目标成本管理流程图
目标成本管理流程
目标成本管理流程目标成本（直接成本）管理流程和指引编制日期审核日期批准日期1.概况 1.1.定义和范围 1.1.1目标成本（工程类直接成本）：对应保集集团成本科目一至六，包括土地获得费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费和其他开发成本。
1.1.2 设计限额是目标成本组成内容，同时也是设计条线和设计院《设计任务书》的成本控制标准。
内控和外控设计限额的指标应统一。
1.2.流程部门主导部门：地产集团成本合约部参与部门：财务条线、设计条线、工程条线、营销条线2.职责 2.1.地产财务管理部 / 财务部牵头项目预算和总成本编制；2.2.地产成本合约部2.2.1牵头各阶段目标成本（工程类直接成本）工作；1)城市公司/项目公司成本部未成立前，集团负责可研/土地阶段目标成本（直接成本）编制；2)审核各阶段目标成本（工程类直接成本），包括扩初阶段、方案阶段和施工图阶段；2.2.2审核方案/扩初阶段设计限额；施工图设计限额备案；2.3.成本部1)负责编制可研、土地、方案、扩初、施工图目标成本（工程类直接成本）；2)负责编制方案、扩初、施工图设计限额；3)监督目标成本（工程类）执行情况。
组织将目标成本（工程类）分解到各责任部门。
2.4.设计管理部、设计部1)负责勘察设计类费用管理；2)提供规划指标、设计标准。
3)执行部门责任成本。
2.5.工程部1)负责报批报建类费用管理。
2)执行部门责任成本。
2.6.营销部1)负责售楼处、样板房装修定位和软装管理。
2)执行部门责任成本。
3.工作程序 3.1.成本管理总体思路 3.1.1.以统一成本科目为前提，以目标成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司成本管控能力。
3.1.2.各城市公司/项目公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，不得自行增加或删改一至三级科目。
确需修改时，经与集团成本合约部沟通确定后执行。
全成本控制体系流程图
竣工成本结算阶段成本管理
合作商的履约后评估
供应商管理工作指引
项目技术经济指标的统计 住宅成本分析工作指引 成本数据库体系
供应商库的维护
战略采购工作指引
地区成本调研 成本测算编制工作指引 方案阶段目标成本 目标成本管理工作指引 动态成本管理工作指引 施工阶段目标成本 项目采购计划汇总表 （合约规划）
成本调研工作指引
工程采购管理工作指引
工程审算工作指引 设计变更工作指引 现场签证工作指引 审价外包工作指引
施工过程中动态成本管理
项目单项工程采购
工程合同理工作指引
项目成本管理流程图
1.1预算收入1编制项目预算
临建工程
正式工程（地下）
正式工程（地上）
1.2预算成本其它直接费成本
间接费用：4月底
2.1目标收入2确定目标责任成本
2.2目标责任成本
3.1收入计划3编制成本计划 3.2成本计划由合约部提供部门收入、分部分项收入（根据需要编制），成本核算部审核并汇总编制项目预算收入由合约部根据预算收入及预测可能发生的索赔变更信息，提供各部门目标收入，其它部门配合，成本核算部审核并汇总编制项目目标收入由成本核算部牵头组织，合约部、工程部、技术部等部门参与，共同分析确定各部门和项目目标成本由合约部根据预算收入、目标收入，提供各部门收入计划，其它部门配合，成本核算部审核并汇总编制项目收入计划
由成本核算部牵头组织，合约部、工程部、技术部、计划部等部门参与，共同分析确定各部门和项目成本计划***项目成本管理流程图
（成本核算部牵头组织、审核各部门预算成本、汇总编制项目预算成本）
***项目成本管理流程图
4.1
支出前成本控制
4成本控制和成本分析 4.2过程成本控制 4.3.14.3成本分析 4.3.2
由各预算部门分别执行，成本核算部监督并提出合理化建议
成
本分
析数据整理（各项重大支出须由成本核算部进行过程跟踪并审核）
***项目成本管理流程图
6.1过程考核预算成本、目标责任成本、实际成本、成本分析、预算成本降低（超支）额5成本考核
6.2最终考核预算成本、目标责任成本、实际成本、成本分析、预算成本降低（超支）额5.1确定最终预算成本6最终预算审核 5.2编制最终实际成本报告
5.3编制预算执行情况总结报告、预算管理措施总结报告考核依据。
目标成本编制流程图
的确认
人力管理中心负责管 理费、办公费的确认
目标成本编制流程图
成本管理中心完成 目标成本的编制
分管领导审核
总裁审批
确
定
项目成本部建安费用预 算
财务管理中心提供土 地费用、项目税费、
土地费
营销中心提供销售费用 及明细、配合明确建造
标准
设计中心提图纸、设计指 标、开发费用（政府相关 收费）、建造措施表、勘
测费、设计及审查费用
招采中心配合建造标 准、提供甲供材料数 量、价格，主要材料
标准、数量、价格
目标成本管理流程图
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按章操作莫乱改，合理建议提出来。2 020年1 0月上 午11时2 1分20. 10.3011 :21October 30, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月30 日星期 五11时2 1分36 秒11:21:3630 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午11时2 1分36 秒上午1 1时21 分11:21:3620.1 0.30
5 相关部门 6 项目部、事业部
对项目部进行考核将《考核结果》送总经理审批。 将《考核结果》备案。
五、相关表单 《考核结果》，《项目基本情况》，《内部定额》，《目标成本》，《目标责任书》
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.3020 .10.30Friday , October 30, 2020
相关部门
项目考核 考核结果
项目部
目标成本管理流程
事业部
目标成本办
收集新中标项目基 本情况 项目基本情况
总经理
协商讨论
协商讨论
实地考察
编写项目目标成本 目标成本
内部定额编制流程 内部定额
讨论协商形成目标 成本
目标成本
签订《目标责任书》
签订《目标责任书》 项目运营 项目结束
签订《目标责任书》 目标责任书
2 总经理
3 事业部经理 4 项目部
内容
根据《新中标项目基本情况》进行实地考察，同时根据内部定额编写项目《目标成本》 提交给总经理。 与项目部、事业部协商讨论形成《目标成本》，并与事业部经理签订《目标责任书》， 并将《目标责任书》交人力资源部进入项目经理考核流程。 与项目部经理签订目标责任书。 进行项目运营。
目标成本管理流程及概要 ppt课件
ppt课件
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目标成本测算的基准、原则
审批通过的施工组织方案或设计图 确定生产建设标准、产品及资源配置 材料市场价格调研报告及走势分析 类似项目工程造价历史成本数据 公司在建项目成本（同城、同系） 市场调研分析报告（同类型项目）
ppt课件
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目标成本测算的方法
• 正向测算：
• 测算依据 （规划指标、产品标准、历史成本数据） • 测算方式 （估算、概算、预算） • 团队工作 （调研报告、经济指标分析、指标数据库完善）
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谢谢
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• 合同变更( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商） 所产生的合同金额变化及时对目标成本进行调整
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• 动态成本管理的目的意义 保证成本处于可控 保证目标成本实现 提供成本决策依据
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动态成本的组成
动态成本= 新发生合同成本+变更、签证成本 +间接性成本+及时性成本（管理和配合性费
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项 目 部 对对审 供合核 应同工 商相程 进关竣 行条工 相款资 关进料 履行 约评 评估 估
成
本
设
控
计
制
部
部
设 计 总 结
本 （ 执 行 版 ） 比 较
编 制 竣 工 成 本 并
（ 含 材 料 供 应 结
与 供 应 商 进 行 竣
与算工
目）结
标算
ppt课件
财 务 运 营 部
核财 算务 最决 终算 的 财 务 指 标
用）
ppt课件
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月度成本回顾
• 对已发生、已结算的合同金额调整，对未发生合同进行清 理、预估
XX公司完美版工程项目成本管理流程图
项目部 上级单位职能部门
开始 市场部 合同交底 工艺部 项目策划 成本管理部 发布项目成本预 算
详细编制审核过 程参见相应流程 图2、图3
上级单位领导
详细调整过 程参见相应 流程图4
执行项目成本预 算
执行过程 成本控制
项目成本 预算调整
履约过程 成本核算
项目主体完工
主体完工核算 成本管理部
不通过
项目交工
项目结算初稿
组织审核，调整
审批
项目结算
通过
项目完工核算 成本管理部 项目成本预算执 行总结 组织审核、调整 成本管理部 发布项目成本预 算执行总结 结束不通过审批 Nhomakorabea通过
目标成本管理流程
目标成本管理流程编制__________ 日期__________审核__________ 日期__________批准__________ 日期__________修订记录1目的规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。
2适用范围适用于集团及下属的所有一线地产公司项目目标成本管理工作。
3术语与定义3.1一线公司：地产项目公司，下同。
3.2目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。
应体现公司“以经济合理最大化，提升产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
3.3各阶段成本定义3.3.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。
3.3.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。
3.3.3成本测算（方案版）：项目方案设计阶段编制的成本预测表。
3.3.4目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为一线公司的考核目标下达。
3.3.5合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。
3.4管理原则3.4.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目标，实行全过程目标成本管理。
3.4.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由经营部门提供，设计类成本数据由设计部门提供，报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由成本管理部测算，成本管理部汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。
3.4.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。
3.4.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天内，目标成本（定位/方案版）在概念设计/方案设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。
全面成本管理程图
市场开发阶段
风险评估
议
招
标
投
标
评
文
审
件
评
审
招议标、成本预测 中标或承接到工程
~1~
全面成本管理流程图
全面成本管理流程
预（结）算管理手册
合同签约阶段
起草合同
合
合
同
同
评
谈
审
判
指定 项目 班子
竞标 项目 班子
签订合同 合同交底
施工准备阶段
签订项目目标责任状 编制标后预算
及施工组织设计
编制成本策划书
编制成本实施方案 落实责任制
项目实施阶段
整改
人、材、机及专业
计
分包工程招议标
分
划
析
起草衍生合同
衍生合同评审
及谈判
成
本
签订衍生合同
考
核
合 衍生 施工 节点
同 合同 合同 成本
交 履约 履约 实施
底 管理
管理
方案
核
控
竣工
资料
算
制
结算
归档
。
成本管理的内容流程图
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收集相关数据，包括历史成本数据、市场价格、生产工艺等。