常谨慎的态度。
每次有哪位主管想建立新系统，山姆总要求他们认真地对应 用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系 统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。1981年，沃尔玛开始 试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛ห้องสมุดไป่ตู้ 流信息系统的应用
对于信息系统的大力支持
COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定
政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的
董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，
管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章
制度，信息沟通体系等。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制 其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的 贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制 的核心。任何新生事物的成长，都要有与之适应的土壤。在 上个世纪80年代初期，一家企业建立一个卫星系统几乎是不 可想象的。那么，沃尔玛的管理层对此是持何种态度呢？
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两 年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70 家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统， 当年又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛所有商店和配送 中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应 用相隔差不多十年时间。其风险意识之强由此可见一斑！
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
如此庞大的信息系统，沃尔玛是采用什么方法对它进行控制， 使得整个系统如臂指使呢？本案例试运用COSO报告（注：美 杜德威小组1992年9月公布的《内部控制——整体架构》的报 告）的标准与评价方法，从控制环境、风险与评估、控制活 动、监督和信息与沟通这五个方面对沃尔玛的物流信息系统 的内部控制进行分析，以求从中找出能供国内企业参考之处。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑 联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输 入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一 定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。 总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发 货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，从商店发出订单 到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36 个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。
沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送 需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达 65000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此 大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。在 强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即： “天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张 网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络； “送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供 货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵 树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货 商像一棵大树有机地联系在一起。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
建立与信息系统相适应的控制活动
ＣＯＳＯ报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以
实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标
不能达成的风险”采取必要行动。在建立了卫星系统后，沃
尔玛针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的控制活 动。