好啊网：部属的有效激励与培养课件
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很
难满足。
社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、
繁多。对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化， 对企业的要求多样化。
调工资96％，优先考虑分配住房 或改善住房条件95％
奖
金82％ 评较高的职称74 ％ 公费旅游、疗养73％ 提 升70％ 有价值的奖61％ 休 假60 ％ 评选劳动模范54％
每年，玫琳凯公司会为其最出色的经销商每人颁发一辆粉红色
凯迪拉克轿车，目前，全球已经有7万多玫琳凯经销商在驾驶粉 红色凯迪拉克。玫琳凯公司页因此被誉为“粉红色凯迪拉克”之 家。
玫琳凯女士说，每个人内心都有一个伟大的种子，我们每个人
都要把这个种子发掘出来，才能开花结果。如果每一个女性能够 意识到自己这样的潜力，发掘出这个种子，让它长大，她就拥有 很好的一天。
组成的特殊群体。
位置性团队：信息沟通、协作、非正式组织 做手术的医务小组 专长型团队：战略方向、创造力、非正式组织 足球队 任务型团队：规模、信任感、非正式组织 网球双打
高效团队的塑造
成员多样化、最佳规模、选拔与培训、 共同目标、绩效考核、鼓励参与、 提供支持、重视沟通、激发士气 制定行为规则、信息畅通
.
工作本身 赏识 进步 成就 责任 成长的可能性
.
薪金 管理方式 地位 安全 工作环境 人际关系 政策与行政关系
不满—没有不满 处理不好, 意见大。 处理好了, 激励并不大。
没有满意—满意 处理不好, 意见并不大。 处理好了, 激励大。
期望理论与社会惰性
人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个
团队生命周期：在适当时候做适当的事
业绩
变革导向 素质导向 机遇导向 领 导 力 危 机
成长期
控制 危机
分化期
自主 危机
整合期
执行 危机
成熟期
变革 危机
衰退期
信任 危机
磨合期
规则与目 标； 了解和信 任 打击牢骚 怪话
自我展示 ；激励和 沟通 打击拉帮 结派
团队协作 ；责权利 均衡
结构清晰 ；文化形 成 打击不负 责任
给予进修机会46％ 评选先进工作者39 ％ 工作得到领导、同事的好评37％
激励
公平理论：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关
心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这个 相对量将直接影响今后工作的积极性
个人所得报酬 Qp
另一个人所得报酬Qx
------------------ = -----------------个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix
国外人员中有60%在美国。同时通过各种渠道移居美国的专业人 才有45万。
流动的原因：
知识员工注重的工作回报因子 金钱 成就 工作自主
个人成长
5%
15%
25%
35%
基本问题与基本事件
ห้องสมุดไป่ตู้
刘总到任后的几个烦恼： 1、一再涨工资，职工还不满意，为什么，怎么办？ 2、给老资格员工打合格分而不是优秀，错了吗？老牛：5个下
最常见的失败诱因：内外部合作失败、缺乏支持、控制过多
团队凝聚力促进
彼此接近 相互吸引 相同的兴趣和目标 群体间的竞争 群体规模
满意度管理
满意度指示器：
业绩、浪费、质量、 考勤、牢骚、事故、 顶撞、流动
满意度管理
（１）报酬当然仍是关键因素; （２）员工与管理层之间的信任度、自豪度; （3）员工教育、培训投资; （4）富有人情味的关心,增加多项有利于员工家庭的利益; （5）公司的规模、组成和名声; （6）充分发挥每个员工的创造性; （7）员工之间的交流与沟通;
人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置 的目标
激励=效价*期望值*工具性
波特—劳勒的激励模式
报酬的价值 激励的 程度和 发挥出 的能力
看到了努力 所取得相应 报酬的概率
从事一个特定 任务的能力
看到了公平的报酬
努力
工作成绩
内在的报酬
成就感 自我实现感
满足
对任务本身 的理解力
外在的报酬
规划战略 ；营造氛 围 打击官僚 主义低效 率
组织再造 ；自我创 新
打击保守 自大
打击自由 散漫
时间
工作方法
帕累托效应、皮哥马利翁效应、帕金森效应、马太效应
破窗效应、木桶效应、热炉效应、南风效应
青蛙效应、鲶鱼效应、螃蟹效应、喜鹊效应
领导风格
做教练和拉拉队长
能但不想 能且想
能 力 状 况
激发 不能也不想
个人现在所得报酬 Qpp
自己以前所得报酬Qpl
-------------------- = -----------------个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl
激励
双因素理论
保健因素
满足之后, 即无不满。 未能满足, 则不满。
激励因素
未能满足, 没有满足感, 但不是不满 满足了, 则有满足感
工作条件 身份地位
社会惰化 拔河实验，大锅饭 心理机制：业绩和自己努力的相关性下降；工具性评价下降； 避免惰化的策略：水平接近，控制群体规模，与喜欢的人一起
工作，承认个人的独特贡献，公平回报，独立评价每个人
激励知识员工对策
尊重与认可 自我管理团队 多元化的价值分配 成长机会 文化氛围 ——1978年到2000年，我国留学人员30万，归来10万，留在
度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任务完成的数量、质量、
效率以及赢利状况
绩效管理
绩效管理模型
目标设计
过程管理 结果应用
回顾评价
在这里要澄清的概念
绩效管理与考核决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的
绩效反馈。绩效管理与考核是一个管理流程，是一个系统。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它与企业发展的目
维持行为的活动或过程。
动机：动机是指推动、引导、维持个性行为的内部生理、
心理因素的总和 。
2、人类行为的机制
需要
心里紧张
动机
行为
需要满足
新需要
角色均衡才能有业绩
角色分工图
任务角色 创新——贡献者 信息寻求者 意见提出者 能量供应者
关系角色 调和者 折衷者 鼓励者 加速者
自我导向角色
障碍者 认可寻求者 统治者 回避者
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的
降低
客户目标：客户的满意度、忠诚度、服务的可靠性与灵活性等 内部流程目标：包括业务流程的顺畅、信息沟通渠道的顺畅等 创新与学习目标：学习新的技能、提高服务或制造能力、组织
结构的改善等
群体与团队
群体与团队的概念区别
群体：两个或两个以上相互作用的人组成的集合； 团队：知识或者技能互补，彼此承诺，协作完成共同目标的人
(3)提供各种便捷的个性化的销售服务方式
(4)百分之百的产品品质保证 (5) 0-2-2-2的售后服务
举办夫妻关系培训
“人生最重要的不是公司的事业，而是信念，即做人的原则；第二重要 的是员工的家庭；事业排在第三位。”这是玫琳凯告诉员工的生活优先 次序。 所以，如果员工因为家庭原因，如小孩生病，需要请长假，公司不仅会 同意，而且会承诺员工回来时保证安排同等职位的工作。事实上，玫琳 凯甚至举办有关夫妻关系和家庭关系方面的培训。
目标执行ABC
事前讲清楚!： Ａ Ｂ
根据目标制定执行计划，谁来执行，何时完成？谁来监督验 收？ 下达命令并和执行者深度沟通，明确任务的执行先后顺序， 执行的关键点。重要的任务要明确奖惩条例。
Ｃ
向监督验收者下达命令，明确任务的验收标准和时间。
目标执行ABC
事中看清楚!： Ａ Ｂ Ｃ
授权 想但不能
命令
传授
愿望状况
激励人心的7种方法
第一种方法：设定明确的目标 阶段目标提高效率；目标使我们带有目的性而集中能量 围棋升段 大学里助教讲师一类的教职
能否有效进行忠诚度管理是检验一个领导驾驭下属能力的标志。
在下为利义：治君子以耻，治小人以痛
在上为道义：陈子不做楚相 在亲为情义
：刘备摔孩子
个人忠诚度管理
行为模式的可预期性 持续的多元沟通 双边承诺 通过双边的弱点管理保持均衡 调动非理性投入 广泛共享
组织忠诚管理
文化传播：榜样、激励、仪式、固化行为 满足需求：需求层次与针对性 职业发展：事业留人
忠诚管理的本质
依赖型忠诚：王翦伐楚 结构型忠诚：萧何对策 认同型忠诚：武侯北伐
血统\法统\道统的辩证关系 汉武帝与董仲舒的对话
忠诚的意义
刘备宋江为什么能当领导 义的奥妙在于它是一种社会资源，它是和别人的关系资源，所
以独善其身的人，有德有才也就够了，但是要想兼济天下，在群 体中做领袖，那没有社会资源是万万不行的。
三个和尚没水吃
忙忙碌碌没有时间效率 热热闹闹没有考核激励 上上下下没有责任意识 桩桩件件没有追踪评比 嘻嘻哈哈没有工作压力
对策：文化+制度+方法+人
分析讨论：什么力量让红军飞起来？
团队的业绩20%来自个人因素，80%来自系统因素
激励
1、激励：影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和
过程管理
绩效工具
平衡计分卡
关键绩效指标（KPI）
360度考核
分解公司战略目标的方法：平衡计分卡
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合评分指标体系，是一系
列财务指标和非财务指标的综合体，其原理是把战略目标分解为 四个具体目标：财务目标、客户目标、内部流程、创新与学习， 然后在把这些目标层层往下分解，成为各部门的目标和个人目标。
（8）员工与管理者之间的交流与沟通;
（9）公司为员工提供的优惠服务措施。
有效问卷200份，聘用工68%，核心员工32%， 核心员工中中层以上干部13%。直接接触员工 32人，访谈25人，其中聘用工65%，核心员工 35% 满意
职业 发展 5分
较满意
不满意
团队 气氛 人际 4.6 关系 领导 4.5 风格 4.4 办公 培训 条件 学习 工作 3.2 3.1 压力 薪酬 2.1 待遇 1.8
随时跟踪，询问任务的执行情况 。 和执行者深沟通，看存在哪些问题，需要领导提供哪些帮助？ 应该注意改进的地方和事项。
目标执行ABC
事后判清楚!： Ａ
总结执行情况，作出评判。 总结经验，形成共识，重要的经验要普及宣传。
Ｂ根据执行情况,当奖则奖,当惩则惩。 Ｃ
注意事项
及时奖惩。 机构人员到位，责任到人。 目标是承诺，而非绳索。 随时保持与一线沟通。 目标的权威性和灵活性的统一。 确定修改目标的权限，鼓励其他人反馈信息推动工作。
制度约束 集体保障 转移门槛
团队问题
一朝天子一朝臣 一个师公一个道法 一个和尚一本经 汽车赶成牛车 员工蜕化:人—木偶—木头—圆木头—方木头—烂木头
基于团队的权力
合法命令权 职位权力 报酬权 强制权 个人权力 专家权 参照权
个人权力为主导 授权给“专家” 通过沟通获得认同感是基础 非正式组织活动
部属的有效激励与培养
Member of
引导案例：玫琳凯文化
“黄金法则”——你希望别人怎样对你，你也要怎样待别人； “乐施精神”——不求回报地帮助她人； “生活优先次序”——信念第一，家庭第二，事业第三 管理哲学:尊重人，崇尚爱 最佳的顾客服务
(1)先试用，后购买; (2)透过轻松的家庭式美容课，免费享受专业美容顾问提供的个别的美容指导
标、战略与宗旨密切地联系在一起。
绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来
的绩效
绩效管理职能树
职 业 生 涯规划
教育培训 发展
开放式流 程
多 渠 道 反馈
良 好 的 考核 关键事件记 录 绩效面谈
薪酬调整
结果应用
回顾与评价
积极反馈 动态辅导 复合激励
目标管理 确认战略 互动过程
目标设计
需要与激励
亚伯拉罕.马斯洛（1908－1970）《人类动机理论》
自我实现
自我实现人 尊严 社会 社会人 复杂人
层次性，总是高地分层的 主导性，有一个主导的最迫切的需求。 多样性，不同时期不同人都不一样。
安全 经济人 生理
国内企业目前的状况
人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；智
力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降 低；
属经理之一，资深、服众、专业过硬、人脉顺、带出好队伍；倔 强、摆老资格、爱表现、琐碎、生活方式影响身体。面临提拔一 个副手，老牛自认非己莫数。年终考核，刘总踌躇再三最终打了 一个合格分给老牛（而不是优良或者优秀）。
3、大锅饭，人多不干活，为什么，怎么办？
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效 员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态
难满足。
社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、
繁多。对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化， 对企业的要求多样化。
调工资96％，优先考虑分配住房 或改善住房条件95％
奖
金82％ 评较高的职称74 ％ 公费旅游、疗养73％ 提 升70％ 有价值的奖61％ 休 假60 ％ 评选劳动模范54％
每年，玫琳凯公司会为其最出色的经销商每人颁发一辆粉红色
凯迪拉克轿车，目前，全球已经有7万多玫琳凯经销商在驾驶粉 红色凯迪拉克。玫琳凯公司页因此被誉为“粉红色凯迪拉克”之 家。
玫琳凯女士说，每个人内心都有一个伟大的种子，我们每个人
都要把这个种子发掘出来，才能开花结果。如果每一个女性能够 意识到自己这样的潜力，发掘出这个种子，让它长大，她就拥有 很好的一天。
组成的特殊群体。
位置性团队：信息沟通、协作、非正式组织 做手术的医务小组 专长型团队：战略方向、创造力、非正式组织 足球队 任务型团队：规模、信任感、非正式组织 网球双打
高效团队的塑造
成员多样化、最佳规模、选拔与培训、 共同目标、绩效考核、鼓励参与、 提供支持、重视沟通、激发士气 制定行为规则、信息畅通
.
工作本身 赏识 进步 成就 责任 成长的可能性
.
薪金 管理方式 地位 安全 工作环境 人际关系 政策与行政关系
不满—没有不满 处理不好, 意见大。 处理好了, 激励并不大。
没有满意—满意 处理不好, 意见并不大。 处理好了, 激励大。
期望理论与社会惰性
人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个
团队生命周期：在适当时候做适当的事
业绩
变革导向 素质导向 机遇导向 领 导 力 危 机
成长期
控制 危机
分化期
自主 危机
整合期
执行 危机
成熟期
变革 危机
衰退期
信任 危机
磨合期
规则与目 标； 了解和信 任 打击牢骚 怪话
自我展示 ；激励和 沟通 打击拉帮 结派
团队协作 ；责权利 均衡
结构清晰 ；文化形 成 打击不负 责任
给予进修机会46％ 评选先进工作者39 ％ 工作得到领导、同事的好评37％
激励
公平理论：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关
心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这个 相对量将直接影响今后工作的积极性
个人所得报酬 Qp
另一个人所得报酬Qx
------------------ = -----------------个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix
国外人员中有60%在美国。同时通过各种渠道移居美国的专业人 才有45万。
流动的原因：
知识员工注重的工作回报因子 金钱 成就 工作自主
个人成长
5%
15%
25%
35%
基本问题与基本事件
ห้องสมุดไป่ตู้
刘总到任后的几个烦恼： 1、一再涨工资，职工还不满意，为什么，怎么办？ 2、给老资格员工打合格分而不是优秀，错了吗？老牛：5个下
最常见的失败诱因：内外部合作失败、缺乏支持、控制过多
团队凝聚力促进
彼此接近 相互吸引 相同的兴趣和目标 群体间的竞争 群体规模
满意度管理
满意度指示器：
业绩、浪费、质量、 考勤、牢骚、事故、 顶撞、流动
满意度管理
（１）报酬当然仍是关键因素; （２）员工与管理层之间的信任度、自豪度; （3）员工教育、培训投资; （4）富有人情味的关心,增加多项有利于员工家庭的利益; （5）公司的规模、组成和名声; （6）充分发挥每个员工的创造性; （7）员工之间的交流与沟通;
人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置 的目标
激励=效价*期望值*工具性
波特—劳勒的激励模式
报酬的价值 激励的 程度和 发挥出 的能力
看到了努力 所取得相应 报酬的概率
从事一个特定 任务的能力
看到了公平的报酬
努力
工作成绩
内在的报酬
成就感 自我实现感
满足
对任务本身 的理解力
外在的报酬
规划战略 ；营造氛 围 打击官僚 主义低效 率
组织再造 ；自我创 新
打击保守 自大
打击自由 散漫
时间
工作方法
帕累托效应、皮哥马利翁效应、帕金森效应、马太效应
破窗效应、木桶效应、热炉效应、南风效应
青蛙效应、鲶鱼效应、螃蟹效应、喜鹊效应
领导风格
做教练和拉拉队长
能但不想 能且想
能 力 状 况
激发 不能也不想
个人现在所得报酬 Qpp
自己以前所得报酬Qpl
-------------------- = -----------------个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl
激励
双因素理论
保健因素
满足之后, 即无不满。 未能满足, 则不满。
激励因素
未能满足, 没有满足感, 但不是不满 满足了, 则有满足感
工作条件 身份地位
社会惰化 拔河实验，大锅饭 心理机制：业绩和自己努力的相关性下降；工具性评价下降； 避免惰化的策略：水平接近，控制群体规模，与喜欢的人一起
工作，承认个人的独特贡献，公平回报，独立评价每个人
激励知识员工对策
尊重与认可 自我管理团队 多元化的价值分配 成长机会 文化氛围 ——1978年到2000年，我国留学人员30万，归来10万，留在
度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任务完成的数量、质量、
效率以及赢利状况
绩效管理
绩效管理模型
目标设计
过程管理 结果应用
回顾评价
在这里要澄清的概念
绩效管理与考核决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的
绩效反馈。绩效管理与考核是一个管理流程，是一个系统。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它与企业发展的目
维持行为的活动或过程。
动机：动机是指推动、引导、维持个性行为的内部生理、
心理因素的总和 。
2、人类行为的机制
需要
心里紧张
动机
行为
需要满足
新需要
角色均衡才能有业绩
角色分工图
任务角色 创新——贡献者 信息寻求者 意见提出者 能量供应者
关系角色 调和者 折衷者 鼓励者 加速者
自我导向角色
障碍者 认可寻求者 统治者 回避者
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的
降低
客户目标：客户的满意度、忠诚度、服务的可靠性与灵活性等 内部流程目标：包括业务流程的顺畅、信息沟通渠道的顺畅等 创新与学习目标：学习新的技能、提高服务或制造能力、组织
结构的改善等
群体与团队
群体与团队的概念区别
群体：两个或两个以上相互作用的人组成的集合； 团队：知识或者技能互补，彼此承诺，协作完成共同目标的人
(3)提供各种便捷的个性化的销售服务方式
(4)百分之百的产品品质保证 (5) 0-2-2-2的售后服务
举办夫妻关系培训
“人生最重要的不是公司的事业，而是信念，即做人的原则；第二重要 的是员工的家庭；事业排在第三位。”这是玫琳凯告诉员工的生活优先 次序。 所以，如果员工因为家庭原因，如小孩生病，需要请长假，公司不仅会 同意，而且会承诺员工回来时保证安排同等职位的工作。事实上，玫琳 凯甚至举办有关夫妻关系和家庭关系方面的培训。
目标执行ABC
事前讲清楚!： Ａ Ｂ
根据目标制定执行计划，谁来执行，何时完成？谁来监督验 收？ 下达命令并和执行者深度沟通，明确任务的执行先后顺序， 执行的关键点。重要的任务要明确奖惩条例。
Ｃ
向监督验收者下达命令，明确任务的验收标准和时间。
目标执行ABC
事中看清楚!： Ａ Ｂ Ｃ
授权 想但不能
命令
传授
愿望状况
激励人心的7种方法
第一种方法：设定明确的目标 阶段目标提高效率；目标使我们带有目的性而集中能量 围棋升段 大学里助教讲师一类的教职
能否有效进行忠诚度管理是检验一个领导驾驭下属能力的标志。
在下为利义：治君子以耻，治小人以痛
在上为道义：陈子不做楚相 在亲为情义
：刘备摔孩子
个人忠诚度管理
行为模式的可预期性 持续的多元沟通 双边承诺 通过双边的弱点管理保持均衡 调动非理性投入 广泛共享
组织忠诚管理
文化传播：榜样、激励、仪式、固化行为 满足需求：需求层次与针对性 职业发展：事业留人
忠诚管理的本质
依赖型忠诚：王翦伐楚 结构型忠诚：萧何对策 认同型忠诚：武侯北伐
血统\法统\道统的辩证关系 汉武帝与董仲舒的对话
忠诚的意义
刘备宋江为什么能当领导 义的奥妙在于它是一种社会资源，它是和别人的关系资源，所
以独善其身的人，有德有才也就够了，但是要想兼济天下，在群 体中做领袖，那没有社会资源是万万不行的。
三个和尚没水吃
忙忙碌碌没有时间效率 热热闹闹没有考核激励 上上下下没有责任意识 桩桩件件没有追踪评比 嘻嘻哈哈没有工作压力
对策：文化+制度+方法+人
分析讨论：什么力量让红军飞起来？
团队的业绩20%来自个人因素，80%来自系统因素
激励
1、激励：影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和
过程管理
绩效工具
平衡计分卡
关键绩效指标（KPI）
360度考核
分解公司战略目标的方法：平衡计分卡
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合评分指标体系，是一系
列财务指标和非财务指标的综合体，其原理是把战略目标分解为 四个具体目标：财务目标、客户目标、内部流程、创新与学习， 然后在把这些目标层层往下分解，成为各部门的目标和个人目标。
（8）员工与管理者之间的交流与沟通;
（9）公司为员工提供的优惠服务措施。
有效问卷200份，聘用工68%，核心员工32%， 核心员工中中层以上干部13%。直接接触员工 32人，访谈25人，其中聘用工65%，核心员工 35% 满意
职业 发展 5分
较满意
不满意
团队 气氛 人际 4.6 关系 领导 4.5 风格 4.4 办公 培训 条件 学习 工作 3.2 3.1 压力 薪酬 2.1 待遇 1.8
随时跟踪，询问任务的执行情况 。 和执行者深沟通，看存在哪些问题，需要领导提供哪些帮助？ 应该注意改进的地方和事项。
目标执行ABC
事后判清楚!： Ａ
总结执行情况，作出评判。 总结经验，形成共识，重要的经验要普及宣传。
Ｂ根据执行情况,当奖则奖,当惩则惩。 Ｃ
注意事项
及时奖惩。 机构人员到位，责任到人。 目标是承诺，而非绳索。 随时保持与一线沟通。 目标的权威性和灵活性的统一。 确定修改目标的权限，鼓励其他人反馈信息推动工作。
制度约束 集体保障 转移门槛
团队问题
一朝天子一朝臣 一个师公一个道法 一个和尚一本经 汽车赶成牛车 员工蜕化:人—木偶—木头—圆木头—方木头—烂木头
基于团队的权力
合法命令权 职位权力 报酬权 强制权 个人权力 专家权 参照权
个人权力为主导 授权给“专家” 通过沟通获得认同感是基础 非正式组织活动
部属的有效激励与培养
Member of
引导案例：玫琳凯文化
“黄金法则”——你希望别人怎样对你，你也要怎样待别人； “乐施精神”——不求回报地帮助她人； “生活优先次序”——信念第一，家庭第二，事业第三 管理哲学:尊重人，崇尚爱 最佳的顾客服务
(1)先试用，后购买; (2)透过轻松的家庭式美容课，免费享受专业美容顾问提供的个别的美容指导
标、战略与宗旨密切地联系在一起。
绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来
的绩效
绩效管理职能树
职 业 生 涯规划
教育培训 发展
开放式流 程
多 渠 道 反馈
良 好 的 考核 关键事件记 录 绩效面谈
薪酬调整
结果应用
回顾与评价
积极反馈 动态辅导 复合激励
目标管理 确认战略 互动过程
目标设计
需要与激励
亚伯拉罕.马斯洛（1908－1970）《人类动机理论》
自我实现
自我实现人 尊严 社会 社会人 复杂人
层次性，总是高地分层的 主导性，有一个主导的最迫切的需求。 多样性，不同时期不同人都不一样。
安全 经济人 生理
国内企业目前的状况
人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；智
力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降 低；
属经理之一，资深、服众、专业过硬、人脉顺、带出好队伍；倔 强、摆老资格、爱表现、琐碎、生活方式影响身体。面临提拔一 个副手，老牛自认非己莫数。年终考核，刘总踌躇再三最终打了 一个合格分给老牛（而不是优良或者优秀）。
3、大锅饭，人多不干活，为什么，怎么办？
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效 员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态