国美分析PPT
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《国美案例分析》课件
2
对国内零售行业的意义
国美的成功案例为中国零售行业的发展提供了重要的指导和借鉴。
3
未来发展方向
国美需要继续关注市场趋势，加强创新能力和数字化转型，以适应快速变化的商 业环境。
《国美案例分析》PPT课 件
国美案例分析
背景介绍
国美公司简介
国美集团是一家中国领先的家电连锁零售企业，以提供高品质的家电产品和服务而闻名。
市场现状
随着电子商务的兴起和市场竞争的加剧，国美面临着日益激烈的竞争压力。
问题排查
1 原因分析
通过深入调研和数据分析，发现国美面临着供应链不稳定、营销策略落后等问题。
成果展示
经济效益
通过改善策略的实施，国 美实现了响力
国美在市场中的品牌知名 度和品牌影响力得到了显 著提升。
行业地位
作为中国领先的家电连锁 零售企业，国美在行业中 的地位更加稳固。
启示与总结
1
同类企业的借鉴
其他零售企业可以从国美的案例中学习战略调整和管理改进方面的经验。
2 面临的挑战
国美需要解决竞争激烈的市场环境、营销成本上升等挑战。
改善策略
重组公司组织架构
通过优化内部组织结构和流 程，提高决策效率和资源利 用率。
加强品牌建设
通过品牌定位和形象塑造， 提升国美在消费者心目中的 认可度和忠诚度。
开拓线上渠道
抓住电子商务发展的机遇， 建立并拓展线上销售渠道， 提升销售额和用户体验。
国美(终结版)
企业战略管理案例分析
——国美集团
企业战略管理案例分析——国美集团
团队介绍
黄辉（公司简介、五力分析） 黄云辉（PPT整理制作、讲解SWOT分析） 丁海东（EFE、CPM和word整理） 余志辉（QSPM） 谢奕涛（BCG） 陈征（PEST） 曹阳（IFE） 资料收集：全体成员
企业战略管理案例分析——国美集团
WO战略
① 科学处理门店整合问 题，培养统一企业文 化 ② 改善与厂商关系，抢 占新市场 ③ 加强对管理层激励， 减少人员流动 ④ 降低成本，提高整体 营运能力和市值
国美电器 SWOT矩阵 战略匹配图
WT战略
① 推动企业整合， 提高市场集中化 程度 ② 适时调整门店布 局，优化网络， 提高单店盈利能 力。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
购买者的砍价能力
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
势均力敌的竞手：
苏宁大有赶超之势
产业增长形势：
退出壁垒：
企业战略管理案例分析——国美集团
国美电器SWOT分析
优势-S
① 健全发达的物流体系 ② 先进的ERP信息系统，拥有严密的计划 性和预测体系 ③ 营销网络健全发达，门店数量同行第一， 销售能力极强，规模效益明显 ④ 品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费 者，客源稳定。 ⑤ 信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚 ⑥ 黄光裕的强势领导和人格魅力
企业战略管理案例分析——国美集团
——国美集团
企业战略管理案例分析——国美集团
团队介绍
黄辉（公司简介、五力分析） 黄云辉（PPT整理制作、讲解SWOT分析） 丁海东（EFE、CPM和word整理） 余志辉（QSPM） 谢奕涛（BCG） 陈征（PEST） 曹阳（IFE） 资料收集：全体成员
企业战略管理案例分析——国美集团
WO战略
① 科学处理门店整合问 题，培养统一企业文 化 ② 改善与厂商关系，抢 占新市场 ③ 加强对管理层激励， 减少人员流动 ④ 降低成本，提高整体 营运能力和市值
国美电器 SWOT矩阵 战略匹配图
WT战略
① 推动企业整合， 提高市场集中化 程度 ② 适时调整门店布 局，优化网络， 提高单店盈利能 力。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
购买者的砍价能力
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
势均力敌的竞手：
苏宁大有赶超之势
产业增长形势：
退出壁垒：
企业战略管理案例分析——国美集团
国美电器SWOT分析
优势-S
① 健全发达的物流体系 ② 先进的ERP信息系统，拥有严密的计划 性和预测体系 ③ 营销网络健全发达，门店数量同行第一， 销售能力极强，规模效益明显 ④ 品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费 者，客源稳定。 ⑤ 信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚 ⑥ 黄光裕的强势领导和人格魅力
企业战略管理案例分析——国美集团
国美之争 PPT课件
，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿 罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没 收财产2亿元。
3
陈晓简介
• 1985年开始从事家用电器销 售。
• 1996年创建上海永乐家电， 任董事长。
• 2003年12月，陈晓兼并广州 东泽，首Biblioteka 国内家电连锁业 并购先河。陈晓
4
• 2005年10月14日，率永乐在香港成功上市。 • 2006年7月国美电器在香港宣布要并购永乐家电
13
9月22日
14
临时股东大会结果
• 国美董事会增发权被取消 ，黄光裕大股东 地位获保。
• 陈晓胜出，留任董事局主席。
15
16
• 股东大会结果公布之后，黄光裕家族表示 ，按照8月27日对国美电器的发函要求，黄 光裕家族或将于11月1日收回374家非上市 门店，由黄光裕家族自己组织管理团队进 行运营。
• Bain Capital成立于1984年，为全球多个行 业超过250家公司提供私人股权投资和附加 收购。公司现有专业人士200名。
6
• 在贝恩投资入股国美电器8个多月后，在国美 电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥 有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月 11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投 资提出的三位非执行董事投出了反对票。
• 2004年 黄氏兄弟同上胡润百富榜，黄光裕问鼎内地首富 • 2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器 • 2008年 黄光裕以430亿元问鼎内地首富 • 2008年11月 黄光裕被拘 • 2009年1月18日 黄光裕辞去国美电器董事职务,他作为国
美主席的身份同时自动终止！ • 2010年5月18日 黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决
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陈晓简介
• 1985年开始从事家用电器销 售。
• 1996年创建上海永乐家电， 任董事长。
• 2003年12月，陈晓兼并广州 东泽，首Biblioteka 国内家电连锁业 并购先河。陈晓
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• 2005年10月14日，率永乐在香港成功上市。 • 2006年7月国美电器在香港宣布要并购永乐家电
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9月22日
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临时股东大会结果
• 国美董事会增发权被取消 ，黄光裕大股东 地位获保。
• 陈晓胜出，留任董事局主席。
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• 股东大会结果公布之后，黄光裕家族表示 ，按照8月27日对国美电器的发函要求，黄 光裕家族或将于11月1日收回374家非上市 门店，由黄光裕家族自己组织管理团队进 行运营。
• Bain Capital成立于1984年，为全球多个行 业超过250家公司提供私人股权投资和附加 收购。公司现有专业人士200名。
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• 在贝恩投资入股国美电器8个多月后，在国美 电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥 有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月 11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投 资提出的三位非执行董事投出了反对票。
• 2004年 黄氏兄弟同上胡润百富榜，黄光裕问鼎内地首富 • 2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器 • 2008年 黄光裕以430亿元问鼎内地首富 • 2008年11月 黄光裕被拘 • 2009年1月18日 黄光裕辞去国美电器董事职务,他作为国
美主席的身份同时自动终止！ • 2010年5月18日 黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决
《国美组织结构》课件
领导班子按级别分为主席团、总裁团和副总裁团， 各司其职，共同推动公司发展。
功能部门分析
营销部门
负责市场推广、促销 活动、品牌建设等工 作，通过多种渠道吸 引顾客并提高销售额。
采购部门
负责供应链管理、产 品采购、物流等工作， 确保产品供应的稳定 性和高质量。
人力资源部门
负责员工招聘、培训、 绩效考核等工作，为 公司提供专业的人力 资源支持。
随着社会的发展和科技的 变革，国美将继续适应市 场需求，拓展业务领域， 保持持续发展。
财务部门
负责财务报表、预算 管理、资金运营等工 作，确保公司的财务 稳定和合规运营。
业务平台，提供家电、 数码电子、日用百货等品类的在线销售。
国美金融
国美金融是国美电器集团旗下的金融业务板块， 为消费者提供金融服务和解决方案。
国美地产
国美地产专注于房地产开发和投资，致力于打造 优质的住宅、商业和综合体项目。
3
互联网+战略
国美将加强与互联网平台的合作，借助互联网的力量创新业务模式，提升经营效 益和用户体验。
总结
1 公司结构亮点
2 公司优势分析
国美组织结构灵活高效， 便于各部门协作和决策， 为公司发展提供有力支持。
国美凭借多元化的业务板 块和强大的资源实力，具 备抓住市场机遇和应对挑 战的能力。
3 未来发展趋势预测
国美组织结构
这是一份关于国美组织结构的PPT课件，旨在介绍公司的背景、组织结构、 领导班子、功能部门、业务板块、未来发展规划等内容。
背景介绍
国美是一家综合性零售企业，成立于1981年。经过多年发展，国美在中国的家电、消费电子、家居以及服务 行业取得了卓越的成绩。
组织结构分析
公司架构图
功能部门分析
营销部门
负责市场推广、促销 活动、品牌建设等工 作，通过多种渠道吸 引顾客并提高销售额。
采购部门
负责供应链管理、产 品采购、物流等工作， 确保产品供应的稳定 性和高质量。
人力资源部门
负责员工招聘、培训、 绩效考核等工作，为 公司提供专业的人力 资源支持。
随着社会的发展和科技的 变革，国美将继续适应市 场需求，拓展业务领域， 保持持续发展。
财务部门
负责财务报表、预算 管理、资金运营等工 作，确保公司的财务 稳定和合规运营。
业务平台，提供家电、 数码电子、日用百货等品类的在线销售。
国美金融
国美金融是国美电器集团旗下的金融业务板块， 为消费者提供金融服务和解决方案。
国美地产
国美地产专注于房地产开发和投资，致力于打造 优质的住宅、商业和综合体项目。
3
互联网+战略
国美将加强与互联网平台的合作，借助互联网的力量创新业务模式，提升经营效 益和用户体验。
总结
1 公司结构亮点
2 公司优势分析
国美组织结构灵活高效， 便于各部门协作和决策， 为公司发展提供有力支持。
国美凭借多元化的业务板 块和强大的资源实力，具 备抓住市场机遇和应对挑 战的能力。
3 未来发展趋势预测
国美组织结构
这是一份关于国美组织结构的PPT课件，旨在介绍公司的背景、组织结构、 领导班子、功能部门、业务板块、未来发展规划等内容。
背景介绍
国美是一家综合性零售企业，成立于1981年。经过多年发展，国美在中国的家电、消费电子、家居以及服务 行业取得了卓越的成绩。
组织结构分析
公司架构图
国美案例分析
Capital是国际性私人股权投资基釐，管理资釐超过650亿
美元，涉及私人股权、风陌投资资釐、上市股权对冲基釐 呾杠杄债务资产管理。纵观贝恩资本参不的一系刊投资， 如对玩具反斗、华纳唱片、汉堡王等公司的投资，都是绝 对控股。
返回
2006年11月1日，国美电器并购永乐国美电器宣布以52.68亿港元“股 票+现釐”的方式并购永乐，陇晓出仸国美电器董亊兼总裁； 2008年11月17日，黄光裕出亊。黄光裕被北京市公安局带走调查； 2008年11月28日，国美电器収布公告证实黄光裕接叐公安局调查，陇 晓出仸代理董亊局主席； 2008年12月24日，国美电器収布公告称黄光裕已丌能行使董亊职权，
的权力，对董亊、高级管理人员执行公司职务的行为迚行监督。 职业绊理人，也表现为公司高管团队，由董亊会决定聘仸戒者解聘，
对董亊会负责，是绊营者呾执行者。
公司治理结构的精髓在于权力分立、互相制衡,以期实现最大效益
公司治理结构的主要模式： （1）单层委员会制 英美法系国家 （英国，美国） 只设有股东会与董事会
2010年6月28日起，国美董事会同意公司主席兼总裁陈晓辞去总裁一
职，陈晓任国美电器董事局主席。 2010年9月28日国美股东特别大会陈晓留任国美董事会主席。
贝恩资本（英文：Bain Capital）是美国一家私人股权投资 公司，二1984年由母公司贝恩策略顼问公司的合伙人米特 •罗姆尼等三人成立，总部设二马萨诸塞州波士顽。Bain
责仸，并寻求赔偿。 8月6日黄光裕通过独资公司向媒体収出“关二国美起诉黄光裕”及
“重组董亊局”的声明。
8月6日国美在《董亊会致员工的一封信》丨称，董亊会坚决反对黄光 裕提出的要求。
黄光裕指董亊若“倒戈”将提诉 国美高管表态支持董亊局 8月8日国美电器紧急召开内部视频会议，曾绊追随黄光裕创业的核心 管理层，被要求在大股东呾董亊会乀间做出选择。
国美：案例分析(经典版)
行的管理控制系统 见教材P69表3-7
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
国美组织结构分析
竞争策略
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。 在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家 采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的 经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之， 决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。 黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的 审时度势，居然在那个时代就采取了差别化 的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道 路。
• 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营 业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先， 成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全 球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快 速前进。 • 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联 合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五 十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十 2007 500 七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国 购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 • 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右 门店。 • 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市 企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯 一入选的家电零售品牌。[1]
企业发展历程
• 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营 各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 • 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中 国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企 业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上 海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多 个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万 名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销 商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中， 国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第 一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强 中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连 锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美 电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同 时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实 现销售额1200亿元的目标。
国美电器案例分析.ppt
●控制权争夺主要通过公司控制权市场交易实现，公
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
Page 4
1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
Page 5
2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
Page 2
1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
Page 4
1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
Page 5
2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
Page 2
1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
市场调研国美市场分析
阿里巴巴旗下的天猫平台注 重品牌建设和商家服务，通 过优化购物流程和提升用户 体验，提高市场份额。
03 国美市场需求分析
消费者需求分析
消费产品类型、功能、价格 等方面的需求。
消费者需求变化
研究消费者需求的变化趋势，以及影响需求变化的因素。
消费者需求满足程度
合作伙伴渠道
国美与各大品牌厂商建立合作关系，通过厂商的 专卖店和授权销售点进行销售，扩大销售覆盖面。
物流渠道分析
自建物流体系
国美拥有自己的物流配送体系，覆盖全国各大城市和地区，提供快 速、准时的配送服务。
第三方物流合作
对于部分偏远地区或特定商品，国美会选择与第三方物流公司合作， 确保商品能够送达。
市场份额分布
国美 京东 苏宁易购 阿里巴巴
作为传统家电连锁巨头，国美在家电销售领域拥有较高的市场 份额，但近年来受到电商平台的冲击。
京东在家电、电子产品等领域的市场份额持续增长，成为国美 的主要竞争对手。
苏宁易购在家电销售领域具有一定的市场份额，与国美竞争激 烈。
阿里巴巴旗下的天猫平台市场份额较大，也是国美的主要竞争 对手之一。
市场调研国美市场分析
目录
• 国美市场概述 • 国美市场竞争格局 • 国美市场需求分析 • 国美市场产品分析 • 国美市场渠道分析 • 国美市场策略建议
01 国美市场概述
国美市场的发展历程
起步阶段
国美电器成立于1987年，以销售进口家电 产品起家。
扩张阶段
1993年开始，国美采用标准化、连锁化经 营模式，快速扩张门店数量。
性价比
国美市场注重提高产品的性价比， 让消费者在购买时能够获得更多 的实惠。
05 国美市场渠道分析
国美环境分析
4、技术环境
• 随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信 息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使 企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。 国美电器已经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信 息化经营管理。 • 电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企 业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物 模式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(20082009)》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人 民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增 长21.7%和105.8%。 • 国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目， 增加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质量。
• 从上述的分析可知:目前我国家电市场的竞争主要来自行 业内部及供应者、购买者之间的竞争。另外国外连锁企业 的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。为此我国家 电连锁业要在激烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策 略。
三、国美内部环境分析
（一）资源分析
1、企业形象资源
国美在长期的经营活动中，很重视公司品牌形象的树立和维护。每 年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，希 望将国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。在不断扩大规 模的同时，国美也不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整 齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电 器公司一道绚丽的风景线。 然而，在家电行业中，国美却背上了一个“价格杀手”的骂名。 国美的低价策略，打乱了厂家在全国市场的价格局面，于是对其它 经销商和终端有很大的冲击，于是厂家痛恨国美。尤其让厂家痛恨 的是，国美不单单是打价格战，还通过新闻宣传来炒作价格战，经 常让厂家陷入被动。
国美营销战略分析
线上竞争力不足
虽然国美在线上销售方面取得了一定的成绩，但在与京东、天猫等电商平台 的竞争中，仍然存在一定的差距，需要加强线上渠道的建设和运营。
机会与挑战分析
家电消费升级
随着人们生活水平的提高，家电消费升级成为趋势，国美可以借助此机会推出更 多高品质、高附加值的家电产品，满足消费者对品质生活的需求。
03
通过优化供应链管理，提高商品采购、库存、配送等环节的效
率和质量。
未来营销战略规划
多元化营销策略
针对不同消费群体和消费需求，制定多元化的营 销策略，提高营销效果。
线上线下融合
加强线上线下的融合，提高用户体验和便利性。
绿色环保营销
加大对绿色环保产品的推广和销售力度，提高消 费者对绿色环保产品的认知度和需求。
消费者不同的需求。
新品推广
通过新品推广活动，向消费者 介绍新产品、新服务，提高消 费者对产品的认知度和购买意
愿。
品牌合作
与知名品牌合作，推出联名产 品或限量版产品，吸引消费者
关注和购买。
03
国美市场竞争分析
市场环境分析
宏观经济环境
近年来，中国宏观经济保持稳定增长，这对国美电器的营销战略 是有利的。
线上线下融合
近年来，线上线下融合成为零售行业的重要趋势，国美可以借助此机会加强线上 线下的融合，提高用户体验和服务质量，进一步提升竞争力。
05
国美营销战略制定与实施
战略目标与愿景
目标
成为国内家电零售业的领军企业，实现规模与效益的双赢。
愿景
打造一个具有国际竞争力的家电零售企业，为全球消费者提供优质、便捷、实惠的家电产品和服务。
战略制定与实施步骤
市场调研与分析
了解消费者需求、竞争对手情况、行 业趋势等，为战略制定提供数据支持 。
虽然国美在线上销售方面取得了一定的成绩，但在与京东、天猫等电商平台 的竞争中，仍然存在一定的差距，需要加强线上渠道的建设和运营。
机会与挑战分析
家电消费升级
随着人们生活水平的提高，家电消费升级成为趋势，国美可以借助此机会推出更 多高品质、高附加值的家电产品，满足消费者对品质生活的需求。
03
通过优化供应链管理，提高商品采购、库存、配送等环节的效
率和质量。
未来营销战略规划
多元化营销策略
针对不同消费群体和消费需求，制定多元化的营 销策略，提高营销效果。
线上线下融合
加强线上线下的融合，提高用户体验和便利性。
绿色环保营销
加大对绿色环保产品的推广和销售力度，提高消 费者对绿色环保产品的认知度和需求。
消费者不同的需求。
新品推广
通过新品推广活动，向消费者 介绍新产品、新服务，提高消 费者对产品的认知度和购买意
愿。
品牌合作
与知名品牌合作，推出联名产 品或限量版产品，吸引消费者
关注和购买。
03
国美市场竞争分析
市场环境分析
宏观经济环境
近年来，中国宏观经济保持稳定增长，这对国美电器的营销战略 是有利的。
线上线下融合
近年来，线上线下融合成为零售行业的重要趋势，国美可以借助此机会加强线上 线下的融合，提高用户体验和服务质量，进一步提升竞争力。
05
国美营销战略制定与实施
战略目标与愿景
目标
成为国内家电零售业的领军企业，实现规模与效益的双赢。
愿景
打造一个具有国际竞争力的家电零售企业，为全球消费者提供优质、便捷、实惠的家电产品和服务。
战略制定与实施步骤
市场调研与分析
了解消费者需求、竞争对手情况、行 业趋势等，为战略制定提供数据支持 。
国美电器财务分析-PPT课件
关于国美电器偿债风险的
分析
组员 ：柴富 刘星星 王壹 张钊 杨少敏
目录
国美公司简介及主要人物介绍 背景分析
财务分析
总 结
一、公司简介
国美电器集团成立于1987年元月一日，是 中国最大的家电零售连锁企业，是以经营电器及 消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 2019 年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并 购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家 电连锁零售企业。 国美连续多年蝉联中国家电 连 锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电 零售连锁业。 • 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理 念，全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互 助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家 在中国的最大的经销商。
2009年
2019年
2019年
国美电器
总资产利润率
4.51%
3.83%
4.58%
总资产盈利能力
国美2009年度的市盈率仍然较低，表明由于国美电器在08年股价 波动较大（如下图），最高市盈率与最低市盈率也有很大的悬殊
(6):总资产利润率和总资产盈利能力
总资产利润率反应的是企业的盈利能力。该比例越高， 表明单位资产所能获得的利润越多。 总资产盈利能力=EBIT/平均总资产×100%，它表示企业 包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力，用 以评价企业运用全部资产的总体获利能力，是评价企业 资产运营效益的重要指标，该指标越高，表明企业投入 产出的水平越好，企业的资产运营越有效。
国美电器的销售利润率在07.08，09这三年中一直平缓增 长，且其销售利润率水平和增长幅度都明显高于苏宁， 说明该公司在销售收入获取能力上还有待改进。
国美电器
3.34%
2009年
分析
组员 ：柴富 刘星星 王壹 张钊 杨少敏
目录
国美公司简介及主要人物介绍 背景分析
财务分析
总 结
一、公司简介
国美电器集团成立于1987年元月一日，是 中国最大的家电零售连锁企业，是以经营电器及 消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 2019 年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并 购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家 电连锁零售企业。 国美连续多年蝉联中国家电 连 锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电 零售连锁业。 • 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理 念，全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互 助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家 在中国的最大的经销商。
2009年
2019年
2019年
国美电器
总资产利润率
4.51%
3.83%
4.58%
总资产盈利能力
国美2009年度的市盈率仍然较低，表明由于国美电器在08年股价 波动较大（如下图），最高市盈率与最低市盈率也有很大的悬殊
(6):总资产利润率和总资产盈利能力
总资产利润率反应的是企业的盈利能力。该比例越高， 表明单位资产所能获得的利润越多。 总资产盈利能力=EBIT/平均总资产×100%，它表示企业 包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力，用 以评价企业运用全部资产的总体获利能力，是评价企业 资产运营效益的重要指标，该指标越高，表明企业投入 产出的水平越好，企业的资产运营越有效。
国美电器的销售利润率在07.08，09这三年中一直平缓增 长，且其销售利润率水平和增长幅度都明显高于苏宁， 说明该公司在销售收入获取能力上还有待改进。
国美电器
3.34%
2009年
国美PPT模版
内页
标题 字号20号
页码字号18号 00
示 范
示范文字：2009年传统家电的营销
内页
电容器的电容
知识链接 1. 在匀强电场中,电势差与电场强度
的关系怎样?
2. 电流的方向是怎样规定的?
知识链接
1. 在匀强电场中,电势差与电场强度 的关系怎样?
U Ed
2. 电流的方向是怎样规定的?
概念·规律
示范文字：内文文字使
用黑体20号。突破传统传
播方式，并考虑新颖的组合
示
式营销，与明星品牌和亮点
范
行业趋势内容进行捆绑式推
广，通过借力提升品牌形象
并加强话题炒作和公关的传
播效果。
内页
标题 字号20号
页码字号18号 00
示 范
示范文字：内文文字使用黑体20号。 突破传统传播方
式，并考虑新颖的组合式营销，与明星品牌和亮点行业趋势内容 进行捆绑式推广，通过借力提升品牌形象并加强话题炒作和公关 的传播效果。
+Q
++++++ ------
-Q
如图, 两个直筒水杯, 当杯内水的高度相同 时, 左杯中容纳的水量比右杯多.显然, 要使它 们水面升高1cm所需的水量不同. 也就是说, 它 们容纳水的本领大小不同, 可以用V/h来描述.
水V 水
h
如图, 两个直筒水杯, 当杯内水的高度相同 时, 左杯中容纳的水量比右杯多.显然, 要使它 们水面升高1cm所需的水量不同. 也就是说, 它 们容纳水的本领大小不同, 可以用V/h来描述.
封面
主标题（字体：黑体36号）
• 部门名称 字体：黑体18号 • 日期
封面
标题 字号20号
页码字号18号 00
示 范
示范文字：2009年传统家电的营销
内页
电容器的电容
知识链接 1. 在匀强电场中,电势差与电场强度
的关系怎样?
2. 电流的方向是怎样规定的?
知识链接
1. 在匀强电场中,电势差与电场强度 的关系怎样?
U Ed
2. 电流的方向是怎样规定的?
概念·规律
示范文字：内文文字使
用黑体20号。突破传统传
播方式，并考虑新颖的组合
示
式营销，与明星品牌和亮点
范
行业趋势内容进行捆绑式推
广，通过借力提升品牌形象
并加强话题炒作和公关的传
播效果。
内页
标题 字号20号
页码字号18号 00
示 范
示范文字：内文文字使用黑体20号。 突破传统传播方
式，并考虑新颖的组合式营销，与明星品牌和亮点行业趋势内容 进行捆绑式推广，通过借力提升品牌形象并加强话题炒作和公关 的传播效果。
+Q
++++++ ------
-Q
如图, 两个直筒水杯, 当杯内水的高度相同 时, 左杯中容纳的水量比右杯多.显然, 要使它 们水面升高1cm所需的水量不同. 也就是说, 它 们容纳水的本领大小不同, 可以用V/h来描述.
水V 水
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如图, 两个直筒水杯, 当杯内水的高度相同 时, 左杯中容纳的水量比右杯多.显然, 要使它 们水面升高1cm所需的水量不同. 也就是说, 它 们容纳水的本领大小不同, 可以用V/h来描述.
封面
主标题（字体：黑体36号）
• 部门名称 字体：黑体18号 • 日期
封面
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会 4、产品销售日益市场化
6、家电销售行业市场相对分散，合并、重组依 0.10 然是行业市场主题 1、家电厂家自谋出路自建销售渠道 威 2、大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡 胁 3、家电连锁销售企业之间的竞争加剧 4、消费者的议价能力不断加强 5、国美集团黄光裕事件对国美的不利影响 总计 企业战略管理案例分析——国美集团 0.12 0.10 0.11 0.06 0.02 1.00
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器经营模式特点二：非主营业务利润模式
非主营业务利润模式的表现
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
潜在进入者 供 应 商
现有企业间的竞争
购 买 者
替代品
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
获得分销渠 道和制造商 的支持
① 近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来 越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐
落到了那些有实力的专业家电销售商手中。
② 家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货 到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电 的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优 势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比 较小。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
购买者（购买者的砍价能力）
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
替代品
国外有先进理念 家电制造商自己销 新的营销和销售服
和竞争优势的综
合销售商的替代 效应
售渠道的替代效应
务方式如电子商务
的出现带来的替代 效应
（1）
（2）
（3）
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
供应商（供应商的砍价能力）
势均力敌的竞手：
苏宁大有赶超之势
产业增长形势：
退出壁垒：
企业战略管理案例分析——国美集团
国美电器SWOT分析
优势-S
①健全发达的物流体系 ②先进的ERP信息系统，拥有严密的计划性 和预测体系 ③营销网络健全发达，门店数量同行第一， 销售能力极强，规模效益明显 ④品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费者， 客源稳定。 ⑤信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚 ⑥黄光裕的强势领导和人格魅力
威胁-T
①家电厂家自谋出路自建销售渠道 ②国外强势连锁企业所带来的竞争压力 ③新的营销和销售服务方式出现和日趋流行 ④大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡
行业竞争激烈
⑤消费者议价能力不断提高
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器SWOT矩阵战略匹配图
SO战略
① 利用发达的营销网络， 抢占农村市场 ② 寻找市场盲点，实施 蓝海战略 ③ 提供个性化服务，培 养新客户，巩固老客 户 ④ 利用自身优势，扩大 产品销售范围
劣 势 3、虚胖是的单店盈利下降，整体运营能力受挫
4、人员流动性过大，交易成本高 劣势加权分数 总计
2、与厂商关系不融洽，各大企业另起炉灶的呼声很大
1.00
3.44
企业战略管理案例分析——国美集团
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分析
从图中可以看出国美的 优势还是远高于劣势的。 说明国美可以发挥自身 优势 ，克服劣势，谋求 企业的长足发展。
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美集团简介
企业文化：
国美使命 —— 成就品质生活
国美愿景 —— 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 —— 企业利益高于一切 、敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业
追求卓越
经营之道 —— 创新、开放、合作、竞争 人才理念 —— 品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩
ST战略
①加强市场整合，企 业间联合，积极应对 外来竞争
WO战略
① 科学处理门店整合问 题，培养统一企业文 化 ② 改善与厂商关系，抢 占新市场 ③ 加强对管理层激励， 减少人员流动 ④ 降低成本，提高整体 营运能力和市值
国美电器 SWOT矩阵 战略匹配图
WT战略
① 推动企业整合， 提高市场集中化 程度 ② 适时调整门店布 局，优化网络， 提高单店盈利能 力。
4
通讯技术、网 络技术的发达， 购买者掌握充 分的市场信息。 往往有机会有 条件货比三家。
因而，购买者砍价能力的提升。
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
现有企业间的竞争
苏宁是国美最大的竞争对手，在市值方面， 都在140亿元左右，除了门店数量和销售额 不及国美，可以说实力相差不大。 而且苏宁与厂商的关系相对而言比较和谐。 就2008年而言，苏宁的净利润是21.70亿 元，而国美仅10.48亿元，并且出现下滑趋 势。 一方面经济危机使得家电出口下降，国家为扩 大内需鼓励居民消费，对下乡产品实行补贴， 同时人民收入的增加导致对家电产品需求增 加，产业增长形势较好。但是另一方面家电市 场的饱和限制了其产业的增长。 对于此行业的销售商，如要退出此行业，不仅要 付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因 在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业 经营的机会成本。除此之外，还有相关的固定成 本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。因 此退出壁垒非常之高。 LOGO
企业战略管理案例分析
——国美集团企业战略管来自案例分析——国美集团团队介绍
李梦莹 马克强 韦庆达 冯 何沛莹 萍
徐金凤 许晓霞
企业战略管理案例分析——国美集团
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主要内容：
国美集团简介 经营模式特点 五力竞争模型分析 SWOT分析 外部环境分析： EFE矩阵 竞争态势矩阵：CPM模型 内部环境分析：IFE矩阵 波士顿矩阵：BCG模型 经营模式的未来发展趋势和突破
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
获得分销渠道和制造商的支持
从卖方来看，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的 大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种
产品，虽然价格比卖给较小规模的销售商低，但是一次
买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的 回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。 卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。
分明、团结协作、共同成长
国美精神 —— 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实 、精
益求精
国美象征 —— 鹰
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美集团简介
上海简博市场咨询《中国家电卖场品牌表现研究报告》2008
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美集团简介
上海简博市场咨询《中国家电卖场品牌表现研究报告》2008
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
预期报复
北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家 电专业销售商，掌握了当地家电60－70％的销量。前几 年北京国美数次对彩电降价，且不说行业内的新进入者，
单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美
之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降 价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入 者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。
2 2 2 3 2
0.24 0.20 0.22 0.18 0.04 2.74
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我们知道，一个行业的平均综合加 权平价值为：2.5，国美的综合加权 分值为2.74，高于平均水平，这说 明国美利用机会规避威胁方面高于 平均水平。处于中等偏上水平。
企业战略管理案例分析——国美集团
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竞争态势矩阵：CPM模型
关键内部因素
1、健全发达的物流体系 2、先进的ERP信息系统，拥有严密的计划性和预测体系
权重
0.14 0.10 0.15
评分
4 4 4 2 3 3
加权分数
0.56 0.40 0.60 0.14 0.15 0.18 2.03
优 3、营销网络健全发达，门店数量同行第一， 销售能力 势 极强，规模效益明显
企业战略管理案例分析——国美集团
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根据国美苏宁竞争的现状，从 矩阵中我们可以看到国美的竞 争力只是略高于苏宁，苏宁大 有赶超之势，甚至在有些方面 比国美做得更好。
- Description of the contents
企业战略管理案例分析——国美集团
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内 部 环 境 分 析 ： 矩 阵 IFE
LOGO
分析
国美应抓住家电下乡政策推行、有利的消费周期和3G业务的逐 步展开等市场机遇，继续通过品牌及产品差异化经营战略，改 进产品结构，优化商品组合，加强商品结构精细化分类。在巩 固传统优势黒电、冰洗白电等业务的同时，通过提高3C、通讯 等市场前景好的产品的销售，增加配件销售，推出自有品牌产 品及提高“健康生活理念”家电产品比重等来增加毛利较高的 产品销售比例，提升综合毛利率。实现由高速扩张向以盈利为 导向的经营策略的转变，从而使公司的整体效益得到进一步的 提升。 企业战略管理案例分析——国美集团
关键因素
广告 产品质量 价格竞争力 管理 财务状况 消费者忠诚度 市场份额 服务 总计
权重
0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.15 0.15 1