层级管理PPT课件
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管理发展(基层、中层、高层)之能力(ppt 32页)
8-28
Ch8 管理发展
训练方展内容与训练方法配合表
8-29
Ch8 管理发展
管理发展的评估
目的
证明训练发展的价值 检核是否达到训练发展所定之目标 作为以后拟定新计划之参考 作为训练单位或机构及人员激励及自我诊对计划之参考 对受训者学习效果的一种评价与确认
步骤
订定适当的目标 管理发展的考核 管理发展的效益评估
Ch8 管理发展
工作中发展(1/4) 工作中发展
工作授权
指派职责、给予职权与适时激励
工作教导
不断进行工作指点、说明、批评、比较、询问 谘商式、以身作则式教导
工作轮调
受训者由一部门调往另一部门 优、缺点
特殊工作指派
非经常性或非例行性工作的指派
8-17
Ch8 管理发展
工作中发展(2/4) 工作中发展
工作小组
特殊工作指派给工作小组（项目小组） 小组成员通常来自不同部门，处理部门与部门间存在 的问题
复式管理（Multiple management）
由中阶主管组成「初级董事会」，负责解决一般或不 复杂的经营业务，提出解决方案后，再向高阶主管报 告称之。 经常性的组织（各式委员会），职掌仅局限于分析、 报告、建议 参与成员因而参与广泛的问题，并可提升沟通协调能 力，获得宝贵的经验
8-27
Ch8 管理发展
主管篮中训练
评鉴中心中常见的演练方式 让被评估者在一紧急状况下，时间通常半小时至 一小时，扮演主管的角色 从许多放在主管篮内的备忘录或资料中，做出许 多的决定 排定解决方案的优先级 以书面化的方式呈现 被评估者可以充分展现书面表达能力、创造力、 敏感性、主动性冒险性、计划与组织能力、控制 力、授权、问题分析、判断力及果决等。
Ch8 管理发展
训练方展内容与训练方法配合表
8-29
Ch8 管理发展
管理发展的评估
目的
证明训练发展的价值 检核是否达到训练发展所定之目标 作为以后拟定新计划之参考 作为训练单位或机构及人员激励及自我诊对计划之参考 对受训者学习效果的一种评价与确认
步骤
订定适当的目标 管理发展的考核 管理发展的效益评估
Ch8 管理发展
工作中发展(1/4) 工作中发展
工作授权
指派职责、给予职权与适时激励
工作教导
不断进行工作指点、说明、批评、比较、询问 谘商式、以身作则式教导
工作轮调
受训者由一部门调往另一部门 优、缺点
特殊工作指派
非经常性或非例行性工作的指派
8-17
Ch8 管理发展
工作中发展(2/4) 工作中发展
工作小组
特殊工作指派给工作小组（项目小组） 小组成员通常来自不同部门，处理部门与部门间存在 的问题
复式管理（Multiple management）
由中阶主管组成「初级董事会」，负责解决一般或不 复杂的经营业务，提出解决方案后，再向高阶主管报 告称之。 经常性的组织（各式委员会），职掌仅局限于分析、 报告、建议 参与成员因而参与广泛的问题，并可提升沟通协调能 力，获得宝贵的经验
8-27
Ch8 管理发展
主管篮中训练
评鉴中心中常见的演练方式 让被评估者在一紧急状况下，时间通常半小时至 一小时，扮演主管的角色 从许多放在主管篮内的备忘录或资料中，做出许 多的决定 排定解决方案的优先级 以书面化的方式呈现 被评估者可以充分展现书面表达能力、创造力、 敏感性、主动性冒险性、计划与组织能力、控制 力、授权、问题分析、判断力及果决等。
领导梯队解读ppt课件.ppt
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第二部分：领导梯队模型的详解
17
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
1.从管理自我到管理他人
3.从管理经理人员到管理职能部门
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
2 1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
3 1.组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
4 2.驱动企业持续增长三阶段
第一阶段
市场驱动型
第二阶段
创新驱动型
第三阶段
领导力驱动型
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
19
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
2.从管理他人到管理经理人员
《层级管理》培训课件
层级管理制度
七、有以下情形之一者，可以越级指挥或汇报：（越级指挥 者及下级要注意把有关的情况通知被越级者，避免造成工作 监管的脱节。同时任何越级汇报均须注意实是求是，以免对 整体管理工作造成不良影响）
1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 紧急情况下，无法找到直接下级，不立即处理便会造成严重损失； 直属下级不听从指挥，拒绝服从上级指示； 下级无力完成公司所分配之任务，准备取缔其职务时； 必要时的整体指挥。 直属上级出现贪污、盗窃、违法乱纪情况； 有重大损害企业利益的行为； 滥用职权，对下级打击报复； 向直属上级提出建议、申诉无回复或不作处理。
企业管理培训
层 级 管 理
参与：管理层
什么是层级管理？
层级管理是指在组织（企业）管理过 程中，明确各职位的职责、权力和利益， 各在其位，各司其职，各负其责，严格按 照组织程序的管理方式。
什么是层级管理？
分享两个案例： 一、古时军制…… 二、现行国家体制……
什么是层级管理？
组织（企业）的层级化是指组织在纵 向结构设计中需要确定层级数目和有效的 管理幅度，需要根据集权化的程度，规定 纵向各层级之间的权责关系，最终形成一 个能够对内外环境要求做出动态反应的有 效组织的结构形式。
同时，按照 “统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上 级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报； 否则就会出现混乱的局面。
层级管理的特征
层级管理具有直线指挥、分层授权、 权责明确、标准统一、关系正式等特征。 大到一个国家、小到一个企业的管理，都 需要遵循一定的层级管理原则，以确保其 秩序性和效率性。
十、遇有问题需其它部门协助解决时，应 先由相同层级的主管或员工进行沟通解决， 以提高工作效率。如解决不了的，再呈交 上一级主管解决，如此类推。
客户分级管理(标准版)ppt课件
第三节 如何实现对客户的分级管理
→向小客户推销高利润的产品，使其变成有利可图的客户 ②降低成本 →适当限制为小客户提供的服务内容和范围，压缩、减少为小客户服务的时
间 →运用更经济、更省钱的方式提供服务 （3）坚决淘汰劣质客户
案例3：Home Depot通过一条龙服务提升了客 户层级
美国家居装修用品巨人Home Depot，锁定两大潜力客户 群——想要大举翻修住家的传统客户和住宅小区与连锁旅 馆的专业维护人员。为此，刻意在商场内增加“设计博览 区”，展示了运用各种五金、建材与电器组成的新颖厨房、 浴室，系列产品装卸的高档样品房。
第三节 如何实现对客户的分级管理
• 小客户管理法
对于低价值的客户。企业通常的做法有两种：一种是坚决剔除，不再与他 们联系和交易；另一种是坚决保留，信奉客户是上帝，无论小客户多么难缠， 都不遗余力地与其保持关系，这两种做法都过于极端、不可取。
第三节 如何实现对客户的分级管理
1.判断有没有升级的可能 →科学评判小客户 →如果有升级的可能，企业应帮助其成长 →如果没有升级可能，也要考虑是否非淘汰
第二节 如何分级
• 小客户
小客户是客户金字塔中最底层的客户，指除了上述三客户外，剩下的后50% 的客户。小客户既包含了利润低的“小客户”，也包含了信用低的“劣质客户”。 这类客户是最没有吸引力的一类客户，购买量不多，忠诚度也很低，偶尔 购买，却经常延期支付甚至不付款；他们还经常提出苛刻的服务要求，几乎 不能给企业带来赢利，而又消耗企业的资源；有时他们是问题客户，会向他 人抱怨，破坏企业的形象。
第六章 客户的分级
• 第一节 为什么要分级 • 第二节 如何分级 • 第三节 如何实现对客户的分级管理
第一节 为什么要分级
管理幅度与管理层级的关系(共10张精选PPT)
（4）工作任务需要协 调的程度： 如果工作任务要 求各部门之间或一个部门内 部高度的协调，则应减少管 理幅度，以较为高耸的结构 为宜。
应考虑如下因素:
（1）工作任务的相似程度：工作任务越相似， 管理幅度就越可能加大，可采用较扁平的结构减少管理层次。
（1）工作任务的相似 由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。
（3）职工的经验和思想水平：职工缺乏经验，应减小管理幅度，加强对职工的指导。 高耸的结构，管理层次较多，管理幅度小，沟通么是管理幅度？
所谓管理幅度，又称管理 宽度，是指在一个组织结构中， 管理人员所能直接管理或控制 的部属数目。这个数目是有限 的，当超这个限度时，管理的 效率就会随之下降。因此，主 管人员要想有效地领导属，就 必须认真考虑究竟能直接管辖 多少下属的问题，即管理幅度 问题。
职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造性，可以采用扁平结构。 其主要职责是制定组织的发展目标、发展战略；
分工明确，上下级容易协调； 协调与管理组织内部的各项活动。
中层管理者指组织中各个部门（包括职能管理部门和直线管理部门）的管理者。
其缺点是管理层次多而增加 代表组织与外部环境进行联系；
。
三.管理幅度与管理
层级的关系
管理层次一般决定了组织的 纵向结构，而管理幅度决定横 向结构。
在管理幅度给定的条件下， 管理层次与组织规模的大小 成正比，即组织规模越大， 成员人数越多，管理层次就 越多；在组织规模给定的条 件下，管理层次与管理幅度 成反比，即管理者直接领导 下属的人员越多，组织所需 的层次就越少。
二.什么是管理层级
可以抽象的把管理层分为 三个层次即高层管理者、中层 管理者、基层管理者。
应考虑如下因素:
（1）工作任务的相似程度：工作任务越相似， 管理幅度就越可能加大，可采用较扁平的结构减少管理层次。
（1）工作任务的相似 由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。
（3）职工的经验和思想水平：职工缺乏经验，应减小管理幅度，加强对职工的指导。 高耸的结构，管理层次较多，管理幅度小，沟通么是管理幅度？
所谓管理幅度，又称管理 宽度，是指在一个组织结构中， 管理人员所能直接管理或控制 的部属数目。这个数目是有限 的，当超这个限度时，管理的 效率就会随之下降。因此，主 管人员要想有效地领导属，就 必须认真考虑究竟能直接管辖 多少下属的问题，即管理幅度 问题。
职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造性，可以采用扁平结构。 其主要职责是制定组织的发展目标、发展战略；
分工明确，上下级容易协调； 协调与管理组织内部的各项活动。
中层管理者指组织中各个部门（包括职能管理部门和直线管理部门）的管理者。
其缺点是管理层次多而增加 代表组织与外部环境进行联系；
。
三.管理幅度与管理
层级的关系
管理层次一般决定了组织的 纵向结构，而管理幅度决定横 向结构。
在管理幅度给定的条件下， 管理层次与组织规模的大小 成正比，即组织规模越大， 成员人数越多，管理层次就 越多；在组织规模给定的条 件下，管理层次与管理幅度 成反比，即管理者直接领导 下属的人员越多，组织所需 的层次就越少。
二.什么是管理层级
可以抽象的把管理层分为 三个层次即高层管理者、中层 管理者、基层管理者。
《中层管理培训》课件
成功案例分享
案例名称：某公司中层管理实践案例
案例背景：介绍该公司的行业背景、规模、目标等
案例描述：详细介绍该案例的具体实践过程，包括中层管理者的角色、职责、任务等
案例分析：分析该案例的成功原因，包括管理理念、团队建设、沟通协调等方面
案例启示：总结该案例对其他中层管理者的启示和借鉴意义
失败案例剖析
案例背景介绍
改进措施与建议
失败原因分析
教训总结与反思
案例启示与经验总结
* 分析当前中层管理实践的不足，提出未来改进方向* 展望未来发展趋势，为中层管理实践提供参考
* 介绍案例涉及的企业、行业背景及面临的问题*描述中层管理实践的挑战与困境
* 详细阐述中层管理实践的解决方案及实施过程* 包括组织结构调整、流程优化、团队建设等方面的措施
《中层管理培训》PPT课件
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YOUR LOGO
汇报时间：20X-XX-XX
汇报人：PPT
目录
01
添加目录标题
02
培训背景与目标
03
中层管理角色定位
04
中层管理技能提升
05
中层管理实践案例分析
06
中层管理未来发展趋势与挑战
单击添加章节标题
未来发展中层管理需要具备的能力和素质
创新能力：能够发现和实施新的想法和解决方案，推动公司的持续发展
学习能力：能够不断学习和提升自己的技能，适应快速变化的环境
团队合作能力：能够与团队成员协作，共同完成任务，实现共同目标
战略思维能力：能够理解和实施公司的战略目标，具备制定和执行计划的能力
领导能力：能够激励和引导团队，建立良好的工作关系，提高团队绩效
案例名称：某公司中层管理实践案例
案例背景：介绍该公司的行业背景、规模、目标等
案例描述：详细介绍该案例的具体实践过程，包括中层管理者的角色、职责、任务等
案例分析：分析该案例的成功原因，包括管理理念、团队建设、沟通协调等方面
案例启示：总结该案例对其他中层管理者的启示和借鉴意义
失败案例剖析
案例背景介绍
改进措施与建议
失败原因分析
教训总结与反思
案例启示与经验总结
* 分析当前中层管理实践的不足，提出未来改进方向* 展望未来发展趋势，为中层管理实践提供参考
* 介绍案例涉及的企业、行业背景及面临的问题*描述中层管理实践的挑战与困境
* 详细阐述中层管理实践的解决方案及实施过程* 包括组织结构调整、流程优化、团队建设等方面的措施
《中层管理培训》PPT课件
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培训背景与目标
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中层管理角色定位
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中层管理技能提升
05
中层管理实践案例分析
06
中层管理未来发展趋势与挑战
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未来发展中层管理需要具备的能力和素质
创新能力：能够发现和实施新的想法和解决方案，推动公司的持续发展
学习能力：能够不断学习和提升自己的技能，适应快速变化的环境
团队合作能力：能够与团队成员协作，共同完成任务，实现共同目标
战略思维能力：能够理解和实施公司的战略目标，具备制定和执行计划的能力
领导能力：能够激励和引导团队，建立良好的工作关系，提高团队绩效
基层管理人员培训课程ppt课件
2023
REPORTING
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详细描述
基层管理是组织结构中的基础层级，负责与员工密切合作，确保工作顺利完成。这一层级的管理人员通常具有直 接监督和协调一线工作的职责，需要具备良好的沟通、组织和协调能力。基层管理还涉及到决策执行和员工指导 等方面的工作，需要具备相应的技能和知识。
基层管理的重要性
总结词
基层管理对于组织的稳定、高效运行和员工发展至关 重要。良好的基层管理能够提高员工满意度、降低离 职率、提升组织绩效和竞争优势。
企业基层管理实践案例
案例一
01
某汽车制造企业的基层管理人员通过运用所学知识，成功地组
织了一次生产线的优化改造，提高了生产效率。
案例二
02
某电商企业的基层管理人员通过运用市场营销策略，成功地推
动了销售业绩的增长。
案例三
03
某教育培训机构的基层管理人员通过有效的课程设计和师资管
理，提升了教学质量和客户满意度。
沟通与协调
有效沟通
掌握沟通技巧，包括倾听 、表达、反馈等，确保信 息传递准确无误。
跨部门协调
协调不同部门之间的利益 和资源，以实现整体目标 。
解决冲突
在面对冲突时，采取合适 的方法进行调解和处理， 维护团队和谐。
团队建设
团队目标设定
团队文化培育
明确团队目标，并根据成员特点进行 任务分配。
营造积极向上的团队氛围，提高团队 凝聚力和执行力。
合作。
2023
PART 05
案例分析
REPORTING
优秀基层管理案例
案例一
某餐饮连锁店的基层管理人员通过有效的团队建设和员工激励， 显著提高了员工的工作积极性和工作效率。
《中层管理干部培训》课件
问题解决
提高问题解决能力，处理挑战 和危机。
情商
培养情商，增强情绪管理和人 际关系技能。
推动组织变革
1
识别需求
识别组织需要变革的领域和机会。
制定计划
2
制定变革计划并明确目标，确保变革
的顺利实施。
3
执行与监测
积极执行变革计划，并监测并评估变 革的效果。
监督和评估团队绩效
建立有效的绩效评估体系，提升团队绩效，并及时进行调整和反馈。
《中层管理干部培训》 PPT课件
中层管理干部培训是提升领导能力与推动组织发展的关键步骤。本PPT课件 将介绍中层管理干部的职责、培训目的及重要性，以及其他关键主题。
管理层级和职责
了解中层管理层级和不同职责的重要性，为有效的领导奠定基础。
学习和发展计划
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1
了解需求
评估个人学习和发展需求，制定专属计划。
2
学习方法
选择适合的学习方法，持续提升自己的技能。
3
追踪进展
定期回顾计划，调整学习策略并监测进展。
建立团队合作
明确目标
定义团队目标，并激励成员为共同目标而努力。
沟通与协作
建立良好沟通与协作机制，促进团队合作与创新。
团队文化
塑造积极的团队文化，增强成员凝聚力与归属感。
增强领导能力
影响力
培养领导影响力，能够激励和 激发员工潜力。
战略规划与业务发展
1 制定战略目标
2 市场分析
明确战略目标，为业务发展规划方向。
进行市场分析，了解竞争环境与机会。
3 制定策略
制定有效的策略措施，支持业务发展目标。
思维能力和解决问题技能
层级管理PPT课件
03 弱化了直接下级的责任感和受信感，降低了管理者在下级心目中的地位
给一些人“告黑状”创造了机会，正常工作关系受到破坏
5
04 严重降低了管理工作质量，破坏了全体员工的工作士气
6 导致一些重要工作无人愿意负责而只能等靠上级，总体工作质量下降
5
层级管理培训
6
层级管理培训
· 一个人有能力但不可能干所有的工作，所以需要分工
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载：/kejian/ 试卷下载：/shiti/
31
层级管理培训
请示汇报程序
1
部门经理的日常工作通过例会向总经理请示。夜间工作， 各部向值班经理汇报和请示
2
主管、领班均直接向自己的直接上级汇报和请示
3
各部门间日常工作的协调在部门经理和主管副总间进行
4
部门内部业务的协调在同级管理者之间进行。同级之间无 力协调的工作，可向其直接上级请求协调。
5
日常工作中，各部门呈报总经理的书面文件，须交办公室 登记后由行政专员转呈。无论大小事均直接面见总经理的
18
层级管理培训
·一项工作涉及不同部门时，始发部门向下一环节部门 发送“工作任务与责任转移单”，由下一环节负责人签字 认可。下一环节拒绝接受属于本职工作范围内的工作任务 与责任的转移时层级，视为抗拒政策，由此产生的一切责 任由当事人负责。
19
层级管理培训
·当一项工作任务需要不同部门同时执行时，由两个部 门的共同上级进行指挥和协调，或授权相关管理者进行指 挥和协调。。
28Байду номын сангаас
管理学8.2组织部门化和层级化课件
管理学8.2组织部门化和层级化
23
f. 适用范围：
矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反 应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和 协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以 在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适 合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的 依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机 的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题， 在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为 有效。
管理学8.2组织部门化和层级化
11
地域部门化组织结构图
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
管理学8.2组织部门化和层级化
12
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
在纯粹参谋的情形下参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权并无指挥权但是随着管理活动的日益复杂主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定为了改善和提高管理效率主管人员就可能将职权关系作某些变动把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员这便产生了职能职权
8.2 组织部门化
8.2.1 组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑
管理学8.2组织部门化和层级化
22
d. 矩阵式结构缺点： ①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能
是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练； ②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。
护士分层级管理及培训--陶英ppt课件
◎ 建立并完善护士培训制度
◎ 突出专业内涵，注重实践能力，提高人文素养
◎ 加强新护士规范化培训
◎ 以临床科室带教式为主
◎ 加强专科护理培训 ◎ 加强护理管理培训
泸州医学院附属中医院
分层次的培训体系
N1-N2：扎实 / 强化 打基础
技术岗位
N3-N4：提升 / 扩展 助发展
基础护理 人文素养 查体评估
基础护理 专科技能 查体评估
专科护理 重症护理 带教方法
个案护理 循证护理 带教方法
疑难重症 教学 科研
N0
轮岗
N1
轮岗
N2
定向轮转
N3
固定科室
N4
专科护士
泸州医学院附属中医院
我院实际现状
– 年轻护士多 – 编制不足 – 急危重病人多，加床多 – 专科发展迅速
泸州医学院附属中医院
管理对策
1 制订统一的层 级设置和层级 划分依据 2 严格界定不同 层次护士的职 责范围和工作 内容 3 建立护士分层 次绩效考核指 标和薪酬体系
◎ 奖金测算
泸州医学院附属中医院
泸州医学院附属中医院
层级管理组织结构图
护士长
A班组长
P班组长
N班护理小组
A1责任护士
A2责任护士
P1责任护士
P2责任护士
N1夜班护士
N2夜班护士
A班助理护士 A班学生或 健康助理
P班助理护士 P班学生或 健康助理
N班助理护士 N班学生或 健康助理
泸州医学院附属中医院
层级管理
护理组长
高级责任护士(精通) 初级责任护士(熟练)
泸州医学院附属中医院
阻碍临床一线护士队伍稳定和发展的突出问题
◎ 突出专业内涵，注重实践能力，提高人文素养
◎ 加强新护士规范化培训
◎ 以临床科室带教式为主
◎ 加强专科护理培训 ◎ 加强护理管理培训
泸州医学院附属中医院
分层次的培训体系
N1-N2：扎实 / 强化 打基础
技术岗位
N3-N4：提升 / 扩展 助发展
基础护理 人文素养 查体评估
基础护理 专科技能 查体评估
专科护理 重症护理 带教方法
个案护理 循证护理 带教方法
疑难重症 教学 科研
N0
轮岗
N1
轮岗
N2
定向轮转
N3
固定科室
N4
专科护士
泸州医学院附属中医院
我院实际现状
– 年轻护士多 – 编制不足 – 急危重病人多，加床多 – 专科发展迅速
泸州医学院附属中医院
管理对策
1 制订统一的层 级设置和层级 划分依据 2 严格界定不同 层次护士的职 责范围和工作 内容 3 建立护士分层 次绩效考核指 标和薪酬体系
◎ 奖金测算
泸州医学院附属中医院
泸州医学院附属中医院
层级管理组织结构图
护士长
A班组长
P班组长
N班护理小组
A1责任护士
A2责任护士
P1责任护士
P2责任护士
N1夜班护士
N2夜班护士
A班助理护士 A班学生或 健康助理
P班助理护士 P班学生或 健康助理
N班助理护士 N班学生或 健康助理
泸州医学院附属中医院
层级管理
护理组长
高级责任护士(精通) 初级责任护士(熟练)
泸州医学院附属中医院
阻碍临床一线护士队伍稳定和发展的突出问题
安全管理简约安全风险分级管理与隐患排查治理图文PPT课件
排查风险点是风险管控的基础。对风险点内的不同危险源或危险有害因素（与风险点相关 联的人、物、环境及管理等因素）进行识别、评价，并根据评价结果、风险判定标准认定风险 等级，采取不同控制措施是风险分级管控的核心。
第三章 安全风险
风险与危险源之间的关系是什么？
风险与危险源之间既有联系又有本质区别。首先，危险源是风险的载体，风险是危险源的 属性。即讨论风险必然是涉及哪类或哪个危险源的风险，没有危险源，风险则无从谈起。其次， 任何危险源都会伴随着风险。只是危险源不同，其伴随的风险大小往往不同。
什么是风险辨识？
风险辨识是识别企业整个范围内所有存在的风险并确定其特性的过程。（引自 GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系要求》）
什么是风险评价？
风险评价是对危险源导致的风险进行分析、评估、分级、对现有控制措施的充分性加以考 虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。
第三章 安全风险
安全风险的分类
GBT 24353-2009 风险管理 原则与实施指南 水上客运重大事故隐患判定指南（征求意见稿） 交通运输安全生产事故隐患治理监督管理办法（征求意见稿） 交通运输安全生产风险管理办法（征求意见稿）
危险化学品重大危险源辨识GB18218-2009 SZDBZ 16-2008 深圳市重大危险源安全评估导则
第三章 安全风险
第三章 安全风险
政府层面，风险分级管控的要求：
第三章 安全风险
重大危险源的确定
以下情形为重大危险源： 1）违反法律、法规及国家标准中强制性条款的； 2）发生过死亡、重伤、职业病、重大财产损失事故，或三次及以上轻伤、一般财产损 失事故，且现在发生事故的条件依然存在的； 3）涉及重大危险源的； 4）具有中毒、爆炸、火灾等危险的场所，作业人员在10人以上的； 5）经风险评价确定为最高级别风险的； 6）相关方投诉涉及事故隐患的； 7）风险点级别确定。
第三章 安全风险
风险与危险源之间的关系是什么？
风险与危险源之间既有联系又有本质区别。首先，危险源是风险的载体，风险是危险源的 属性。即讨论风险必然是涉及哪类或哪个危险源的风险，没有危险源，风险则无从谈起。其次， 任何危险源都会伴随着风险。只是危险源不同，其伴随的风险大小往往不同。
什么是风险辨识？
风险辨识是识别企业整个范围内所有存在的风险并确定其特性的过程。（引自 GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系要求》）
什么是风险评价？
风险评价是对危险源导致的风险进行分析、评估、分级、对现有控制措施的充分性加以考 虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。
第三章 安全风险
安全风险的分类
GBT 24353-2009 风险管理 原则与实施指南 水上客运重大事故隐患判定指南（征求意见稿） 交通运输安全生产事故隐患治理监督管理办法（征求意见稿） 交通运输安全生产风险管理办法（征求意见稿）
危险化学品重大危险源辨识GB18218-2009 SZDBZ 16-2008 深圳市重大危险源安全评估导则
第三章 安全风险
第三章 安全风险
政府层面，风险分级管控的要求：
第三章 安全风险
重大危险源的确定
以下情形为重大危险源： 1）违反法律、法规及国家标准中强制性条款的； 2）发生过死亡、重伤、职业病、重大财产损失事故，或三次及以上轻伤、一般财产损 失事故，且现在发生事故的条件依然存在的； 3）涉及重大危险源的； 4）具有中毒、爆炸、火灾等危险的场所，作业人员在10人以上的； 5）经风险评价确定为最高级别风险的； 6）相关方投诉涉及事故隐患的； 7）风险点级别确定。
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理培训
政策
组织都是有分工的，组织中的权 利也是被分割好了的，这就是层级管 理制。说得简单点，层级管理就是让 人们明白自己权利的界限，懂得按程 序办事，否则就会破坏管理的秩序。
2
层级管理培训 『第一PPT』— PPT模板 PPT素材免费下载
总则
1
权力来自于民众，权利就是民众的委托
杜绝酒店管理中越级指挥、超级请示等违背科学管理要求
2
的不良行为
3
解决涉及多个部门的重大项目的指挥、协调问题
建立管理者的基本行为规范，促进酒店科学管理体
4
系的有序运作
4
层级管理培训
违背管理层级政策产生的危害危害
1
扰乱管理秩序，导致下级无所适从
2
由于越级，导致精力错位，影响自己本职工作的完成质量
3 4
16
层级管理培训
·任何一个管理层级只能固定地律属于一个上级，同时 明确规定其可以直接指挥的若干直接下级，管理层中各层 级基本运作的关系如下图：
17
层级管理培训
·任何一个管理层级只可以直接指挥自己的直接下级， 不得越级指挥间接下级，但可以越级检查；发现紧急问 题，应及时通知直接下级处理，并限期反馈处理结果。
·酒店每一位管理者在行驶管理权时，都必须受到本项 政策的约束。酒店固定性授权给每一位员工，有权抵制违 背此项政策的管理行为，并可以拒绝执行在非特殊情况下 管理者违反本政策的工作指令。
24
层级管理培训
·任何一位管理者第一次违反政策将受到书面提醒，并 罚款100元。第二次违反，将受到书面警告，并罚款500 元。第三次违反，下岗接受专门的管理培训。
03
OPTIONS
领导交办的非常紧急任务
04
OPTIONS
其他酒店安全、质量管理预案所规定的情况
上述情况发生时执行特殊政策，既不按常规的层级管理原则进行管
理，而是根据特定情形有当场行政或技术职级最高的管理者进行指
挥，同时在第一时间向直接上级汇报。
22
层级管理培训
层级管理政策执行要点
23
层级管理培训
18
层级管理培训
·一项工作涉及不同部门时，始发部门向下一环节部门 发送“工作任务与责任转移单”，由下一环节负责人签字 认可。下一环节拒绝接受属于本职工作范围内的工作任务 与责任的转移时层级，视为抗拒政策，由此产生的一切责 任由当事人负责。
19
层级管理培训
·当一项工作任务需要不同部门同时执行时，由两个部 门的共同上级进行指挥和协调，或授权相关管理者进行指 挥和协调。。
13
层级管理培训
14
层级管理培训
·酒店实行总经理负责制；各部门实行部门经理负责 制。涉及整个酒店利益的决策经总经理办公会讨论后，由 总经理签发工作指令。部门范围的工作指令由部门经理签 发。
15
层级管理培训
·各级管理者应对自己责任范围内的工作负责，一味将 问题上交的管理者，将被视为不称职。超越权限决策，将 被视为滥用职权。
03 弱化了直接下级的责任感和受信感，降低了管理者在下级心目中的地位
给一些人“告黑状”创造了机会，正常工作关系受到破坏
5
04 严重降低了管理工作质量，破坏了全体员工的工作士气
6 导致一些重要工作无人愿意负责而只能等靠上级，总体工作质量下降
5
层级管理培训
6
层级管理培训
· 一个人有能力但不可能干所有的工作，所以需要分工
·在特殊和紧急的情况下，以及时和有效地解决问题为基本 原则，不能以层级管理和分工作为借口而让问题继续存在和 产生危害。
11
层级管理培训
·由总经理对当周工作的整体完成情况进行讲评，指出 错误，并提出整改措施；并对下周工作要点进行布置和安 排；
12
层级管理培训
·若当周有下发的酒店文件，则在会议结束前组织学习
2 权力的实质就是对下级的服务，权力的效力在于明确和制约
3
管理者的权力都是受到特殊限定的，没有无限定的权力
4
听命于上级，及时请示和汇报是做下级的条件
5
指挥和指导下级出成绩，是上级的责任和义务
6
坚持正义、与邪恶斗争、有追求和个人积极努力， 是每一个人天赋的权利
3
层级管理培训
层级管理政策的目的
1
规范和管理层级中的纵向和横向管理的关系模式
25
层级管理培训
总经理
经理
常规的工作指令传送程序
由上而下
主管
领班
员工 26
层级管理培训
由下而上
员工
领班
常规的工作指令传送程序
主管
经理
总经理
27
层级管理培训
·一项工作涉及不同部门时，始发部门向下一环节部门 发送“工作任务与责任转移单”，由下一环节负责人签字 认可。下一环节拒绝接受属于本职工作范围内的工作任务 与责任的转移时层级，视为抗拒政策，由此产生的一切责 任由当事人负责。
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7
层级管理培训
·分工必然分权，任何一级管理者的权利都是受到分工 限制的
8
层级管理培训
·任何管理者的能 力都是有限的，所 以，每个人都只在自 己的权限范围内行使 权力，而不能依靠工 作热情到处干预和瞎 指挥
9
层级管理培训
·固定授权给每一个人，有权制止任何危害酒店和顾客利 益的行为
10
层级管理培训
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层级管理培训
·相关工作需要协调时：员工首先先向上级汇报，由上 级负责进行同级协调；管理者则首先进行同级协调，协调 失败时，再向直接上级上级请求协调。杜绝将一切协调事 物上交的做法。
21
层级管理培训
特殊政策的使用规定
01
OPTIONS
出现对客服务事故或事故苗头时
02
OPTIONS
发生危害酒店财务、人身安全的时间或出现事故苗头时
政策
组织都是有分工的，组织中的权 利也是被分割好了的，这就是层级管 理制。说得简单点，层级管理就是让 人们明白自己权利的界限，懂得按程 序办事，否则就会破坏管理的秩序。
2
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总则
1
权力来自于民众，权利就是民众的委托
杜绝酒店管理中越级指挥、超级请示等违背科学管理要求
2
的不良行为
3
解决涉及多个部门的重大项目的指挥、协调问题
建立管理者的基本行为规范，促进酒店科学管理体
4
系的有序运作
4
层级管理培训
违背管理层级政策产生的危害危害
1
扰乱管理秩序，导致下级无所适从
2
由于越级，导致精力错位，影响自己本职工作的完成质量
3 4
16
层级管理培训
·任何一个管理层级只能固定地律属于一个上级，同时 明确规定其可以直接指挥的若干直接下级，管理层中各层 级基本运作的关系如下图：
17
层级管理培训
·任何一个管理层级只可以直接指挥自己的直接下级， 不得越级指挥间接下级，但可以越级检查；发现紧急问 题，应及时通知直接下级处理，并限期反馈处理结果。
·酒店每一位管理者在行驶管理权时，都必须受到本项 政策的约束。酒店固定性授权给每一位员工，有权抵制违 背此项政策的管理行为，并可以拒绝执行在非特殊情况下 管理者违反本政策的工作指令。
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层级管理培训
·任何一位管理者第一次违反政策将受到书面提醒，并 罚款100元。第二次违反，将受到书面警告，并罚款500 元。第三次违反，下岗接受专门的管理培训。
03
OPTIONS
领导交办的非常紧急任务
04
OPTIONS
其他酒店安全、质量管理预案所规定的情况
上述情况发生时执行特殊政策，既不按常规的层级管理原则进行管
理，而是根据特定情形有当场行政或技术职级最高的管理者进行指
挥，同时在第一时间向直接上级汇报。
22
层级管理培训
层级管理政策执行要点
23
层级管理培训
18
层级管理培训
·一项工作涉及不同部门时，始发部门向下一环节部门 发送“工作任务与责任转移单”，由下一环节负责人签字 认可。下一环节拒绝接受属于本职工作范围内的工作任务 与责任的转移时层级，视为抗拒政策，由此产生的一切责 任由当事人负责。
19
层级管理培训
·当一项工作任务需要不同部门同时执行时，由两个部 门的共同上级进行指挥和协调，或授权相关管理者进行指 挥和协调。。
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层级管理培训
14
层级管理培训
·酒店实行总经理负责制；各部门实行部门经理负责 制。涉及整个酒店利益的决策经总经理办公会讨论后，由 总经理签发工作指令。部门范围的工作指令由部门经理签 发。
15
层级管理培训
·各级管理者应对自己责任范围内的工作负责，一味将 问题上交的管理者，将被视为不称职。超越权限决策，将 被视为滥用职权。
03 弱化了直接下级的责任感和受信感，降低了管理者在下级心目中的地位
给一些人“告黑状”创造了机会，正常工作关系受到破坏
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04 严重降低了管理工作质量，破坏了全体员工的工作士气
6 导致一些重要工作无人愿意负责而只能等靠上级，总体工作质量下降
5
层级管理培训
6
层级管理培训
· 一个人有能力但不可能干所有的工作，所以需要分工
·在特殊和紧急的情况下，以及时和有效地解决问题为基本 原则，不能以层级管理和分工作为借口而让问题继续存在和 产生危害。
11
层级管理培训
·由总经理对当周工作的整体完成情况进行讲评，指出 错误，并提出整改措施；并对下周工作要点进行布置和安 排；
12
层级管理培训
·若当周有下发的酒店文件，则在会议结束前组织学习
2 权力的实质就是对下级的服务，权力的效力在于明确和制约
3
管理者的权力都是受到特殊限定的，没有无限定的权力
4
听命于上级，及时请示和汇报是做下级的条件
5
指挥和指导下级出成绩，是上级的责任和义务
6
坚持正义、与邪恶斗争、有追求和个人积极努力， 是每一个人天赋的权利
3
层级管理培训
层级管理政策的目的
1
规范和管理层级中的纵向和横向管理的关系模式
25
层级管理培训
总经理
经理
常规的工作指令传送程序
由上而下
主管
领班
员工 26
层级管理培训
由下而上
员工
领班
常规的工作指令传送程序
主管
经理
总经理
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·一项工作涉及不同部门时，始发部门向下一环节部门 发送“工作任务与责任转移单”，由下一环节负责人签字 认可。下一环节拒绝接受属于本职工作范围内的工作任务 与责任的转移时层级，视为抗拒政策，由此产生的一切责 任由当事人负责。
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层级管理培训
·分工必然分权，任何一级管理者的权利都是受到分工 限制的
8
层级管理培训
·任何管理者的能 力都是有限的，所 以，每个人都只在自 己的权限范围内行使 权力，而不能依靠工 作热情到处干预和瞎 指挥
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层级管理培训
·固定授权给每一个人，有权制止任何危害酒店和顾客利 益的行为
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层级管理培训
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载：/kejian/ 试卷下载：/shiti/
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层级管理培训
·相关工作需要协调时：员工首先先向上级汇报，由上 级负责进行同级协调；管理者则首先进行同级协调，协调 失败时，再向直接上级上级请求协调。杜绝将一切协调事 物上交的做法。
21
层级管理培训
特殊政策的使用规定
01
OPTIONS
出现对客服务事故或事故苗头时
02
OPTIONS
发生危害酒店财务、人身安全的时间或出现事故苗头时