某项目成本管理培训课件

S c h e d u le C o n tro l
Q u a lity C o n tro l
Team D e v e lo p m e n t
P e rfo rm a n c e R e p o rtin g
A d m in is tra tiv e C lo s u re
R is k R esponse D e v e lo p m e n t
成本基线
费用
3500 3150 2800 2450 2100 1750 1400 1050
700 350
•
1
日期 合计 累计
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
100 300
400
500
500
400
300
300
300
200
200
100 400
800
1300
1800 2200
2500 2800
3100 3300
P ro c u re m e n t
Id e n tific a tio n P la n n in g
P ro je c t P la n E x e c u tio n
S cope P la n n in g
A c tiv ity S e q u e n c in g
C ost E s tim a tin g
束性和控制性。
成本预算的过程
首先将估算的成本按工作包分配到WBS中去， 替换其中的产品或服务，得到比较明晰的成本 分配树。也可以尝试编制项目预算表。
然后绘制成本基线：面向阶段时间的预算，主
要用于监控和测量项目成本执行情况。
成本基线是按阶段估算的成本汇总后形成的。一般 用S曲线表示。当进度计划按活动不同时点来安排 时，就形成了各种不同形状的S曲线，又称为“香 蕉图”。
Q u a lity A s s u ra n c e
S ta ff A c q u is itio n
In fo rm a tio n D is trib u tio n
R is k
S o lic ia tio n
Q u a n tific a tio n P la n n in g
O v e ra ll C hange C o n tro l
软件工具法
参数估算法：利用类似项目和数学知识预测。
如石油化工、酿酒、制药等加工业，利用下面公式估 算项目成本：
成本（待建）＝成本（类比）规模（待建）/ 规模（类比）2/3
类比估算法：
自上而下，从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情 况下应用。
优点：简单易行；缺点：沟通不畅时容易出现问题。
S cope D e fin itio n
S cope V e rific a tio n
S cope C hange C o n tro l
A c tiv ity D u ra tio n E s tim a tio n
C ost B u d g e tin g
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项目成本的影响因素：
质量 工期 价格：材料、设备、人工费等，做好价格预测。 管理水平
成本估算的输入：
WBS 资源文件：包括资源的种类和数量 资源消耗率：估计资源单价。
人员单价（工资/日） 材料单价（材料原价、运输费用等） 机械台班单价（机上人工费、修理费、折旧费等）
进度计划 历史信息
In itia tio n
A c tiv ity D e fin itio n
R e s o u rc e P la n n in g
Q u a lity P la n n in g
O rg a n iz a tio n a l C o m m
P la n n in g
P la n n in g
R is k
间接成本：不易分摊到特定的工作包
管理人员工资、办公费、差旅费、房屋租金等。 一般会按固定比例计算
项目成本管理及其过程
项目成本管理：为了保证项目实际成本不超出 预算所进行的管理活动。
项目成本管理过程
成本估算 成本预算 成本控制
P ro je c t M a n a g e m e n t F o c u s A re a s
就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。 费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。
成本攀升的原因？
成本攀升的原因
不确定性、缺乏精确的信息
明确范围和项目目标、应急费用
需求或设计的变更
正规的机制
成本估算过于乐观
需要专业的估算人员的参加
工作效率低下，缺乏控制
组织不力、沟通不畅、松散的控制
工料清单法
自下而上，首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往
上估计出整个项目的总费用。 优点：估算更精确；缺点：费时、风险高
计算机软件
从下向上的估计法(示意图)
从下向上估计法:
·估计进度 ·估计资源 ·估计费用
工作包
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
In te g ra tio n S c o p e
T im e
H um an
Com m un-
P ro c u re -
C ost
Q u a lity R e s o u rc e ic a tio n s
R is k
m ent
P ro je c t P la n D e v e lo p m e n t
人工成本
雇员的工资、福利费、劳动保护费
材料成本
建筑项目、IT项目、服务项目
设备和器材成本 差旅成本 分包成本
咨询服务和专业技术等
项目成本
直接成本：可以计入某个具体的工作包
直接人工成本：工人工资、福利费、劳动保护费 直接非人工成本：
材料成本 零件采购及运费 分包成本 咨询顾问
P la n n in g P ro c e s s
E x e c u tin g P ro c e s s
C o n tro llin g P ro c e s s
C lo s in g P ro c e s s
项目管理过程组和知识领域表
项目管理过程组和知识领域表 P34
6.1 成本估算
成本估算：指的是预估完成项目各工作所需资 源（人、材料、设备等）的费用的近似值。
S o lic ia tio n
R is k R esponse
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In itia tin g P ro c e s s
挣得值方法的三个基本参数
BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)计 划工作量的预算费用 。
也称“计划值”(planned value,PV)
项目的总计划价值称为完工预算（BAC）
BCWS=计划工作量×预算定额 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费
成本基线是成本估算的结果。
成本分解结构 项目
700
440
不可预见 费用 40
220
80
50
30
280
20
50
50
100
20
10
50
230
30
100
100
工 预算 作值 包
123
4
A 400 100 200 100
项目日程预算（项目日历月）
5
6
7
8
9
10
11
B 400
50 100 150 100
从报告中是否能看出，项目超出预算？
答：不一定。
假设25000元是完成50％软件开发工作的预算。 情况一：到当前提交报告这一周，只有30％的工作完成。 情况二：到提交报告这一周，70％的工作已完成。 情况三：到提交报告时，已经完成50%的工作。
挣值与挣值管理体系
挣值（ Earned Value, EV）是指一项作业、一个计划 在经过一段时间的努力后，仍照事前规定的衡量方法、 标准，测量出该作业、计划完成的应得的价值。
用表示)。 除非合同有变更，一般情况BCWS保持不变。
挣得值方法的三个基本参数
BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)已 完工作量的预算成本。
3500
• • • •
•
•
•
•
•
•
月
2
34
5
67
8 9 10 11
累积成本曲线
费用支出
(今天)
实际支出 计划支出
当日实际支出与计划 支出之间的差异
总的计划支出
时间
典型的香蕉曲线
成 按最早开始时间作的 本 成本累计曲线
按最迟开始时间作的 成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
0
时间
6.3 成本控制
成本估计示例 生日晚会
——从下向上的估计法
700
晚宴 440
意外开支 40
娱乐 220
蛋糕 80
饮料 50
清洗 30
做菜 280
音响 20
灯光布置 50
室内布置 50
VCD光碟 100
食品 20
餐具 10