点因素法职位评估体系

点因素法岗位评估体系

岗位评估要素

➢职责大小

1 对组织的影响

2 管理

➢职责范围

3 职责范围

4 沟通

➢工作复杂性

5任职资格 6

问题解决 7环境条件

内、外部联系

对组织的影响（1）

影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%

重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30% •该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位

对组织的影响(2)

6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。

或执岗人对工作领域有重要影响。

（注：多为基层管理人员、跨部门协调者）11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。

（注：多为大总监）

7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。（注：多为小主管）12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）

或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责

或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）

（注：多为副总、分子公司总经理）

8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）

（注：多为辅助部门部长、大主管）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响

（注：多为总经理）

9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）

（注：多为支持部门部长）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）

（注：多为集团总裁）

10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责

（注：多为大部长、小总监）15 组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）

对组织的影响(3)

管理

职责范围

程度业务知识加分

1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5

2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10

3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15

4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25

5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40

沟通

沟通能力沟通频率组织框架

普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。偶尔: 一月几次内部 : 沟通主要在组织内进行

经常: 有规律但非每天

重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部 : 客户、消费者、当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）

任职资格

问题解决

环境条件

环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险

岗位评估转换表

岗位评估表

评估签名（签名）：日期：