责任目标成本管理流程
目标成本管理工作控制程序
目标成本管理工作控制程序1、目的1.1实现对每台套产品的成本从销售、预算、投标到设计、采购、制作再到售后服务的全过程的记录。
1.2实现对每台套产品成本的准确掌握及分析。
1.3实现对外预算报价根据市场采购价的变化及时调整，进出一致。
1.4实现对各部门的成本工作的考核。
2、适用范围本公司生产的所有产品，包括桥门吊、电解多功能天车、配件及新产品。
3、职责权限3.1总经理负责对产品的销售价格的审批（可授权销售部）；确定目标毛利率，对成本分析报告的审批；组织目标成本考核；对成本分析中发现的问题组织专题会议解决。
3.2综合组为目标成本管理工作的管理部门。
负责目标成本管理工作的协调和汇总，负责投标预算报价，进行设计成本评审，编制《目标成本表》，审核超目标采购合同，督促技术及生产采购部门按目标成本表的要求完成各自的工作职责，负责对每台套产品的成本进行分析，建立产品成本档案，对成本管理中发现的问题提出整改意见。
3.3销售部：准确了解用户（询价人、招标人）的要求，根据实际情况确定投标报价，收集同行业厂家投标情况，及时调整销售策略，制作完整、准确的投标文件。
3.4技术中心：负责根据招标要求提供详细的方案图、说明书；根据合同的技术要求并参考预算方案设计图纸，在图纸下发前提交综合组进行设计成本评审。
3.5生产部：负责向综合组提供准确、完整的外购件的基础价格；参考目标成本价格采购各外购件，并按程序进行审核；编制《定额领料表》并督促仓库按单领料。
3.6客服中心：负责统计每台套产品的三包费用并记录到《目标成本表》中。
4、工作程序4.1 产品投标阶段（参考《投标管理办法》4.1.1技术中心根据招标文件要求进行方案设计，并提供方案图（机械、电气）和《主要参数表》给综合组；4.1.2综合组根据方案图、《参数表》和生产部提供的《基础价格表》并参考历年同类型完工产品的成本构成进行预算报价，将主机成本价交销售部。
4.1.3 销售部综合市场情况确定最终报价，并编制投标文件，参与投标。
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
目标成本管理流程
目标成本管理流程目标成本（直接成本）管理流程和指引编制日期审核日期批准日期1.概况 1.1.定义和范围 1.1.1目标成本（工程类直接成本）：对应保集集团成本科目一至六，包括土地获得费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费和其他开发成本。
1.1.2 设计限额是目标成本组成内容，同时也是设计条线和设计院《设计任务书》的成本控制标准。
内控和外控设计限额的指标应统一。
1.2.流程部门主导部门：地产集团成本合约部参与部门：财务条线、设计条线、工程条线、营销条线2.职责 2.1.地产财务管理部 / 财务部牵头项目预算和总成本编制；2.2.地产成本合约部2.2.1牵头各阶段目标成本（工程类直接成本）工作；1)城市公司/项目公司成本部未成立前，集团负责可研/土地阶段目标成本（直接成本）编制；2)审核各阶段目标成本（工程类直接成本），包括扩初阶段、方案阶段和施工图阶段；2.2.2审核方案/扩初阶段设计限额；施工图设计限额备案；2.3.成本部1)负责编制可研、土地、方案、扩初、施工图目标成本（工程类直接成本）；2)负责编制方案、扩初、施工图设计限额；3)监督目标成本（工程类）执行情况。
组织将目标成本（工程类）分解到各责任部门。
2.4.设计管理部、设计部1)负责勘察设计类费用管理；2)提供规划指标、设计标准。
3)执行部门责任成本。
2.5.工程部1)负责报批报建类费用管理。
2)执行部门责任成本。
2.6.营销部1)负责售楼处、样板房装修定位和软装管理。
2)执行部门责任成本。
3.工作程序 3.1.成本管理总体思路 3.1.1.以统一成本科目为前提，以目标成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司成本管控能力。
3.1.2.各城市公司/项目公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，不得自行增加或删改一至三级科目。
确需修改时，经与集团成本合约部沟通确定后执行。
工程项目责任目标成本管理
成本分 析等。施 工项 目成本 分析的方法 ： 指标 对 比分析 法。通过 的标 尺 ， 要 在 施 工 项 目成 本 管 理 的 过 程 中 ， 循 既 有 的原 则 ， 只 遵 运 技术 指标 的对 比 ， 检查 计划 的完成 情况 ， 分析 产生 差 异 的原 因。 用正确 、 科学 的管理方法 ， 成项 目成本管理 的标 准化 、 范化 和 形 规 这种 方法通俗易懂、 简单易行 ， 应用较广泛。 科学化 ， 相信企业在激烈 的市场竞争 中一定立于不败之地 。
工程造价控制措施 ， 以期指 导实践 ， 保障施工企业经济效益。
关键词 ： 工程造 价 ， 全过程管理 ， 同， 合 概预 算 ， 工结算 竣
中图分类号 ：Ｕ ２ ． Ｔ ７ ３３ 文献标识码 ： Ｂ
一
工程造价 是一 个 工程 项 目的价 格体 现 ， 是项 目决 策 的依 它
种狭义地讲 ， 就是指施工 阶段施工单位 进行工程建设 所有 的成
收稿 日期 ：０ １０ ・０ ２ １ —９３
作者简介： 王彦斌（９４ ） 男， １６ 一 ， 工程师， 山西省第三建筑工程公司， 山西 长治 ０ ６１ ４０ １
第３ ７卷 第 ３ ５期
２０１１年 １ ２月
山 西 建 筑
Ｓ ＨＡＮＸＩ ＡＲ ＣＨＩ Ｅ Ｔ Ｔ Ｃ ＵＲＥ
Ｖ １３ ． ５ ｏ ． ７ Ｎｏ ３
Ｄ ｃ ２ １ ｅ ． ０１
・２１ ・ ３
文章编 号：０ ９ ６ ２ （ ０ ） ５０ １ —２ １０ —８ ５ ２ １ ３ —２ ３ ０ １
【责任成本】工程项目责任成本管理操作流程(原版)
【责任成本】工程项目责任成本管理操作流程第一章工程项目在责任成本管理流程中的定位1.1定义工程项目是责任成本的执行层，作为责任成本管理流程中的基础环节，全程参与项目初评、复评和定评工作、是公司责任预算的落实者和考核对象。
1.2目标在组织施工生产过程中落实工程公司编制的责任预算，通过进一步分解责任预算、划分责任中心、责任预算控制等管理程序的执行，完成责任经济成果的评价和经济利益兑现。
确保项目收益，实现企业、员工共赢的项目管理目标。
第二章工程项目责任成本管理体系2.1责任成本管理内容工程项目责任成本管理包括以下主要内容：责任中心划分；责任预算二次分解；责任成本控制；责任成本核算；责任成果评价及经济利益兑现等。
2.2责任成本管理执行机构工程项目作为责任成本管理的执行层，成立责任成本管理领导小组。
组长：项目经理副组长：分管成本的项目副经理或项目总工程师成员：各业务部门负责人项目责任成本管理领导小组办公室设在计划部，计划部长任办公室主任。
2.3责任成本管理小组的职责负责落实上级单位编制的责任预算；划分责任中心；责任预算二次分解；对各责任中心实施考核兑现；在组织生产的过程中确保项目收益，并通过各种方法和有效措施降低成本来提高员工收入。
具体工作职责；①编制、批复各责任中心责任预算，签订经济责任书；②制定责任成本管理实施细则和各项规章制度；③确定工程项目最佳施工方案和最佳责任预算方案；④组织项目责任成本考核，实施责任工资、效益工资的考核兑现；⑤督促建立和完善责任成本管理台账和报表分析制度；⑥协调各责任中心的责任成本工作、协调责任交叉；⑦对各责任中心的过程控制，发现问题、并提出建设性意见；2.4 责任成本管理流程责任成本管理是将直接消耗成本和费用的各基层单位和职能部门，按照可控原则，根据责任范围划分成若干个责任中心。
并依据优化的施工方案、成本定额、取费标准以及现场实际等编制责任预算后，采用合同的形式逐级进行责任成本承包，并经过责任成本核算、责任成果评价的管理程序，从而调动各层次和全体员工降低成本的积极性，参与全过程控制成本，实现企业、职工双赢的一种管理方式，是贯穿于项目管理全过程的控制流程。
责任目标成本管理流程
1.目标：建立责任目标成本管理体系，制订相应制度，形成分工明确、有机协调的成本管理体系。
2.适用范围：适用于房产各部门目标成本的分解、监督和管理。
3.术语和定义：3.1责任目标成本管理体系：是指通过确定成本目标责任的主体部门和监控评价部门，明确各职能部门的成本管理职责，并通过技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况的体系；3.2成本业务部门：指在业务过程中，形成成本主体并应承担相应责任的部门。
4.部门职责：4.1财务部：负责责任目标成本管理体系的建立、运作、维护和改进，负责各成本业务部门的目标成本数据采集、录入公司目标成本并锁定，负责各部门《责任目标成本任务书》台帐的编制；4.2成控部：参与责任目标成本管理体系的建立、运作、维护和改进，参与《责任目标成本任务书》的工程类成本部分的数据编制，及完成情况的评价数据提供，参与编制本部门、工程部、采购部的合同台帐；4.3公司其它成本业务部门（所有其他部门）：配合责任目标成本管理体系的制订、运作、修改；配合建立本部门相应的合同台帐；4.4人力部：制定包含成本考核在内的绩效考核方案；执行工程责任目标成本管理的考核实施；4.5成本管理小组/领导层：审批各项预算书及《责任目标成本任务书》；负责考核成本目标完成及管理情况，审查绩效的即时奖惩。
5.作业内容5.1责任目标成本管理的过程：责任目标成本任务书模板.doc责任目标成本任务书跟踪及管理台帐（仅项目成本细项超支报警表.doc5.2责任目标成本管理分工表5.3目标责任成本指标确定表5.4目标成本的考核5.4.1.绩效考核：对目标成本的考核纳入正常的绩效考核之中，具体实施方法见《绩效考核方案》；5.4.2.即时奖惩：●奖励：各责任部门负责控制的成本费用的实际发生额小于目标成本时，在该项目标成本完成后即期，由责任部门提出申请，由财务部依具目标成本责任书，将目标责任成本指标、及完成情况列表报成本管理小组审核后，交人力部按奖罚规定计算奖励额，并经总经理审批后交财务部进行即期对现奖惩。
目标成本管理流程-大公司通用
(2020年修订)目标成本管理流程第一章目标1.规范公司范围内新建项目、改建项目、大修项目的目标成本制定、调整、动态成本的监控，提高开发项目经济效益。
第二章适用范围2.公司新建项目、改建项目、大修项目的目标成本管理工作。
第三章涵义3.术语与定义3.1目标成本：本制度中的目标成本指项目整个投资费用的成本目标，包括开发成本与期间费用，其中开发成本包括：土地成本、前期费、建安工程费、装修费、基础设施费、公建配套费、开发间接费（一般费用与借款费用）；期间费用包括：管理费、销售费。
不含土增税、增值税附加、企业所得税。
3.2跨期分摊：指其他期所建造的会所、幼儿园、变配电房、污水处理池等分摊到本期，或本期建造分摊到其他期的成本分摊行为。
3.3实际建造目标成本：指为该期项目完成所需要支付的实际费用，不包括跨期分摊成本，主要用来进行当期的成本控制与付款计划编排使用。
3.4权责成本：指根据“权责对应”的原则或称为“谁受益”原则，进行项目和产品跨期分摊的成本，主要用来投资收益测算与税务处理。
3.5动态成本：最新的预期结算成本，包括已确定的成本和根据当前情况下估算的未确定的项目或产品的最终成本。
3.6动态目标成本:工程实施过程中（施工版目标成本确定后），因各种原因发生变化的目标成本调整版。
4.原则4.1所有新建项目、改建项目、大修项目必须进行总体投资、收入和利润的测算，并以此作为项目实现的总目标，指导各期分期开发的目标。
4.2根据核算对象，分期和分业态编制各阶段的目标成本，原则上新报批的目标成本总投资金额不得超过前一版本已审批的目标成本，如有超过须有详细说明并报集团领导审批。
4.3项目分期及成本分摊方式须按项目启动会拟确定或确定的规则，不得随意调整。
如果确有需要调整，须报总经理审批通过。
4.4成本测算编制必须采用量价分离的方式，通过经验估算或图纸计算工程量，根据成本调研数据及以前同类项目的经验数据确定单价，由工程量和单价计算总价。
某公司项目经理部责任成本管理操作方法
某公司项目经理部责任成本管理操作方法某公司项目经理部责任成本管理操作方法一、概述责任成本管理是指项目经理部对项目的各项责任成本进行有效管理和控制的一种方法。
某公司项目经理部作为项目管理的核心部门，负责对项目的全过程进行计划、执行和控制，对项目成本的管理尤为重要。
本文将介绍某公司项目经理部责任成本管理的操作方法。
二、责任成本管理的目标与原则目标：对项目的各项责任成本进行有效的管理和控制，确保项目高质量、高效率地完成，保障项目的经济效益。
原则：1.全员参与：项目经理部所有成员都应参与到责任成本管理中来，每个人都要意识到自己的责任和义务。
2.明确责任：明确各个成本责任人的职责，确保责任权利的分明，形成有效的激励机制。
3.合理预算：根据项目的需求和实际情况，合理制定项目成本预算，确保资源的合理配置。
4.持续优化：不断优化成本管理的流程和方法，提高管理效率和效果。
三、责任成本管理的流程责任成本管理主要包括成本预算、成本控制、成本分析和成本报告等环节。
1.成本预算（1）明确项目目标和任务，制定项目成本预算。
（2）根据项目的特点和需求，确定各个任务节点的成本预算。
（3）协调各个部门的资源和支持，确保成本预算的合理性和可行性。
（4）制定科学、合理的费用分配原则，确保成本的合理分配和使用。
2.成本控制（1）建立项目成本控制制度，确保项目成本的合理控制。
（2）对项目的各项成本进行详细的记录和分析，确保成本的实时掌握。
（3）随时掌握项目成本的变化情况，及时采取相应的措施进行调整和控制。
（4）制定并执行成本控制措施，确保成本控制的效果和成本减少的实施。
3.成本分析（1）对项目的各项成本进行细致、全面的分析。
（2）通过对成本的分析，找出成本的核心问题和瓶颈，进一步优化成本控制。
（3）通过分析，及时发现并改进不合理的成本结构和费用分配方式，提高经济效益。
4.成本报告（1）及时准确地编制成本报告，向公司高层和项目相关人员进行成本的汇报。
责任成本工作指引
责任成本工作指引1职责划分1.1部门简称说明成本管理部门：指公司总部成本管理部门，城市公司成本管理部，项目公司成本招采部（成本）。
绩效管理部门：指公司总部人资源管理部门、计划运营部门。
1.2成本管理部门建立和完善责任成本体系；制定各责任部门责任成本考核指标及评分细则；监督、检查责任成本的执行和完成情况，并及时向责任部门提供预警；对责任成本进行考核评分，并将考核结果反馈给绩效管理部门及责任部门；完成本部门的责任成本目标。
1.3各责任部门参与本部门责任成本指标的讨论；完成本部门的责任成本目标。
1.4绩效管理部门将责任成本考核结果与绩效激励挂钩。
2关键活动描述2.1责任成本管理原则分工负责原则对目标成本进行合理分解，从而使各职能部门各司其职的对管辖范围内的成本管理结果负责。
权责对应原则在分配责任成本考核指标时，应遵循责权对应的原则，即分配到成本指标的部门，应具备承诺和直接影响该指标的能力。
定期评估、反馈原则成本管理部门应按季度整理各责任成本指标的完成情况，财务管理部门整理期间费用各责任成本指标完成情况，提出专业建议后，向该项指标的责任部门直接进行反馈。
责任追究原则为保证责任成本的执行落到实处，责任成本考核结果纳入公司绩效考核体系，与公司绩效激励挂钩。
在实施过程中如出现严重成本失职事项，将根据公司规定予以问责。
2.2各阶段责任成本及责任主体2.2.1拿地阶段成本管理要求、责任成本事项及责任主体A. 拿地阶段成本管理要求（1）拿地测算阶段投资拓展管理部门需组织相关业务部门对拟取得项目土地实际情况进行实地调研，了解土地现状信息（含地下管线等）、配套要求及可能存在的影响建设成本和销售的风险事项。
（2）投资拓展管理部门需牵头组织设计管理部门、营销管理部门、项目公司（项目部）对项目产品定位进行研究确定，产品定位需与售价预期相匹配。
（3）投资拓展管理部门在确定项目产品定位后组织相关部门填报《拿地测算定位及限额设计指标控制审批表》并按拿地方案定位及限额要求进行测算。
目标成本管理
目标成本管理目标成本管理(Objective cost management):企业守住利润的利器［编辑］目标成本管理概述目标成本管理就是在企业预算的基础上.根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上.进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。
它以管理为核心核算为手段, 效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。
因此，它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。
［编辑］目标成本管理出现的背景目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。
日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。
在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90 年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。
目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。
如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。
作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。
另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。
产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。
除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。
公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。
工程施工项目目标成本责任制的内容
工程施工项目目标成本责任制的内容组建项目经理部确定项目经理和各个岗位管理人员后，也就确定了相应的“责、权、利"。
“责”是指完成施工项目目标成本控制指标的责任；“权”是指对责任承担者为了完成施工项目目标成本控制旧标必须具备的权限；“利"是根据施工项目目标成本控制目标完成情况，给予责任承担者相应的奖惩。
三者和谐统一，缺一不可。
关键是将目标落实到人。
施工项目目标成本责任制内容包括以下几方面：一、预算、计划、统计、合同人员的管理责任内容1．根据招投标文件、报价和合同条款,客观分析各种因素，全面、合理编制分析施工项目直接成本，为企业确定施工项目目标成本提供可操作性依据；2．了解工程形象进度,及时按规定计量,做好基础核算资料,定期对已完工程产值进行计划成本与实际成本的分析工作，及时发现问题，提出纠偏意见,使施工项目目标成本处在受控状态;3．研究合同的不确定项目,与项目管理人员配合，增加工程收入;4．及时反馈和研究工程发生的变更，做好索赔，保证工程收入;5. 参加对外经济合同的谈判和决策,严格控制分包，确实做到计划性收入，商品化支出。
二、材料人员的管理责任内容1．材料采购和构件加工，择优选择.进场材料，正确计量，认真验收，降低采购成本，减少采购过程中的管理损耗，为降低材料成本把好第一关，合理安排材料储存，减少资金占用；2．根据施工进度计划，及时组织材料供应，确保施工项目顺利进展，防止因停工待料造成损失;3．施工过程中,严格执行限额领料制度,控制消耗，做好余料回收和利用，配合成本分析提供实际消耗水平数据；4．周转材料及时回收、进退场，节省租费,提高利用率。
三、机械设备人员的管理责任内容1．根据施工方案,合理选择机械；2．配合项目成本核算人员做好机械设备折旧、摊销分析。
四、工程技术人员的管理责任内容1.合理安排进度计划，严格执行技术规范，确保工程质量,消灭质量事故，降低质量成本；2．根据设汁要求与工程特点，运用自身技术优势，采用实用的有效技术措施和合理方案，走经济和技术相结合的道路，为降低工程成本提高经济效益开拓途径；3。
责任成本、目标成本专题
比较：
战略成本管理（ strategic cost management）的特点— ———全局性、全面性、全程性、
长期性、外向性、预防性。
26
（三）目标成本的计算
1、基本思想
目标成本=目标售价－目标利润
目标成本=目标售价×（1－目标利润率）
2、目标成本计算构造
（1）目标成本设定计算——总体目标成本
24
传统方法计算:
成本=18元;消费税=40%；增值税=17%
若：
1.销售利润率=40%
出厂售价？
2.成本加成率=50%
出厂售价？
3.成本加成率=100%
出厂售价？
1.18/0.2＝90；
2.18*1.5＝27，27/0.6＝45；
3.18*2＝36，36/0.6＝60. 25
成本中心的特点是没有经 营权或销售权，无法控制 收益 。
成本中心是应用最广泛的 一种责任中心形式
9
利润中心
利润中心实际上既要对收 入负责，又要对成本费用 负责。
利润中心有自然形成的利 润中心人为划分的利润中 心两种形式
利润中心往往处于 较高的层次，其权力更大，
但责任也更重。
15
3、责任成本考核（评价）与激励（奖励）的 思考
责任成本考核是一项重要工作。其主要 职责是评价各责任中心的经济责任履行 情况和确定各责任中心应获得的利益报 酬。工作包括设计考核指标和对实际执 行情况进行考核两方面。
16
A、在设计方面：
考核指标具有驱动性，在责任指标设计中，必须考虑到 该指标可能导致的行为结果。
（2）目标成本分解计算——总体目标成本细分 （3）目标成本对比估算——监制、检查
“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程
“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。
工程项目从信息跟踪到最终竣工验交，根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，将其分为4个阶段，分别是标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段。
每个阶段有不同的管理重点环节，共计22个环节。
第一阶段：标前阶段包括：项目选择、标前测算和报价策略等3个环节。
1．项目选择对工程项目坚持“五不揽”原则，即：不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目。
2．标前测算以企业成本内部定额为依据，合理预测项目施工期间工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据。
3．投标策略根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价。
第二阶段：开工前阶段包括：工程量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制和效益策划等5个环节。
1．工程量预控项目开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数量台账。
2．方案预控严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。
明确对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺新材料的单项工程等必须进行方案比选。
本着“谁优化、谁受益”的原则，将方案优化创造的效益与单位和个人利益挂钩。
3．单价预控坚决执行“两个上移”和“三项招标”。
“两个上移”即采购和结算审批上移。
“三项招标”，即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。
通过上移和招标，严格控制工、料、机的单价。
4．责任预算编制编制工程项目责任预算是为了确定工程项目成本控制目标。
责任预算编制要遵循可控性原则、一致性原则、动态管理原则和及时性原则。
建筑施工企业目标成本管理规定
目标成本管理办法总则第一条为了加强公司的成本管理,有效地对成本进行控制,及时、准确地反映出真实的成本结果,根据施工企业会计制度、公司财务管理办法和项目管理实施办法,制定本办法;第二条本办法适用于公司各分公司、项目部以下简称二级单位;第三条实行目标成本管理的对象范围为公司所有的工程项目;工作程序第四条承接工程项目后,在施工组织设计方案和投标预算的基础上,参照公司当年公布的内部价格体系,由市场经营部测算出项目目标成本,提交项目管理领导小组;第五条项目管理领导小组对项目目标成本进行审查修订后,由工程管理部向选定的项目经理交底,并将项目目标成本作为目标责任书的组成部分一并下达给项目经理部;第六条项目经理部接到目标责任书后,要对其中的项目目标成本按照施工组织安排及现场的实际情况,按月进行分解,并落实每一环节的具体责任人;第七条项目会计由财务部委派,常驻现场要随时掌握项目成本执行情况,及时作出分析;每月至少向财务部反馈一次,以便于及时发现问题,有效控制成本;做到核算准确,分析及时,反馈迅速,控制有效;第八条工程项目完工后,按照项目管理的要求,及时办理项目终止;在项目竣工验收并办理完项目结算后一个月内向项目管理领导小组提交自考报告,项目管理领导小组在接到自考报告一个月内作出考核,并按有关规定兑现奖惩;目标成本确定第九条目标成本测算依据1工程预算定额；2工程投标文件；3公司当年的经营计划和当年执行的内部价格体系；4施工组织设计方案;第十条目标成本由市场经营部负责测算;在测算过程中,应充分考虑公司当年经营计划指标和项目施工的具体情况,尽量减少因不确定因素对目标成本造成的影响;第十一条目标成本测算书的组成1封面格式见附件一2编制说明3编制依据4经济指标对比表格式见附件二5目标成本汇总表格式见附件三6目标成本各要素明细表格式见附件四第十二条目标成本中各要素的测算价格不得高于公司当年执行的内部价格体系;对确实存在较大差距的,应在编制说明中予以详细说明;第十三条市场经营部依据测算结果编制出测算书,提请项目管理领导小组进行审核;第十四条项目管理领导小组接到项目目标成本测算书后,应及时组织小组成员进行认真审查,对存在问题的部分提出审核意见,并以书面形式反馈到市场经营部,以便市场经营部作出相应修改、调整或解释;第十五条经审核通过的目标成本,提请总经理批准后,作为公司内部竞标的标底,在未正式确定项目部之前作为内部绝密资料由工程管理部负责保管;第十六条工程管理部在确定项目部后,将目标成本作为项目目标责任状的组成部分与项目经理签订后一并下达给项目部,同时向财务部、主管领导各报送一份;实行内部竞标确定的项目,以内部竞标价为目标成本;组织实施第十七条项目经理是执行项目目标成本的第一责任人;第十八条项目部依据目标成本和施工组织设计方案,提出整个项目的施工进度计划、资金计划、用工计划、材料计划、设备计划等公司规定的各种计划;1．项目总计划在开工前10日内报出,月度计划在每月25日报出,临时计划在实施前10日报出;对需要采购成品件的计划,应在计划中充分考虑其制作、考察、选定、采购的时间;2．用工计划、材料计划、设备计划应注明具体要求、进场时间、计划价格等;3．施工进度计划、用工计划、材料计划、设备计划报工程管理部审批,材料计划、设备计划在工程管理部审批后报物资设备分公司,资金收支计划报财务部审核;第十九条项目经理应根据施工组织设计方案和现场的实际情况,将目标成本按月进行分解,落实每一环节的责任人,找出成本控制的难点、重点,并制定相应的解决方案和成本节约方案;并将结果以书面形式于开工后10日内报工程管理部和财务部备案;第二十条项目部应建立内部考核机制,将实施目标成本的结果与工资、奖金挂钩,并形成文字材料,报人力资源部备案;第二十一条项目部对目标成本中的人工费要素的控制,必须按照公司劳务分承包管理细则进行管理、结算;1．在合格劳务分承包方档案中筛选出至少三家进行考查、评比,在进行竞价后,选出最优的一家,报工程管理部批准;2．签订劳务分承包协议,协议内容应包括：承包范围的具体内容、质量、安全、文明施工、工期要求、承包价、结算方式、结算时间、价款支付以及双方权利义务、违约责任、争议解决;在协议中,必须明确保修期限及保修金的预留和返还、物资材料及机械设备的使用责任、工程质量和工期的奖惩办法;3．协议中应尽量避免零工的发生,确实因工程实际情况需发生零工,应在协议中在承包费外单独列示使用零工范围、数量、金额;4．劳务分承包中包含劳务以外的其他费用,如：小型材料费、周转材料费、机械设备费、工具用具费、意外伤害保险等,必须在劳务费外单独列示这些费用的范围、质量、数量、金额;5．无论协议如何签订结算劳务费,项目部必须在每月10日前对上月分承包方完成的工作量进行预结算,并报工程管理部审批,以保证阶段性成本的真实性;6．工程管理部必须依据目标总成本、阶段性目标成本和项目实际施工进度对项目部所报劳务费进行认真审核;7．对不符合上述要求的协议,工程管理部不予审批;未经过工程管理部审核的劳务分承包协议视同无效协议;第二十二条项目部对目标成本中的材料费要素,包括消耗材料、周转材料,必须按照公司物资材料管理办法、施工现场材料管理细则执行;同时,必须严格执行材料限额领料制或定额领料制;1．材料使用必须坚持“先算后干,事中控制,事后分析”原则;1每一道工序在施工前,材料员先计算出所使用材料的数量,报项目部主任工程师审核后,以“限额领料单”或“定额领料单”的形式将计划使用量下达给施工员;2施工过程中,施工员应随时跟踪检查具体操作人员是否按照规定使用材料,发现问题及时纠正；保管员则根据限额领料单或定额领料单要求发出材料,不得擅自超额发出材料;3该工序结束后,材料员应及时组织施工员、保管员和施工单位有关责任人盘点所使用的材料,并与限额量料单或定额领料单进行对比分析,发现问题,及时查明原因,惩罚浪费、改进不足,奖励节约;2．严格把好材料的“计划、采购、验收、保管、领用、盘点”六道关键环节;1材料员应根据施工进度计划,提前做好材料总计划、月度计划、零星计划和工序计划,报项目部主任工程师审核后,报工程管理部审批;项目部不得擅自执行未被批准的总计划、月度计划和零星计划;2在采购过程中,属于公司采购的材料,项目部要积极参与决策；属于项目部自行采购的材料,要做到“货比三家,竞价采购,签订合同”,保证材料质优价廉;3材料的进场验收,要认真核对是否符合采购合同或施工要求,尤其是在质量和数量方面;对不符合要求的材料,必须当场退回;4严格按照施工平面布置图的要求,堆放或码放各种材料物资,做到整个现场的材料整齐、有序、规范,并注意材料的防潮、防火、防霉变等;5材料的领用,必须严格按照限额领料单或定额领料单的要求发出材料,使用过程中注意对残料、废料的回收,能再利用的,必须及时安排使用；未发出的材料发生丢失、损坏,应追究保管员的责任,并作出处罚,对已经发出的材料发生丢失、损坏或其他原因造成不能使用的,应追究领料人员的责任,并按规定进行赔偿；对造成材料浪费的,必须及时进行处罚;6施工现场条件允许的,必须每日盘点现场所有材料,但至少应不少于三日盘点一次,并作好盘点记录和交接班记录,相关人员履行签字手续;3．对不再使用的周转材料应及时组织专人负责办理归还手续；不再使用的消耗材料,合同中允许退货的,由采购员及时与供货方办理退货手续,不能退货的,应组织专人负责退还到物资设备分公司;第二十三条项目部对目标成本中其它要素的控制,必须按照公司相关制度、规定执行;1．对各种施工机械设备,应按照施工进度计划合理安排进场；使用前要随时检修,对有关人员进行必要的培训,使用中要严格按照操作规程进行操作,使用后进行必要的保养,应使其一直处于良好的施工状态;在后续工序中不再使用的机械设备,应及时组织专人负责清理、撤场、归还;2．搭建必要的临时设施,必须进行全盘考虑、计划、论证,尽量减少不必要的开支,但必须保证符合有关规定;对不再使用的临时设施要及时拆除、清理、归还;3．现场管理费应按照目标成本中的额度进行限额管理使用,减少不必要的开支;第二十四条项目会计除了作好日常成本核算外,必须随时跟踪成本的执行过程;发现问题,及时向项目经理汇报,项目经理接到汇报后,应立即组织相关责任人分析原因,解决存在的问题;项目经理对存在的问题未能及时处理的,项目会计有权直接向财务部或主管领导汇报;第二十五条财务部应经常与项目部保持联系,经常深入现场检查目标成本的执行情况,并提供职责范围内的业务指导;至少每月应召集项目部有关人员开展经济活动分析一次;财务部应将项目部反映的问题及时与工程管理部进行沟通,同时将目标成本的执行情况及时反映到工程管理部;第二十六条工程管理部是监督项目目标成本执行的权威部门,应随时掌握项目部成本的执行状况,使目标成本在整个施工过程中一直处于受控状态;第二十七条项目在竣工验收日起之后30日内向项目管理领导小组提交自考报告,逾期未提交的,视同自动放弃考核;目标成本管理第二十八条目标成本测算书和目标成本责任书是公司内部绝密资料,只允许公司相关职能部门和责任单位使用,未经总经理批准,任何单位或个人,不得向其他部门或单位借用、传阅、复印、泄漏等;对违反该规定的部门或个人,公司将扣发当事人当月工资及奖金；情节十分严重的,对当事人进行严肃处理;第二十九条目标成本责任书作为项目成本管理的纲领性文件,必须保证其合理性、严肃性;1．在施工过程中出现变更增减项包括设计变更或不可抗力包括市场价格非正常原因变动造成目标成本变化,项目部应及时与甲方办理相关签证;取得甲方认可后,将有关资料提交工程管理部,并申请调整目标成本;2．受公司政策影响,造成目标成本变化的,工程管理部应主调整目标成本,并将结果及时通知项目部;4．除上述因素外,不得随意调整目标成本;项目部应在甲方签证后7日内向工程管理部提交目标成本调整申请,超过时限,视同放弃调整目标成本;5．对违反上述规定的项目部,出现一次,扣发项目班子成员当月工资的20％；累计出现三次,扣发项目班子成员一个月工资,并在该项目考核时确定为不合格；情节十分严重的,工程管理部有权提出更换项目经理及班子成员;6．工程管理部在接到项目部调整目标成本的申请后,必须在一个工作日内作出答复,对确实需要调整目标成本的,尽快组织目标成本的测算、审定,在五个工作日内“将目标成本调整通知单”格式见附件五通知到项目部和公司相关部门;对工程管理部违反该规定的,出现一次,扣发部门负责人当月工资的20％；累计出现三次,扣发部门负责人当月工资和奖金；累计出现五次,扣发部门负责人三月工资和奖金;第三十条上述第二十七、二十八、二十九条由财务部负责监督管理,并将结果以书面形式及时反映到人力资源部,人力资源部负责执行;附则第三十一条本办法由财务部负责起草、修订、解释;附件一：目标成本测算书封面附件二：经济指标对比表附件三：目标成本汇总表附件四：目标成本各要素明细表人工费明细表材料费明细表其他直接费明细表临时设施费明细表现场管理费明细表附件五：目标成本调整通知单项目：根据你单位于年月日提出的次调整目标成本的申请,经审核有关资料,情况属实;将市场经营部测算的结果报请项目管理领导小组审定,同意你单位的项目的调增减目标成本元,其中人工费元,材料费元,机械费元,其他直接费元,临时设施费元,现场管理费元;截止到此次,调整后的目标成本为元,其中人工费元,材料费元,机械费元,其他直接费元,临建费元,现场管理费元;特此通知此通知一式四份：主管领导、项目部、工程管理部、财务部各执一份工程管理部年月日收件人签字：。
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1.目标：
建立责任目标成本管理体系，制订相应制度，形成分工明确、有机协调的成本管理体系。
2.适用范围：
适用于北京顶秀置业公司各部门，以及目标成本的分解、监督和管理。
3.术语和定义：
3.1责任目标成本管理体系：是指通过确定成本目标责任的主体部门和监控评价部门，明确各职能部门
的成本管理职责，并通过技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况的体系。
3.2成本业务部门：指在业务过程中，形成成本主体并应承担相应责任的部门。
4.部门职责：
4.1造价合约部：负责责任目标成本管理体系的建立、运作、维护和改进，负责各成本业务部门的目标
成本数据采集、录入公司目标成本并锁定，负责各部门《责任目标成本任务书》台帐的编制；
4.2公司其它成本业务部门（工程技术部、开发配套部、销售中心（项目部）、综合办公室）：配合责任
目标成本管理体系的制订、运作、修改；建立本部门相应的合同台帐；
4.3综合办公室：制定包含成本考核在内的绩效考核方案；执行工程责任目标成本管理的考核实施；
4.4财务管理中心：备案《责任目标成本任务书》、目标成本考核结果；
4.5公司领导：审批各项预算书及《责任目标成本任务书》；负责考核成本目标完成及管理情况，审查
绩效的即时奖惩。
5.作业内容
5.1责任目标成本管理的过程：
5.2目标责任成本指标确定表
5.4目标成本的考核
5.4.1.绩效考核：对目标成本的考核纳入正常的绩效考核之中，具体实施方法见《绩效考核方案》；
6.权限与标准
7.主要文档
8.主要表单
8.1、-BD001责任目标成本任务书
8.2、-BD002成本费用阶段计划表.
8.3、-BD003目标任务书台帐（财务部、造价合约部建档）8.4、-BD004各部门合同台帐。