公司资源能力评价矩阵162519685
人力资源九宫格矩阵法(一)
人力资源九宫格矩阵法（一）引言：人力资源九宫格矩阵法（一）是一种管理工具，旨在帮助人力资源部门据此进行人员分类和定位，以更好地满足组织的人力资源需求。
该方法可以帮助人力资源部门更好地了解员工的能力和潜力，并据此进行适用的人员分配和岗位设置。
本文将详细介绍人力资源九宫格矩阵法的五个主要要点，从而帮助读者了解如何有效应用该方法。
正文：一、能力评估1.确定核心能力要素：明确组织对于员工的核心能力要求，包括技能、知识以及个人品质等方面。
2.能力评估工具选择：选择适合自己组织的能力评估工具，如面试、测评等，并与核心能力要素匹配。
3.能力评估标准建立：根据能力评估工具的结果，建立相应的能力评估标准，对员工的能力进行综合评估。
二、潜力评估1.潜力因素确定：明确组织对员工潜力的定义，通常包括可塑性、适应能力和发展潜能等方面。
2.潜力评估方法选择：选择适用的潜力评估方法，如360度评估、绩效评估等，并与潜力因素匹配。
3.潜力评估标准建立：根据潜力评估方法的结果，建立相应的潜力评估标准，对员工的潜力进行综合评估。
三、人员分类1.能力潜力矩阵绘制：依据能力评估和潜力评估的结果，将员工以二维矩阵形式分类，如高能力高潜力、低能力低潜力等。
2.人员分类准则制定：根据组织的具体需求，为不同的人员分类制定具体准则，如高潜力人员的培养计划、低潜力人员的绩效改善计划等。
3.人员分类结果呈现：将人员分类的结果反馈给相关的员工，明确他们的定位和职业发展方向。
四、岗位设置1.岗位职责明确：根据不同的人员分类结果，明确岗位的职责和要求，以适应组织的人力资源需求。
2.岗位需求分析：分析各个岗位的需求，并根据员工的能力和潜力分配合适的人员。
3.岗位评估与调整：不断评估岗位的需求和变化，根据需要进行岗位设置的调整和优化。
五、人才管理1.能力培养计划制定：为高潜力人员制定个性化的能力培养计划，提供培训和发展机会，以充分发挥其潜力。
2.绩效改善计划设计：针对低潜力人员，制定绩效改善计划，提供必要的支持和指导，帮助其提升能力水平。
内部因素评价矩阵是指什么
内部因素评价矩阵是指什么内部因素评价矩阵是指什么内部因素评价矩阵是指什么？内部因素评价矩阵(IFE矩阵)是对企业组织内部资源与能力进行评价的一种方法，企业可以通过建立内部因素评价矩阵完成对内部条件的分析。
该战略分析工具用于总结和评价企业各职能领域的主要优势与劣势，同时为鉴别和评价各个职能领域的关系奠定基础。
企业在建立IFE矩阵过程中进行直觉推断是非常必要的。
对矩阵中包涵的各个因素的透彻理解，往往比其中的实际数字更重要。
与外部因素评价矩阵和竞争态势矩阵相似，下面是高等持续教育学院我为您整理的关于建立内部因素评价矩阵的具体步骤，让我们一起来看看吧。
企业可以按照下面五个步骤建立IFE矩阵：(1)列出通过内部分析确定的关键因素选择10-20个内部因素，包括优势和劣势两方面的因素。
先列优势因素，后列劣势因素。
尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。
(2)给出每个因素的权数权数从0(不重要)到1.0(非常重要)。
权数说明企业在某一产业取得成功的过程中，各种因素的相对重要性。
无论一项关键因素是内部优势还是劣势，只要对企业绩效有较大的影响，就应当给出较高的权数。
所有权数之和等于1.0。
(3)对各因素给出1-4分的评分1分代表重要弱点;2分代表次要弱点;;3分代表次要优势;4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4分或3分，弱点的评分必须为1分或2分。
评分基于公司，而(2)中的权数则基于产业。
(4)以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分(5)将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分总加权分可以反映该企业响应内部环境中当前与将来因素的优劣。
无论一个IFE矩阵包涵多少因素，总加权分落在1.0和4.0之间，平均值为2.5。
总加权分大大低于2.5的企业，内部状况处于弱势地位;而总加权分大大超过2.5的企业，内部状况处于强势地位。
像外部因素评价矩阵一样，IFE矩阵应该有10一20个关键因素。
因素的多少不影响总加权分的范围，因为权数的总和始终是1.0。
企业能力矩阵总结汇报
企业能力矩阵总结汇报企业能力矩阵是一个衡量企业战略能力的工具。
它可以帮助企业评估其核心能力，并确定其在行业竞争中的位置。
这个矩阵有助于企业了解其强项和弱项，并制定相应的战略计划来提高竞争力。
在本篇报告中，我将总结企业能力矩阵的重要性和用途，并简要介绍如何使用它来评估企业能力。
首先，企业能力矩阵可以帮助企业识别其核心能力。
核心能力是企业在市场竞争中独特的、难以复制的竞争优势。
通过评估企业在不同方面的能力，如技术、运营、市场等，企业能够识别出其真正的核心竞争力。
例如，某企业可能在技术方面具有领先优势，而另一企业可能在市场营销方面更出色。
企业能力矩阵可以帮助企业发现这些核心能力，并加以利用。
其次，企业能力矩阵可以帮助企业确定其在行业竞争中的位置。
通过与竞争对手的比较，企业可以了解自己的优势和劣势。
在竞争激烈的市场环境中，了解自己在行业中的位置至关重要，这可以帮助企业制定相应的竞争战略。
例如，如果企业发现自己在某一方面具有明显优势，可以选择在该领域进一步投资和拓展。
反之，如果企业在某一方面相对弱势，可以考虑通过合作、并购或其他方式来弥补这一不足。
另外，企业能力矩阵还可以帮助企业识别新机遇和挑战。
通过评估企业在不同方面的能力，企业可以发现新的业务机会，并制定相应的战略计划。
例如，某企业可能在技术方面具有较强的能力，可以考虑扩大研发投入，开发新的产品或服务。
另一方面，企业也可以通过评估自身的能力来确定其面临的挑战，并制定相应的对策。
这有助于企业在市场竞争中保持竞争优势。
最后，使用企业能力矩阵评估企业能力需要以下几个步骤。
首先，确定评估的维度和指标。
维度可以包括技术能力、运营能力、市场能力等，指标可以是具体的技术指标、运营指标、市场指标等。
其次，对每个维度和指标进行评估，并将结果绘制成矩阵。
接下来，对矩阵进行分析，识别核心能力、优势和劣势。
最后，根据分析结果，制定相应的战略计划和行动方案。
综上所述，企业能力矩阵是一个有用的工具，可以帮助企业评估其核心能力，并确定其在行业竞争中的位置。
能力素质模型-素质模型矩阵图
集团总部中层
胜任级
权重
3
★★★★
3
★★★
3
★★★★
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★★
3
★★★★★
项目公司中层
胜任级
权重
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★
3
★★★
项目公司高层
胜任级
权重
4
★★★★★★★
4
★★★★
3
★★★
3
★★
3
★★★★★
素质模型矩阵图（2）
预审类
胜任级
权重
3
★★★
3
★★★★★
3
★★★★
3
★★★
3
★★
4
★★★★★
3
★★★★
财务类
胜任级
权重
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★
运营类
胜任级
权重
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★
3
★★
3
★★★
3
★★★★
3
★★★★★
1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
企业通用能力矩阵分析报告
企业通用能力矩阵分析报告介绍企业通用能力矩阵是一种用于评估企业核心能力的工具。
它以矩阵的形式呈现，按照不同的能力维度和层级进行划分和评分。
通过对企业现有能力进行分析和评估，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而制定有效的战略决策。
本报告将基于企业X的实际情况，对其通用能力矩阵进行分析，并提出相关建议，以帮助企业更好地发展。
能力维度分析企业X的通用能力矩阵主要包括以下维度：市场开发能力、产品研发能力、供应链管理能力、组织管理能力和创新能力。
市场开发能力市场开发能力是企业在市场营销和销售方面的能力。
企业X在市场开发方面表现良好，拥有一支优秀的销售团队和强大的市场资源开发能力。
然而，在市场调研和产品定位方面还有待提升。
产品研发能力产品研发能力是企业在新产品研发和创新方面的能力。
企业X具备一定的产品研发能力，但相对比较保守，缺乏创新能力。
在产品设计和研发流程优化方面，还需要加强。
供应链管理能力供应链管理能力是企业在供应链方面的控制和管理能力。
企业X在供应链管理方面表现出色，拥有高效的物流管理和供应商管理能力。
然而，对于供应链风险管理和成本控制还有一定的提升空间。
组织管理能力组织管理能力是企业在组织结构和人员管理方面的能力。
企业X在组织管理方面相对薄弱，缺乏明确的组织架构和优秀的人才培养机制。
在团队协作和人员发展方面有待改进。
创新能力创新能力是企业在创新管理和创新思维方面的能力。
企业X在创新能力方面较弱，缺乏创新流程和创新文化。
在创新管理和创新激励机制方面需要加强。
矩阵分析及建议基于上述能力维度的分析，我们可以得出以下结论和建议：1. 市场开发能力的提升：企业X应加强市场调研和用户需求分析，以更好地了解市场需求并制定相应的营销策略。
同时，加强对销售团队的培训和激励，提高销售业绩。
2. 产品研发能力的提升：企业X应鼓励创新思维，加强对产品设计和研发流程的优化。
同时，与行业内的科研机构或合作伙伴建立合作关系，以获取更多的技术支持和创新资源。
人力资源矩阵
人力资源矩阵人力资源矩阵（Human Resource Matrix）是在人力资源管理领域中广泛使用的一种工具，它可以帮助企业建立职位描述和绩效评估。
人力资源矩阵主要由两个重要的元素组成：职位描述和绩效评估。
职位描述包含工作职能、职责和拥有必要技能、知识和经验的要求。
而绩效评估则涉及到员工如何达到这些职位要求并超越其工作职责所需的期望表现。
在人力资源管理中，人力资源矩阵是一种有用的工具，它可以帮助企业管理不同级别、不同职能和不同部门的员工。
通过人力资源矩阵，企业管理人员可以了解员工的职能和能力、职位要求和员工绩效的关系，并根据这些信息制定相应的员工管理策略。
以下是人力资源矩阵的几个主要方面：1. 员工职能和能力评估：人力资源矩阵可以帮助企业评估员工的职能和能力，并将其与职位需求进行对比。
企业管理人员可以使用不同的工具来评估员工的技能、知识和经验，从而确定员工是否适合当前的职位和未来的职位。
2. 绩效评估：人力资源矩阵可以帮助企业进行员工绩效评估。
绩效评估是根据员工在工作中展现出来的表现进行的评估。
通过绩效评估，企业可以了解员工的表现情况，从而为员工提供有针对性的培训和发展机会，提高员工工作绩效。
3. 职位和岗位描述：在人力资源矩阵中，职位和岗位描述是非常重要的元素。
职位描述包括职位要求、职责和拥有必要技能、知识和经验的要求。
企业管理人员可以使用职位描述来确定员工是否具备适当的技能和知识来胜任特定职位。
4. 培训和发展：人力资源矩阵可以帮助企业确定员工的培训和发展需求。
企业管理人员可以使用矩阵中的绩效评估来确定员工的培训和发展需求，并为他们提供相关的培训和发展机会，以提高工作绩效和实现工作目标。
在实际应用中，企业可以根据自己的需要来设计人力资源矩阵。
有些企业可能会根据不同的部门或者职位要求来设计不同的人力资源矩阵，以适应自身的需求。
同时，企业应该持续地更新人力资源矩阵，以反映员工的实际表现和公司的需求变化。
人力资源矩阵分析法
人力资源矩阵分析法简介人力资源矩阵分析法是一种用于分析组织人力资源能力和潜力的方法。
通过将员工的表现和潜力分别放在水平和垂直的轴上，形成一个二维矩阵，可以帮助组织评估员工的绩效和发展潜力，并做出相应的人力资源管理决策。
矩阵维度人力资源矩阵分析法通常涉及以下两个维度：1. 员工表现维度：此维度用于描述员工的当前工作表现水平。
通常通过绩效评估或其他性能指标来衡量。
通常将员工的表现分为几个等级，如优秀、良好、一般和不达标等。
员工表现维度：此维度用于描述员工的当前工作表现水平。
通常通过绩效评估或其他性能指标来衡量。
通常将员工的表现分为几个等级，如优秀、良好、一般和不达标等。
2. 员工潜力维度：此维度用于描述员工的成长和发展潜力。
潜力可以从员工在当前职位上展示的能力、研究能力、适应能力和领导潜力等方面进行评估。
潜力也通常分为几个等级，如高、中、低等。
员工潜力维度：此维度用于描述员工的成长和发展潜力。
潜力可以从员工在当前职位上展示的能力、学习能力、适应能力和领导潜力等方面进行评估。
潜力也通常分为几个等级，如高、中、低等。
矩阵分析通过将员工的表现和潜力绘制在矩阵中，可以得出以下四个分类：1. 高绩效高潜力：这些员工在当前职位上表现出色，且具有较高的发展潜力。
他们是组织中的关键人才，值得重点培养和发展。
通常建议给予他们更多的机会和挑战，提供晋升和发展的途径。
高绩效高潜力：这些员工在当前职位上表现出色，且具有较高的发展潜力。
他们是组织中的关键人才，值得重点培养和发展。
通常建议给予他们更多的机会和挑战，提供晋升和发展的途径。
2. 高绩效低潜力：这些员工在当前职位上表现出色，但发展潜力有限。
他们是组织的稳定绩效人员，可以提供长期稳定的工作能力，但可能不适合领导或高级职位。
对于这些员工，组织可以考虑提供其他形式的奖励和激励，以保持员工满意度和积极性。
高绩效低潜力：这些员工在当前职位上表现出色，但发展潜力有限。
他们是组织的稳定绩效人员，可以提供长期稳定的工作能力，但可能不适合领导或高级职位。
能力矩阵图
专挖组操作工
液压组组长
液压组操作工
结构组组长
结构组操作工
发动机组组长
发动机组操作工
油漆组组长
油漆组操作工
调试组组长
调试组操作工
电气组组长
电气组操作工
备注：了解的技能；熟知的技能；掌握的技能；可以运用指导他人；
武汉千里马工程机械再制造有限公司岗位能力矩阵图
能力
描述
岗位
综合能力
专业技术能力
领导管理能力
人际交往能力
协调分析能力
问题解决能力
组织能力
逻辑思维能力
创新能力
应急处理能力
学习能力
语言文字表达
财务管理
生产管理
行政人力资源管理
市场管理
质量管理
安全管理
法律法规
设备管理
采购管理
仓库管理
电脑操作
制图识图
检测能力
焊接技术
领导管理能力
人际交往能力
协调分析能力
问题解决能力
组织能力
逻辑思维能力
创新能力
应急处理能力
学习能力
语言文字表达
财务管理
生产管理
行政人力资源管理
市场管理
质量管理
安全管理
法律法规
设备管理
采购管理
仓库管理
电脑操作
制图识图
检测能力
焊接技术
车工技术
电工技术
钣金技术
喷漆技术
机修钳工
液压技术
装配技术
整挖组组长
整挖组操作工
车工技术
电工技术
钣金技术
喷漆技术
机修钳工
液压技术
装配技术
总经理
人力资源技能矩阵(一)2024
人力资源技能矩阵（一）引言概述：人力资源技能矩阵是一种用于评估和管理人力资源团队技能的工具。
通过在不同技能维度上对人力资源团队成员的技能进行评估，可以有效地了解团队的现有技能水平，以便针对培训和发展计划进行有针对性的安排。
本文将介绍人力资源技能矩阵的概念和使用方法，并针对五个大点进行详细阐述。
正文：1. 技能评估与分类- 确定评估的技能维度，例如招聘和面试、绩效管理、培训与发展等。
- 针对每个技能维度，制定具体的技能分类，如招聘和面试可包括候选人筛选、面试技巧等。
- 对团队成员进行技能评估，了解其在不同技能维度上的能力水平。
2. 技能矩阵的建立- 将各项技能分类进行整理和总结，构建技能矩阵。
- 在矩阵中使用等级或分数表示团队成员在各项技能上的能力水平。
- 建立技能矩阵之前，要充分了解不同技能的重要性和团队目标的需求。
3. 技能补充与培训计划- 根据技能矩阵的评估结果，确定团队中技能较弱的领域。
- 制定相应的培训计划，提供培训机会，帮助团队成员提升相关技能。
- 关注团队成员个体发展需求，提供个性化的培训推荐。
4. 持续跟踪和评估- 定期更新技能矩阵，记录团队成员的技能发展情况。
- 结合绩效评估，对团队成员的技能进展进行跟踪和评估。
- 根据评估结果，调整培训计划，以确保团队的整体技能水平符合组织需求。
5. 技能共享与团队协作- 鼓励团队成员之间分享技能和经验，并建立技能共享和协作平台。
- 促进团队成员的互助学习和合作，提高整体团队技能水平。
- 建立良好的团队沟通和反馈机制，持续改进和优化团队技能管理。
总结：人力资源技能矩阵是一种有助于评估和管理人力资源团队技能的工具。
通过技能评估与分类、技能矩阵的建立、技能补充与培训计划、持续跟踪和评估以及技能共享与团队协作，可以有效提升团队的整体技能水平，满足组织的人力资源需求。
建立和实施人力资源技能矩阵，对于组织的人力资源管理具有重要的意义。
员工能力矩阵表
员工能力矩阵表
员工能力多员化矩员员
员员部员,员量部部员员理,主管, 人力员源主管,1/6
员位工员员料员员员程员员员员出员员员员位技能员明
姓名
员料员员员员员员料员员流程熟悉～能熟员使用各员员料员员员器～立完成员料员员独
工作及员员料员员人员管理
员料员员员员员料员员流程熟悉～能熟员使用各员员料员员员器～立完成员料员员独
工作
员料员员员员员料员员流程了解不员～能熟员使用各员员料员员员器～需要有员提
醒方能完成员料员员工作
员料员员员员员料员员流程熟悉～能熟员使用各员员料员员员器～立完成员料员员独
工作
员料员员员员员料员员流程了解不员～能熟员使用各员员料员员员器～需要有员提
醒方能完成员料员员工作
75,～基本上完全且独50,～能操作～但需25,～需要指员、员督方100,～能完全且立操作～但需要有员提要员性的指员。
断能完成。
独立操作。
醒。
内部要素评价矩阵
内部要素评价矩阵
内部要素评价矩阵是一种管理工具，用于评估企业内部各个要素的优劣程度。
以下是内部要素评价矩阵的评价指标和评价等级：评价指标：
1. 人力资源：员工素质、培训机制、薪酬福利、人才引进
2. 营销管理：市场份额、品牌知名度、销售渠道、客户满意度
3. 采购管理：供应商绩效、采购成本、交货期、采购流程
4. 财务管理：利润率、资产负债率、现金流量、财务风险
5. 生产管理：生产能力、生产效率、产品质量、生产成本
6. 研发创新：技术创新能力、产品研发能力、专利数量、研发投入
评价等级：
1. 优秀：在该指标上表现卓越，具备市场竞争力
2. 良好：在该指标上表现优秀，达到行业平均水平
3. 一般：在该指标上表现一般，需要进一步提高
4. 较差：在该指标上表现不佳，需要紧急改进
5. 待改进：在该指标上表现非常差，需要立即制定改进方案
企业可以根据自身情况，针对不同的评价指标进行评估，并制定相应的改进计划，以提升企业整体竞争力。
人力资源数据分析法之矩阵分析法(二)
人力资源数据分析法之矩阵分析法（二）引言概述：人力资源数据分析是指利用统计学和数据分析方法来解释、理解和预测与员工相关的数据。
矩阵分析法是一种常用的数据分析工具之一，它可以帮助人力资源专业人员更好地理解和管理员工数据。
本文将深入探讨人力资源数据分析法之矩阵分析法的相关内容。
正文：1. 目标设定的矩阵分析法1.1 确定人力资源数据分析的目标1.2 建立矩阵模型，包括因素与目标的关联关系1.3 收集和整理相关数据1.4 进行数据分析，确定目标的关键因素1.5 根据分析结果制定改进方案2. 绩效评估的矩阵分析法2.1 确定绩效评估的目标和指标体系2.2 建立矩阵模型，将员工的绩效与指标进行关联2.3 收集和整理员工绩效相关数据2.4 进行数据分析，评估员工的绩效水平2.5 根据评估结果提供有针对性的发展和激励方案3. 培训需求分析的矩阵分析法3.1 确定培训需求分析的目标和内容3.2 建立矩阵模型，将员工的技能和岗位要求进行关联3.3 收集和整理员工技能和岗位要求相关数据3.4 进行数据分析，确定培训的重点和方向3.5 根据分析结果制定培训计划和方案4. 人才管理的矩阵分析法4.1 建立人才管理矩阵模型，将员工的能力和潜力进行关联4.2 收集和整理员工能力和潜力相关数据4.3 进行数据分析，评估员工的能力和潜力水平4.4 根据评估结果制定员工发展和培养计划4.5 实施人才管理方案，提高组织的人力资源效能5. 风险评估的矩阵分析法5.1 确定风险评估的目标和指标体系5.2 建立矩阵模型，将员工的风险和指标进行关联5.3 收集和整理员工风险相关数据5.4 进行数据分析，评估员工的风险程度5.5 根据评估结果制定风险应对措施，降低组织的人力资源风险总结：通过矩阵分析法，人力资源专业人员可以更好地理解和管理员工数据，实现目标设定、绩效评估、培训需求分析、人才管理和风险评估等方面的优化和改进。
这种数据分析方法使得人力资源决策更加科学、准确，并为组织提供了实现战略目标的有效手段。
公司资源能力评价矩阵162519685
公司目前的战略及其运行效果如何
定性指标 • 公司目前的竞争策 略是什么 • 公司在行业内的竞 争范围 • 生产、财务、人力 资源、信息技术、 新产品革新等
定量指标
• 公司是否正在完成 既定的战略目标和 财务目标 • 公司的业绩是否处 于行业的平均水平 之上
资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)
企业的资源和能力 生存 性的 资源 和能 力 竞争 性的 资源 和能 力
价值的，是企
业生存所必须 的资源和能力
相对竞争对手 来说是与众不 同的，是稀缺 性的资源。无 论这种资源是 通过显性（如 高素质人才、 某一项技术等） 还是通过隐性 （商誉、文化） 表现出来，它 都是具有相对 价值的
表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种 专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉
1、列出在内部分析过 程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权 重，从0-1。 3、为各关键因素进行 评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数
Å Ê Ó Æ Á ¶ ÷ ¯ ± È Â Ê ¯ À Ó û Â Ê É Ï ±¹ Ô ¤Ê ¿ Æ ø µ Ó Ó Ð Ð Â µ Ä Ð ³ Ê ¡ · Ý ¶ î Ó Ê Á Æ Ô ö ý É ß ¸ Æ ¼ á Ì ³ Ö ¤ Á 2.52 ½ 6.94% µ º ° ã » Ë ú Ð Å Ï ¢ Ï µ Í ³ ß µ ¸ ½ 24% Î Á ´ Ë ½ á Ã Â Ó Ê Ï Â µ ½ Ö Á 74% Ô ¹ Â Ü À í Ï µ ³ Í Ó 8% ¼ ¤À ¼ ø ² » ¹ » Ó Ð § Ð
社会性质
社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队 工作、价值观和文化等很难模仿
评价公司资源能力与竞争力
•T：威胁 •家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，信 息化越演越烈，竞争对手模仿能力大幅度提升， 这就是海尔所面临的威胁
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评价公司资源能力与竞争力
识别公司劣势与竞争缺陷
• 公司劣势 (竞争缺陷) – 公司劣势是指某种公司缺少的东西或做得不好 的事情（与其他公司相比较而言）或者指某种 会使公司处于劣势的条件。
=税后利润/(长期负债+股东权益)
7.每股收益率
=税后利润/普通股股数
流动性比率
1.流动比率
=流动资产/流动负债
2.营运资本
=流动资产-流动负债
杠杆率
1.资产负债率
=总负债/总资产
2.长期负债对资本比率
=长期负债/(长期负债+股东权益总额)
3.权益负债率
=总负债/股东权益总额
4.长期负债对股东权益比率 =长期负债/股东权益总额
•4.1 •识别单一业务公司战略的构成
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评价公司资源能力与竞争力
•4.1 •关键财务比率
•How Calculated
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评价公司资源能力与竞争力
•4.1
•关键财务比率 （续）
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评价公司资源能力与竞争力
•4.1
•关键财务比率 （续）
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评价公司资源能力与竞争力
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评价公司资源能力与竞争力
核心能力的特点：不可替代的能力
• 指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被
替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模 仿它的战略以产生价值。
•案例： •企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上 的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。
企业实力矩阵法(记忆矩阵、通用矩阵)中的业务评估要素
企业实力矩阵法(记忆矩阵、通用矩阵)中的业务评估要素
企业实力矩阵法中的业务评估要素包括：
1. 产品市场：评估企业的产品市场占有率、市场份额、市场增长、销售价格、产品质量、市场竞争等因素。
2. 资源配置：评估企业的资源配置能力、资本投入水平、管理水平、人力资源、信息系统等因素。
3. 财务情况：评估企业的盈利能力、经营风险、财务稳定性、财务健康状况、现金流等因素。
4. 技术创新：评估企业的技术实力、技术开发能力、新产品研发能力、关键技术保护能力、知识产权等因素。
5. 品牌形象：评估企业的品牌知名度、品牌声誉、品牌形象、品牌价值等因素。
以上五个方面的因素是企业实力矩阵法中的业务评估要素，企业应该对这些要素进行全面的分析和评估，以便确定自身的实力状况和未来发展方向。
资源计划矩阵
资源计划矩阵资源计划矩阵是一种用于规划和管理项目资源的工具，它可以帮助项目团队有效地分配和利用资源，确保项目按时按质完成。
资源计划矩阵通常包括资源分配、时间表安排、成本预算等内容，通过对资源需求和供给的分析，可以帮助项目经理做出合理的决策，提高项目的执行效率和成功率。
在资源计划矩阵中，首先需要明确项目的资源需求，包括人力、物资、设备等方面的需求。
通过对项目的工作量和任务的分解，可以确定所需的人力资源数量和技能要求，以及所需的物资和设备。
同时，还需要考虑到资源的可获得性和可利用性，确保项目所需资源的可行性和可供性。
其次，资源计划矩阵需要考虑资源的分配和调度。
在项目进行过程中，需要根据项目进度和任务优先级，合理地分配和调度资源，确保各项任务能够按时完成。
通过资源分配矩阵，可以清晰地了解到每个资源在项目中的使用情况，避免资源的浪费和闲置，提高资源利用率。
另外，资源计划矩阵还需要考虑时间表安排。
在项目执行过程中，需要合理地安排资源的使用时间，确保资源能够在需要的时间内到位，并且能够充分利用时间完成任务。
通过时间表安排矩阵，可以清晰地了解到每个资源在项目中的使用时间，避免资源的过度使用和不足使用，提高资源利用效率。
最后，资源计划矩阵还需要考虑成本预算。
在资源的分配和利用过程中，需要对资源的成本进行预算和控制，确保项目能够在预算范围内完成。
通过成本预算矩阵，可以清晰地了解到每个资源在项目中的成本情况，避免资源成本的超支和不足，提高资源利用的经济性。
总之，资源计划矩阵是项目管理中非常重要的工具，它可以帮助项目团队合理地规划和管理资源，确保项目能够按时按质完成。
通过资源计划矩阵，可以从资源需求、分配调度、时间表安排、成本预算等方面全面地考虑和管理项目资源，提高项目的执行效率和成功率。
希望本文对资源计划矩阵有所帮助，谢谢阅读。
资源管理矩阵
资源管理矩阵引言资源管理是组织内部的一项重要工作，它涉及到对组织的资源进行有效的规划、分配和监控，以确保资源的最优化使用。
资源管理矩阵是一种常用的工具，用于对组织内的资源进行分类、评估和管理。
本文将介绍资源管理矩阵的基本概念和使用方法，并提供一些实际应用示例。
资源管理矩阵的定义和作用资源管理矩阵是一种将组织内资源进行分类和评估的工具，它将资源按照不同的维度进行划分，以便更好地了解资源的特点和使用情况。
资源管理矩阵通常由两个维度构成，一个是资源的类型，例如人力资源、财务资源、物资资源等；另一个是资源的重要性或价值，中重要、高重要等等。
通过资源管理矩阵，组织能够更有效地了解各类资源的分布和使用效果，从而制定相应的管理策略。
资源管理矩阵在组织内部的作用主要体现在以下几个方面：1. 提供资源的全面视角：通过将资源进行分类和评估，资源管理矩阵可以帮助组织获得对各类资源的全面视角，从而更好地了解资源的分布和使用情况。
2. 支持资源优化配置：通过对不同资源的重要性进行评估，资源管理矩阵可以帮助组织确定哪些资源需要加强投入，哪些资源可以减少或削减，从而实现资源的优化配置。
3. 促进资源的有效利用：通过资源管理矩阵，组织能够清晰地了解各类资源的使用效果，从而促进资源的更有效利用，避免资源的浪费和闲置。
资源管理矩阵的使用方法资源管理矩阵的使用方法主要包括以下几个步骤：1. 确定资源分类维度：根据组织的实际情况，确定资源管理矩阵的分类维度，例如根据资源类型进行分类。
2. 评估资源的重要性：针对每个资源分类，根据其对组织的重要程度进行评估，可以采用定量或定性的方法进行评估。
3. 绘制资源矩阵：根据资源类型和重要性，将资源分别划分到相应的矩阵格子中。
4. 分析资源分布和使用情况：通过分析资源矩阵，了解各类资源在组织内的分布和使用情况，发现问题和优化空间。
5. 制定资源管理策略：根据资源矩阵的分析结果，制定相应的资源管理策略，包括加强重要资源的投入，减少不重要资源的投入等。
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• 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 •扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 •将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 •前向或后向整合 •有吸引力的市场上进入障碍正在降低 •出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 •市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 •购并竞争对手 •联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 •有机会充分利用技术
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象； •这部分资源又是企业内部 最具活力和有效性的资源， 是企业进行其他业务活动
时最有力的支持。
从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力
物力资源能力
财务资源 组织资源能力
人力资源
技术资源能力
营销资源能力
价值角度 稀缺性角度 模仿能力角度
管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺 的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上
进行核心竞争能力的管理
企业核心竞争能力的评定要符合价值原理
可感知性：
企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感
资
知和接受的
源
与
匹配性：
能
资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁
力
的决策相匹配时，才显出价值
的 价
如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么， 也就无从知道这种身高是有价值还是无价值
值
权变性：
劣势
• 技能或重要的专门技术 • 宝贵的有形资产 • 宝贵的人力资产 • 宝贵的组织资产 • 宝贵的无形资产 • 竞争能力 • 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 • 强大的联盟或合作公司
机会
• 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 • 缺乏有重要竞争意义的有形资产 • 缺乏有重要竞争意义的无形资产 • 缺乏有重要竞争意义的人力资产 • 缺乏有重要竞争意义的组织资产 • 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱
公司内部资源描述矩阵
低
资 源 利中 用 度
闲置资源 固化资源
活力资源
高 低
中
高
资源转移性
•转移性指资源扩展、复制， 使用于其他业务的可能程度；
•利用度是资源被占用的和使 用的紧张程度和余量的多少
对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视
低
资 源 利中 用 度
高 低
活力资源
中
高
资源转移性
•这部分资源在企业内部没 有的太多的利用，又具有 较好的转移性，说明存在 着资源的浪费和不经济现
内部因素评价矩阵（IFE）
1、列出在内部分析过 程中确认的关键因素。
2、赋予各个因素以权 重，从0-1。
3、为各关键因素进行 评分。
4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数
5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。
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•市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉 的机会
• 强大的新竞争对手可能进入市场 •替代品抢占公司的销售额 •市场增长率下降 •外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 •有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 •容易受到义务萧条或经济周期的冲击 •客户或供应商的谈判能力将提高 •购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 •不利的人口特征的变动 •容易受到行业驱动因素的冲击
评估公司的资源和竞争能力
• 公司目前的战略及其运行效果如何 • 公司面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁
（SWOT分析法） • 内部因素评价矩阵（IFE） • 公司内部资源描述矩阵 • 认识和评价企业的核心竞争能力 • 公司的价格和成本是否具有竞争力 • 相对其竞争对手来说，公司的竞争地位如何 • 公司面临哪些战略问题
企业的资源和能力
生存 性的 资源 和能
力
竞争 性ห้องสมุดไป่ตู้ 资源 和能
力
相对竞争对手 来说是与众不 同的，是稀缺 性的资源。无 论这种资源是 通过显性（如 高素质人才、 某一项技术等） 还是通过隐性 （商誉、文化） 表现出来，它 都是具有相对 价值的
表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种 专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉
公司目前的战略及其运行效果如何
定性指标
• 公司目前的竞争策 略是什么
• 公司在行业内的竞 争范围
• 生产、财务、人力 资源、信息技术、 新产品革新等
定量指标
• 公司是否正在完成 既定的战略目标和 财务目标
• 公司的业绩是否处 于行业的平均水平 之上
资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)
优势
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企业核心竞争能力具有模仿壁垒
拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。 如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势 的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争 优势
历史条件
模仿壁垒
一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特 经验和关系
基础性工作
成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做 对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的 角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些 “小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿
尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，
但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变
化造成未来的贬值
战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力 与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化
企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性
由众多竞争企 业所共有的， 是普遍的和有 价值的，是企 业生存所必须 的资源和能力
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