长虹：风风雨雨价格战
长虹：与价格作战
“长虹就像一个刚毕业的大学生，正在寻找释放自己能量的途径。”长虹集团新闻发言人刘海中认为，建厂已经46年的四川长虹此刻正处于青春期，其20年来资本积累的完成将为长虹提供一个伸展才华的舞台，“真正的高峰正在到来”。
但当记者将这番话讲给业界人士听时，得到的反应却不免尴尬。毕竟，已经身宽体胖的长虹现在正经受着多方面问题的困扰，特别是在2001年6月，复出不久的长虹总裁倪润峰就公开对媒体宣称：“长虹病得不轻！”不管是MBO还是企业重组，长虹在捍卫其“王者”之道时所要走的路子同样是难以一帆风顺，或许，这也正是60岁的倪润峰现在还没有计划做总结、写传记的原因之一。
“我们要率先引领中国消费者步入高清时代，”长虹集团执行副总裁郑光清介绍说，长虹在“应用技术有所创新”的原则指导下，确立了“以市场为导向，自主创新为主，技术创新为辅，立足应用技术，突破核心技术”的技术创新战略，努力使企业在技术上掌握“话语权”。
关于研发，倪润峰有一句名言：“技术超前市场一步只能赚概念，要超前半步才能赚效益。”他强调要重视市场对新品的设计输入，把最佳的科技创新与最佳的市场需求紧密结合起来，才能创造出新的商机与财富。
今年年初，一度曝出长虹将进行资产重组的消息引起各界了的关注。虽然现在长虹重组一事又被悄然搁置下来，但事实证明，谁要想吃下长虹这块牌子却是不易。其实早在1988年3月，长虹就开始进行股份制试改，成立了四川长虹电器股份有限公司。1994年3月11日，公司在上海证券交易所正式挂牌上市，被誉为“中国第一蓝筹股”。
在2002年初，长虹推出了代表当时世界最高技术水平的75赫兹变频逐行背投彩电，并全力进军教育市场，在全球率先推出75P多媒体系列背投。当年长虹彩电全球销量超过20万台，国内市场平均占有率超过20%，成为中国背投彩电第一品牌和中国背投彩电的代言人。
长虹之殇——价格大战精品PPT课件
4 长虹价格战失败的原因
Two separated factors
客观原因
主观原因
Text 4
Objective factors
1、彩电行业已从产品生命周期成长期 进入成熟期
产品成 长期
在产品的成长期，进行价 格战比较容易产生积极的 效果
产品成熟 期
当产品处于成熟期的时候，如 果没有自己核心的技术，进行 价格战往往会导致恶性的行业 竞争，造成各败俱伤的结果
组员：08陈瑶
09 陈豪
09 芦冠宇
08李鑫 07陈彦型
09李洋洋
案例背景 —“彩电大王”的滑铁卢战役
①1998年，对于长虹而言，确是一个转折点, 长 虹为遏制竞争对手，大量购进显彩管，存货投 资巨额增加；“郑百文事件”的爆发，反射其 营销渠道的问题。
在这样的背景下，1998年上半年长虹的销售费 用由1997年同期的1.98亿上升至3.46亿，增 加了14.75％，而销售收入却下降了14.2％。
1992年跻身中国电视五 大品牌行列
1993年至1998年，“长 虹牌”彩电成功地登上 “中国彩电大王”的宝 座。
1998年长虹提出“世界 品牌，百年长虹”的战 略目标，以走向全球市 场为新起点。同年 彩管 囤积之战，经此一役， 长虹元气大伤
2
The price war
价格战的含义
长虹价格“ 三级降”简史
企业形象严重受损，多方受
敌，四面响起楚歌声
长虹在郑百文事件上的大户政策 已经引起过众多零售商的不满。而 1998年的长虹企图通过垄断彩管以控 制市场的“彩管事件”则更是将自己 摆在了几乎所有同行的对立面，之后 的价格战也就遭到了大家的联合抵制。 另外，长虹多年以来一直进行价格战， 消费者、经销商、供应商甚至包括地 方政府等各方都被牵连其中，对彩虹 的这种不顾行业利益的做法也是怨声 载道。
案例2-长虹价格战
案例2－长虹价格战案例2,长虹价格战案例2,长虹价格战A Presentation by Professor Xie Kefan Business School of WUT 武汉理工大学管理学院谢科范《争夺眼球》一书的作者周忠、蒲海燕在评析我国彩电市场价格战时认为:长虹是靠勤奋苦干加冒险和媒体的炒作而成长起来的。
长虹的第一次彩电大降价发生在1989年。
在但是，大幅度的产品降价是一个惊天动地的举措。
长虹承受了巨大的降价风险，但也取得了高收益:20万台彩电销售一空，长虹在彩电业的地位陡然上升。
问题:第一次降价为什么成功,降价行为发生得早价格弹性大供需尚可，其他企业跟进不踊跃长虹供给量有限，市场影响小1996年的第二次彩电大降价。
当时的背景比较复杂。
1989年以后，彩电在中国形成大规模的市场。
但日本彩电在技术上一直处于领先地位，其在中国彩电市场上的优势保持了整整10年。
90年代，日本彩电厂商又推出大屏幕彩电战略:1991年，29英寸松下画王彩电在中国率先上市，东芝29英寸火箭炮粉墨登场。
构成对中国民族彩电工业的极大风险。
再加上当时中国入关呼声日紧，消费者因期待入关后彩电大幅降价而持币观望。
导致彩电需求及销售持续降温。
1996那年春节以后，彩电市场十分低迷。
于是，长虹第二次祭起了降价宝典。
1996年3月26日，长虹郑重宣布，在全国61个大中城市的150家大型商场，一律大幅度让利销售，降价幅度8,,18,，单台降幅从100元到85元不等。
长虹的这一次彩电大降价给其带来的收益是:(1)扩大了知名度，在彩电市场上“赌”退了洋货，为长虹“赌”来了半壁江山，长虹成了中国彩电市场的当然盟主。
(2)扩大了市场份额。
长虹在彩电市场的占有率1996年3月份为17,，降价战后的1996年末为27,。
案例分析:1996年长虹彩电降价反应厂商降价日期降价幅度长虹 19963>.3.26 8%-18%,单台100,850元TCL 4.1 单台120,300元厦华 4.15 10%,单台100,500元康佳 6.6 15%熊猫 6.15 12,,17,。
四川长虹价格战陷阱
四川长虹价格战陷阱“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。
许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。
”在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中，复旦大学春季班的《市场份额与价格竞争》课程开始了。
陆雄文教授以四川长虹(行情点评资讯)多年来的价格战经历为切入点，点出了价格战的“死穴”———“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味实施价格战，只能是死路一条。
”接下来，他以长虹为案例，组织学员进行了讨论。
案例：长虹手中“双刃剑”价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。
但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
年月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、、熊猫等竞相降价，降幅为元元。
年月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、和创维，长虹却保持了沉默。
直到个月后，倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场。
但是由于各方原因，长虹整体囤积计划落空，长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。
年月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，涉及到所有的产品规格。
但是，长虹并没有达到抢占市场份额的目的。
年月，倪润峰下课，职位由赵勇接任，长虹开始强化研发力度。
随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达，但此次价格战的目的是清理库存。
年月，倪润峰又以身份重掌大权。
同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后，、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮。
随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至。
彩电业面临整体亏损。
年月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达，但是，国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。
一个月后，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。
年月，美国宣布反倾销裁定，美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门。
多轮降价，一统江湖梦难圆讨论刚开始，便有学员认为：“长虹价格战失败的根本原因在于领导人自身。
囚徒困境典型案例：彩电价格战
囚徒困境典型案例：彩电价格战彩电价格和彩电“价格峰会”第一波：1988年在国内彩电市场仍处于供不应求的状态下，长虹以高于国家牌价，低于黑市价的手段，作价卖给四川工商银行一批17英寸彩电作为奖品开展有奖储蓄活动。
到1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下陷入低迷，彩电企业产品普遍积压，资金短缺。
长虹敏锐捕捉到商机，从8月9日起，每台彩电降价350元，向消费者让利销售。
可以说，这是中国彩电第一次降价，而长虹是唯一的赢家。
第二波：1996年3月26曰，当时中国最大的电视机生产厂家四川长虹电器股份有限公司宣布大幅度降低其主导产品彩电的销售价格，其规格由43cin至74cm共76个品种，降价幅度从8％至18％，降价额由100元至850元。
虽然长虹声称此举是针对4月1日开始的大幅度降低进口关税而作出的重大举措，但是，人们几乎未看到进口彩电有何反应，倒是其他国内彩电企业纷纷闻风而动――TCL彩电宣布：以拥抱春天为题自4月份到奥运会结束期间让利5％；康佳则以迎奥运五环大奖回报消费者为口号，大搞产品促销活动――由此引发了自1989年以来彩电市场的又一次降价风潮。
如果说自上一次彩电降价后，几年来彩电市场的竞争还是比较温文尔雅的话，那么，此次长虹又一次率先大规模降价，则使竞争局面变得表面化，白热化。
有资料显示，在长虹降价后的一个月内，北京彩电市场的国产彩电销售格局发生重大变化，像长虹、康佳、TCL王牌等主动参与此次降价风潮的企业在北京的市场销售均有大幅度提高，尤其是长虹的销售几夺榜首，那些在生产规模、技术水平、资金实力方面有诸多不足的企业则明显大受影响。
第三波：然而，降价并未停止。
继长虹降价之后，康佳集团紧随其后，掀起了更大规模的降价浪潮。
1996年6月上旬，在中国几大新闻媒体《经济日报》、《中国电子报》等报刊上同时刊出一份深圳康佳电子集团的“宣言”，称康佳要“领先国内，赶超世界”，其广告词称：“谁升起，谁就是太阳”，矛头直指“长虹”，摆出了一决雌雄的架势。
长虹为什么不“长红”
曾经…….
“一五”期间的156项重点工程之一 1994年3月，长虹挂牌上市，成为沪市第一蓝 筹股，市值3690亿元；
1994至1997年四川长虹的品牌市场占有率连 续数年排名全国第一；
“每销售三台彩电，就有一台是长虹” 中国彩电大王
2004年
经营净利润率
资产利润率
APEX的发展历程
第一台APEX品牌的DVD排上了 电器城（Circuit City）的货架
2000年3月
2001年11月
1、APEX品牌的DVD进入头号连锁超市沃尔玛 2、倪润峰告别短暂的数月退居二线生涯而复出 3、中国加入世贸组织
在进入彩电市场不到一年后，APEX成 为美国彩电市场第五大供货商
多元化经营
长虹中长期发展战略
个人或家庭的信息产品和 服务提供商
04 多元化经营
彩电业务
空调、电子产品、电池等
个性化视听 网络、信息家电等
合资朝华、携手 中远，与最新电视 技术的企业合作
下放权力，以模拟子 公司的方式自主经营提 高各产业生存能力
相对保守，力求稳 健，抓住前景可期的产 业加大投入，促进发展
长虹的MBO之路
长虹同时着手筹备MBO资金。与APEX签约合作，结果造成100多亿去向不明。
长虹2001-2004海外销售情况
长虹的MBO之路
郎咸平曾公开发表看法，他认 为倪润峰肆意造成企业亏损假象， 股价下跌，企业净资产下降，以便 低价收购。长虹与控制着多家证券 公司和基金公司、最擅长替国企 MBO的金信信托投资股份有限公司 合作。金信受托长虹MBO之后，长 虹股价一路走低，显然意在降低 MBO的成本。
2002年底
APEX的营销模式
价格战案例
价格战
wenjp
假设市场中仅有A、B两家企业， 每家企业可采取的定价策略都是 10元或15元，我们可以得出得益 矩阵如下：
企业A
10
15
10 企业B
100，80
180，30
15
50，170
150，120
无论对企业A还是企业B来说，低价都是 他们的占优战略。从表可见，企业A的 占优战略是10元，因为无论B采取什么 战略，企业A都能获取比定价15元更多 的利润。
如果企业B定价10元，企业A定价10元能 够获利100万元，而定价15元只能获得50 万元；如果企业B定价15元，企业A定价 10元可获利180万元，而定价15元却只能 获利150万元。同样地，企业B的占优战 略也是定价10元的策略。
最后结果
有一个最容易出现的结局就是（10， 10），故双方均采取低价策略。
案例分析价格战
案例分析：价格战阅读案例资料1-3，分析以下问题：1、为什么长虹三次价格战，效果差别这么大？2、波导和格兰仕各自都以价格战成功进入该行业，但是波导在快速起飞后，很快被淘汰，而格兰仕则维持了自己的行业地位，为什么，导致两者差异的主要因素是什么？3、请总结分析企业价格战获得成功的要点是什么？案例：长虹价格战资料来源：《定价》第165-168页以及部分网站信息1987年彩电成为全国紧俏商品。
当时一台47cm长虹彩电国家定价1400元，黑市买到3000元。
但是1989年彩电市场进入冰封期，原因为：·国家对彩电消费征收特别消费税，使得每台彩电涨价600多元·彩电热降温彩电业库存积压严重，长虹积压了20多万彩电，总之3.2亿，银行存款只有1000多元。
国家政策及宏观环境：价格调整由国家审批并严格控制价格上涨，通货膨胀压力很大。
1989年：第一次价格战1989年8月9日，长虹打响了新中国价格战第一枪：长虹彩电在全国范围内降价。
在保证国家税收不少一分钱的前提下，向消费者让利350元。
市场反应：消费者抢购长虹彩电，20万台彩电销售一空；同行：不敢贸然跟进，状告长虹违反国家物价政策要求严厉制裁。
长虹降价行为得到肯定。
1996年：第二次价格战目的：挑战洋品牌，提高国产彩电市场份额；整合国内彩电业，提高产业集中度；市场情况：3月26日，长虹宣布在全国61个大中城市的150家大型商场大幅让利销售，降价幅度8%-18%，单台100-850元不等。
同行：TCL于4月1日，彩电单台下降120-300；4月15日厦华下调10%价格；6月6日康佳价格下调15%；6月15日熊猫下调12%-17%。
市场结果：长虹知名度扩大，“赌”退洋货，其市场占有额从96年的3月份的17%扩大为96年末的27%。
1999-2001年第三次价格战背景：长虹领地有失。
98年7月，全国彩电销售量康佳第一，长虹第二，8月时长虹被挤到第三，市场占有率为：康佳12.7%，TCL12.6%，长虹10.4%。
长虹：风风雨雨价格战
第三次（1999-2001年），长虹针对传统彩电的洗牌行动，逐步向高端市场挺进。对于长虹来说，1998年是一个转折点。长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批量购进彩管，最多时控制了国内彩管70％以上，使应付款项、票据从35.51亿元直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍。同时1998年郑百文问题爆发，在暴露的时候，这条渠道的销售收入占长虹总营业额的30%。由于“郑百文事件”，1998年上半年长虹的销售费用由1997年同期的1.98亿上升至3.46亿，增加了14.75％，而销售收入却下降了14.2％。到1999年，长虹销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。“囤积彩管”事件不仅使企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹的联盟更加坚固。其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。经过1997年和1998年由别人发起的价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电开始降价行动。但康佳对长虹降价早有应对，降价幅度超过长虹80－300元。长虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅4.06%， 1999年下半年长虹利润仅1亿多元。
中国知名企业营销失败案例
中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。
山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。
纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业。
案例1：长虹、康佳—价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。
彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。
据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。
在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。
像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。
仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。
中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。
如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。
不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。
2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。
长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。
价格战经典案例
价格战经典案例篇一：价格战经典案例】阅读，只需一秒。
精彩，尽在掌握！不少人认为价格战是没有技术含量的弱智营销，其实这种想法本身就有点幼稚。
一个不争的事实是：那些以价格战闻名的中国企业，在产业发展过程中，基本上都是最后的胜利者。
敢于发动价格战，打出高水平的价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。
除了价格比别人低，什么配合措施都没有，这是处于生存边缘者经常玩的把戏，这种行为不能称之为价格战。
单方叫阵，没人应战，自己跟自己玩，这种做法不是价格战。
如果以这种思维想象行业龙头的价格战，那么就犯了“以己之心，度人之腹”的错误。
那些打赢了价格战的行业巨头，往往宁愿被社会误解，也不愿意透露打赢价格战的真谛。
只要能够享受胜利成果，被社会误解又算什么？被专家们贬低又如何？一场好的价格战，既能扩大市场份额，又能清理门户，还能赚得免费的广告，同时还能赢利。
但是把大众认为简单的价格战打出技术含量，并非易事。
• • •价格战赢利模式之一：“未来销量”式价格战打价格战之初是赔钱的，打赢了价格战就赚钱了。
赚钱的关键在于“未来销量”，所以称之为“未来销量”式价格战。
经典案例：白象20 世纪90 年代中期，白象崛起之初，当时方便面的利润很高，主流产品是70g/袋的包装。
白象开发出一款100g/ 袋的产品，投放山西市场。
白象100g/ 袋的价格仅仅比对手70g/ 袋的产品高一点，价格非常有竞争力。
试想，重量差别这么大，价格仅仅差那么一点点，无论对谁都有吸引力。
但是，按照白象当时的成本结构，这种价格是不赚钱的。
为什么不赚钱呢？因为白象当时的产量比较低，固定成本比较高，较高的固定成本分摊到较低产量，成本当然很高。
然而，白象最终赚钱了。
因为价格战，使白象的销量急剧扩大，迅速成为山西拥有最大销量的企业。
以扩大后的销量分摊固定成本，成本结构发生了根本性的变化。
白象的价格战，技术含量有三点：1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间，价格战不影响自己的老产品；2.对手不敢轻易应战，对手如果应战，是在“新老产品互搏”，损己不损人；3.以“未来销量”为现在定价，即以价格战成功后的销量给成功前定价。
针对“长虹手中双刃剑”的案例分析
针对“长虹手中双刃剑”的案例分析08级公共事业管理2班dy 在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。
可以说，价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是长虹称雄途中的一把利剑。
但，价格战是一把双刃剑，它让长虹一度辉煌，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
1996年，国产彩电开始“当家作主”。
长虹在1996年主动发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。
但是，1999年到2004年的主动降价和“背投”普及计划等的失利，使其利润率的不断下降。
在2004年12月28日，四川长虹发布了年度预亏提示性公告。
在该公告中四川长虹首次承认，受应收账款计提和短期投资损失等因素影响，预计2004年度将会出现大的亏损。
兴衰之变，反差之大，值得深思。
一．长虹价格战失败的原因（1）低价定位和品牌延伸策略失败，达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标。
1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。
面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。
而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。
此时长虹成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。
然而，正是在这样的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润很快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。
可以说，长虹的低价定位和品牌延伸策略，并没有达到品牌延伸和进占终端市场的目标。
（2）市场竞争异常激烈和混乱的情况，价格战的动机不良，企图将其他企业挤垮，因而就要承担一旦失败带来的巨大风险。
1999年，四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，希望能够完全控制住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，别的彩电厂家便会因为成本问题而败下阵来。
case_12_价格策略
雅阁汽车：一步到位的价格策略广州本田汽车有限公司在原广州标致废墟上建立起来的，成立于1998年7月1日，注册资本为11.6亿元人民币，由广州汽车集团和本田工业技研株式会社各出资50％建设而成。
建厂初期广州本田引进本田雅阁最新2.0升级系列轿车，生产目标为年产5万辆以上，起步阶段为年产3万辆。
生产车型为雅阁2.3VTi-E豪华型轿车、2.3VTi-L普通型轿车和2.0EXi环保型轿车。
1999年3月26日，第一辆广州本田雅阁轿车下线，同年11月通过国家对广州本田雅阁轿车40％国产化的严格验收。
2000年2月28日，广州轿车项目通过年产三万辆的项目竣工验收。
2004年初广州本田已经达到了年产汽车24万辆的产能规模。
目前，广州本田生产和销售的车型有4款：雅阁、奥德赛、三厢飞度和两厢飞度。
对于中国市场来说，广州本田雅阁的价格策略也显得高人一筹，在产品长期供不应求的情况下施放“价格炸弹”反应了厂家的长远眼光。
2002年被人们称作是中国汽车年，在这一年里，中国汽车实现了一个历史性的飞跃——6465亿元的销售收入和431亿元的利润总额（同比增长分别达到30.8％和60.94％），使汽车产业首次超过电子产业成为拉动我国工业增长的第一动力。
国家计委产业司2003年1月份公布的数字表明，2002年全国汽车产销量超过300万辆，其中轿车产量为109万辆，销量为112.6万辆。
中国汽车业的暴利早已成了汽车行业内公开的秘密。
尤其是中高档车，利润率高得惊人。
根据德国一家行业内权威统计机构公布的数字，2002年中国主流整车制造商的效益好得惊人，平均利润超过22％，部分公司甚至达到了30％。
2002年1月1日起，轿车关税大幅度降低，排量在3.0升以下的轿车整车进口关税从70％降低到43.8％，3.0升以上的从80％降到50.7％。
关税下调后，进口车的价格由于种种原因并没有下降到预想的价格区间，广州本田门胁轰二总经理似乎早有预测。
长虹价格战 启示
怎样来衡量“价格战”
企业在三种情况下可以进行战略性降价:
第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降;
第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以
很好地控制行销成本，以成本进行竞争;
第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预
期进行的降价活动。
消费者、经销商对长虹降价的观点
多年的价格战中，消费者、经销商、供应商甚 至包括地方政府等各方都被牵连其中，长虹因此四 面受敌，在市场上一步步走向失利。 消费者的观点：在不停的价格战中，消费者的 预期在改变，原打算降价后再去购买，但刚买来， 发现价格又降了。几轮下来，消费者都在观望，销 量上不去，市场停滞起来。 经销商的观点：对于经销商而言，第一轮降价 时，经销商的利润已经开始缩水，长虹只好采用补 贴的方式。但后来不断降价，利润更是大幅降低， 很多供应商开始拒卖长虹。
--厦华公司总经理〃郭则理
“有价值的产品不打价 格战。”
--海尔集团执行总裁· 杨绵绵
“今后索尼将不再在低 端产品上与中国品牌较 量，其产品发展方向将 是高科技含量、高附加 值的产品，同时在价格 上也将更富有竞争力。”
--索尼中国有限公司家用电 器部· 田山丈洋
价格战给我们带来什么启示 价格战不仅损害了行业的整体利润，也 给自己的发展造成了重创； 商业的本质是交换，而交换的本质是 双赢。而价格战违背了商人的基本逻辑， 用你死我活的方式来处理商业问题，最终 导致自取其亡； 价格战的结局，不是给消费者带来了 利益，而是给消费者带来了无差异的产品， 扼杀了他们的个性化需求。
--ＴＣＬ集团总裁〃李东生
“我们是在流着血打价 格战。” --乐华公司总经 理〃吴绍璋
长虹的价格战
长虹的战略——价格战和釜底抽薪战略管工刘慧乐•“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。
许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。
”——复旦大学陆雄文长虹价格战背景第一次降价（1989年）•彩电是当时我国市场上最紧俏商品•1989年初，国家对彩电征收特别消费税，每台加价300元，彩电市场一下跌入谷底，这使当时扩大生产的彩电企业马上面临产品积压，资金短缺的困难。
长虹一度积压彩电20万台•长虹率先提出向消费者让利销售，不仅仅在于减价可以降低库存，解决资金流动问题长虹价格战背景意义：•这次降价一下淘汰了一半电视机生产厂家，剩下的勉强维持下了的企业也是靠国内彩电的高价位支撑着，我国电视行业的企业结构得到了调整•长虹的规模、技术、质量、品牌名称均获得了大幅度的提高，使其市场主动性也得到了提高原因：•价格弹性大价格弹性•产品需求价格弹性表示为：Ep=（△Q/Q)/(△P/P)长虹价格战背景第二次降价（1996年）•1996年阶段，国外家用电器充斥着国内市场•随着加入WTO的日期逼近，关税门槛也越来越低，消费者开始关注进口商品，并与国产商品进行比较。
当时，中国市场上25英寸以上的大屏幕彩电70%以上是进口的•1996年，长虹郑重宣布，在全国61个大中城市的150家大型商场，一律大幅度让利销售，降价幅度在8%~18%，单台降幅从100元到85元不等。
长虹价格战背景意义：•长虹扩大了知名度，在彩电市场上击退了“洋货”，成为了中国彩电市场。
降价战前彩电市场的占有率为17%，而降价战后到了27%。
原因：•规模效应形成，降价后利润空间尚存•虽然跟进者不少，然而长虹质量、性能方面更胜一筹长虹价格战背景第三次降价（1999年）•1998年全国彩电市场出现需求紧缩，各企业都遇到了市场相对紧缩与产量递增的矛盾。
•除了长虹外，大部分品牌都悄悄的进行了不同程度的降价，导致了长虹处于价格劣势，影响了长虹的销售量•为了进行市场份额的保卫战，长虹进行了新一轮的降价长虹价格战背景•然而第三次的降价并未延续之前两次的成功•从跟康佳的主营收入和利润表对比中可以看到，在1997之后长虹的市场份额逐渐萎缩，直到1999年时和康佳持平204060801001201401601801996年1997年1998年1999年长虹康佳0510152025301996年1997年1998年1999年长虹康佳第三次价格战失败--客观原因•彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期。
四川长虹的衰败及启示
四川长虹的衰败及启⽰前期在⼤势萎迷的市况下，四川长虹（600839）股价却节节攀升，逆市上⾏，带领⼤盘负隅顽守，在市场中颇有⼀⽀独秀的味道。
有众多的证券分析师也看好它，按技术分析的经典假设之⼀：市场⾏为涵盖⼀切的信息。
这是否意味着四川长虹在基本⾯⽅⾯有改善的迹象，并能东⼭再起呢？让我们看看长虹衰退的历程。
⼀、长虹的衰败及现状 在中央台黄⾦时段的电视⼴告中，“以产业报国”⼴告词⼀度让国⼈热⾎沸腾，长虹也成了家喻户晓的知名品牌。
四川长虹最风光的时候是1998以前。
在长虹的全盛时期，长虹销售量、净利润保持了⾼速成长，公司连续保持了⼏年每股收益居两市第⼀的霸主地位，1994⾄1997年的每股收益分别为2.97元、2.28元、2.07元和1.01元。
其中，1997年是长虹发展的最⿍盛时期，其净利润⾼达26亿。
但就是在这年，有关财务数据表明公司已埋下了巨⼤的隐患。
1997年应收帐款余额较上年底增加23.95亿元，增加了14.71倍，说明了产品市场销售前景已不太乐观，公司该年增加的主营收⼊⼤部分靠赊销拼来的。
正如所预料的，公司在1998年的销售收⼊开始减速，拉开了四川长虹⾛⼊衰败的帷幕。
长虹1998年实现主营业务收⼊116.03万元，同⽐减少25.6%。
在主营收⼊减少的同时，其营业费⽤却⼤幅增加，同⽐增加50%。
这说明公司在拓展市场已中殚精竭虑，费尽了⼼⼒。
从该年年报披露的信息表明，四川长虹在全国六百多个县市遍布⽹点，增设专卖店，全⾯扩⼤长虹彩电的销售和售后服务体系的覆盖⾯，即使这样，仍难以避免收⼊滑坡的局⾯。
在1998年末的资产负债表中，最引⼈注⽬的是存货的巨额增长，期末余额达77.06亿元，⽐上年同期增长116.6%，占流动资产的47%。
虽然数额巨⼤的存货对公司短期偿债能⼒并⽆很⼤的影响，流动⽐率为2.08，速动⽐率为1.11，但如何消化这块“巨⽆霸”，成了长虹的⼀个⼼病，这也是长虹噩梦的开始。
从现⾦流量表看，现⾦流仍是健康的，1998年度实现净利润17.4亿元，经营活动产⽣的现⾦流量净额21.8亿元，这得归功于1997年巨额应收帐款的回笼。
九十年代彩电价格战
复旦EMBA案例分析：价格战的三大时机与陷阱网友评论0 条来源：（58同城网）发布时间：2008-05-12“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。
许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。
”在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中，复旦大学EMBA2004春季2班的《市场份额与价格竞争》课程开始了。
陆雄文教授以四川长虹多年来的价格战经历为切入点，点出了价格战的“死穴”———“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味实施价格战，只能是死路一条。
”接下来，他以长虹为案例，组织EMBA学员进行了讨论。
案例：长虹手中“双刃剑”价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。
但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
1996年3月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、TCL、熊猫等竞相降价，降幅为50元-200元。
1998年4月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、TCL和创维，长虹却保持了沉默。
直到7个月后，倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场。
但是由于各方原因，长虹整体囤积计划落空，长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。
1999年4月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，涉及到所有的产品规格。
但是，长虹并没有达到抢占市场份额的目的。
2000年5月，倪润峰下课，职位由赵勇接任，长虹开始强化研发力度。
随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达20%，但此次价格战的目的是清理库存。
2001年2月，倪润峰又以CEO身份重掌大权。
同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后，TCL、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮。
随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至2%-3%。
彩电业面临整体亏损。
2003年4月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40%，但是，国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。
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长虹：风风雨雨价格战四川长虹电子集团的前身，是1958年创建的军工企业“国营四川无线电厂”，位于四川省绵阳市。
1965年，“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”。
1973年长虹厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机，注册商标“长虹”，长虹品牌由此创立。
自1973年成功生产出“长虹牌”电视机开始，至1992年跻身中国电视五大品牌行列。
1993年至1998年，“长虹牌”彩电从国内同等竞争对手中杀出重围，成功地登上“中国彩电大王”的宝座。
长虹股票于1994年3月在上海证券交易所挂牌上市，并很快成为“龙头股”。
1998年长虹提出“世界品牌，百年长虹”的战略目标，长虹彩电以正式走向全球市场为新起点，长虹产品由彩电向空调器、数字视听、电子部品、电池等相关产业拓展。
2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。
在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。
长虹今天的表现归功于长虹的几次主动降价行动：第一次，开启自主调价之路。
1988年彩电严重紧缺，抢购倒卖之风盛行，普通老百姓以高于国家牌价1陪的价格还很难买到彩电。
在国家牌价的制约下，出现“百姓多花钱，厂家挣不到钱”的局面。
长虹以略高于国家牌价而低于黑市的价格卖给省工商银行一批彩电开始自己的自行价格调整旅程。
1989年国内彩电生产厂引进了大量彩电生产线，同时国家开征彩电消费税，彩电市场顿时供过于求，厂家彩电积压严重。
光上半年长虹就积压近20万台彩电，占用资金3.2亿，资金严重紧张。
在请示省物价局后，1989年8月9日长虹进行自行降价活动，每台彩电降价350元，长虹积压彩电一销而空，同时也提升了长虹在彩电行业的地位。
为此而受到“不让涨价你涨价，不让降价你降价”的责难，引发了一场“长虹现象”大讨论。
1989年9月，围绕1988和1989年长虹两次价格调整，由《中国体改研究会通讯》发起，《中国电子报》积极响应的“长虹现象”大讨论在全国范围内轰轰烈烈地展开。
1991年3月，国家统计局公布：长虹1990年首次荣登彩电行业销售冠军。
第二次，也是一场具有决定意义的降价行动，国产彩电开始“当家作主”。
1996年，进口品牌在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势，在北京、上海、广州的市场份额更是高达80％以上，但众多合资厂尚未投入规模生产。
1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。
面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。
而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。
长虹在1996年发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。
第三次（1999-2001年），长虹针对传统彩电的洗牌行动，逐步向高端市场挺进。
对于长虹来说，1998年是一个转折点。
长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批量购进彩管，最多时控制了国内彩管70％以上，使应付款项、票据从35.51亿元直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍。
同时1998年郑百文问题爆发，在暴露的时候，这条渠道的销售收入占长虹总营业额的30%。
由于“郑百文事件”，1998年上半年长虹的销售费用由1997年同期的1.98亿上升至3.46亿，增加了14.75％，而销售收入却下降了14.2％。
到1999年，长虹销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。
“囤积彩管”事件不仅使企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹的联盟更加坚固。
其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。
在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。
经过1997年和1998年由别人发起的价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。
为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电开始降价行动。
但康佳对长虹降价早有应对，降价幅度超过长虹80－300元。
长虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅4.06%，1999年下半年长虹利润仅1亿多元。
国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃展开肉搏。
2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。
为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约，旋即被国家计委宣布违法。
在不到一个月后，各地彩电掀起了规模空前的降价狂潮，29寸彩电最低跌至1680元，而此时彩电峰会上的一纸协定墨迹未干。
这之后，同盟军内纷纷“背叛”，同盟者厦华、熊猫率先降价，到了8月，盟主康佳和根本没参加同盟的四川长虹分别宣布大幅度调低彩电售价，其中康佳最大降幅为20％，而长虹的降幅更高，达35％。
此次彩电降价是1996年四川长虹挑起价格战以来，规模和降价幅度最大的一次。
在这次降价中，29英寸纯平彩电售价不到2000元。
截至2000年12月中旬，长虹销售收入已突破800亿元，其中主要产品彩电的销售量已达4500万台。
2000年，长虹彩电总销量694万台，索尼彩电销量为50万台，但两者的利润却几近相同。
长虹彩电2000年度再次成为销量第一名，在行业大滑坡的情况下，市场占有率重新回升到25％。
2000年，在国产品牌全线降价的同时，进口品牌发起大规模反扑，率先在中国市场推出最先进的产品，并靠越来越接近的价格和已有的品牌优势，将29英寸以上大屏幕彩电的市场份额从15％提升到30％，在市场占有率十强中占得三席。
虽然经过几次价格战，淘汰了许多彩电企业，但到2001年全国彩电行业还有七八十家生产企业，100多条生产线、5000万台的年生产能力，而国内销售量仅有2000万台，经过努力出口达到1000万台，还有2000万台的闲置生产能力。
为了夺取被跨国公司占据的市场和进一步清理国产品牌，2001年4月中旬由长虹发起的自称为“五一战役”将这次意料中的价格战提前了半年。
4月13日，长虹将其十多个品种的高档彩电在全国范围内大幅度降价，而这些彩电大都是以前被人们认为高不可攀的大屏幕超屏彩电。
在市场畅销的29英寸大屏幕“国礼精品”彩电从4000元左右直接降到了2000元左右，价格仅为进口品牌同档次机器的40％－50％。
第五次（2002年至今），开创国产彩电主导高端之路。
1998年，我国背投电视销量为4795台，2000年超过10万台，2001 年则达到了35万台，连续四年超过300％的增幅。
2001年1月1日，中国首台精密显像电视——长虹精显彩电诞生，从而一举打破了彩电高端核心技术一直由跨国彩电巨头垄断的局面。
同年7月，领先世界水平的第三代60赫兹数字变频逐行扫描背投彩电在长虹诞生，至此，中国彩电业在高端核心技术上全面受制于人已经成为历史。
2002年初长虹研制出领先世界水平的第三代75赫兹数字变频逐行扫描背投彩电。
在长虹产品投放市场以前，彩电高端产品一直是日韩企业的天下。
出于技术、利润周期的考虑，日韩企业在背投市场上采用区别对待策略：在发达国家市场投放第三、四代背投，而在中国市场则主要投放第一、二代背投，从而用普通背投延长自己在中国市场的利润赚取时间。
2002年4月29日，长虹投影公司宣布即日起将全面停止内销一、二代（即50Hz及100Hz）普通背投彩电的生产，将全部精力转移到第三代及第四代60/75Hz+逐行扫描背投彩电的生产和销售。
此时，离2001年1月1日中国首台精密显像电视在长虹成功下线仅16个月。
2002年5月，长虹率先强力推出精显背投，打响了国内彩电业全面进军高端市场的第一枪；之后，跨国公司才开始向国内企业传让高端背投技术，于是TCL、创维、海信等国内彩电品牌相继推出了等离子、液晶彩电等高端产品，7月，TCL、创维先后以29800元的超低价启动了等离子彩电市场。
至此，国内彩电企业成功地完成了由低端市场向高端市场的转型。
在2002年中报中，低迷长达5年之久的长虹终于拥有了回到从前的感觉。
8月10日公布的中报显示，长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净利润同比增长435.67%，彩电出口额达27.96亿元，同比增长1789%，在中国彩电行业中排名第一。
另外，长虹精显背投彩电仅用了一年时间，就直逼东芝和索尼，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。
2001年10月，长虹背投市场占有率不足1.5%，而2002年同期市场占有率则高达18.5%。
2003年4月8日，中国彩电大王长虹在捧回2002全国彩电销量冠军后不到半个月时间内，又出重拳，推出“长虹背投普及风暴”活动，在高端市场全面反击跨国背投品牌。
长虹精显王背投彩电价格全线下调。
平均降价幅度为25％，最高降幅达40％。
进一步巩固和增加自己背投的市场份额。
2004年10月，长虹开始“虹色十月”行动，“虹色十月打造新一代数字阶级”活动在全国如火如荼地进行。
思考题1、在本案例中，长虹每次价格战的目标是什么？2、请分析长虹每次价格战的背景环境？。