彩电业 1996年初

/courseLecture/play/822/2535/p-551182567.html彩电业1996年初，中国的彩电市场高度分散，生产企业超过130家，平均每家企业的销量不超过12万台。

这些企业多数运营低效，没有规模经济，在当地市场受到地方政府的保护。

因此，企业欲扩大销售额，通过进入新市场或采取并购手段取得规模经济的运作空间很小。

此外，当时彩电业是个两极市场，国外品牌占据高端市场，相比本土品牌享有20%的溢价，在中国市场（特别是城镇市场）占据主导地位。

而本土品牌虽然质量和国外品牌相差不大，却在低端市场相互竞争。

由于通过横向和纵向流动以增加销量的机会都很小，到了1995年末，本土彩电企业的生存空间越来越小。

1996年进口关税下调，小屏幕彩电从60%降至50%，大屏幕彩电则从65%降至50%，这给中国彩电企业带来了巨大的价格压力。

此外，跨国公司看到了中国市场的潜力，纷纷到中国投资设厂，扩大产能。

据估计，如果这些公开宣称的扩张计划全部施行，两年时间内这些企业将为中国市场年均增产1000万台彩电，届时国外品牌将全面占领中国市场。

当时一家全球彩电企业大胆预测，只要它在3年时间内向中国投资30亿美元左右，就能摧毁长虹。

长虹是当时中国最大、效益最好的本土彩电企业，拥有17条生产线，其产能至少是国内第二大厂商的两倍，它同时也是许多彩电元器件的最大生产商。

作为一家在当地高度垂直整合的公司，又地处欠发达地区四川，长虹相比其他国内厂商享有明显的成本优势和最高的利润率，其净利润率约为20%，远高于国内竞争对手。

尽管如此，长虹还是苦于市场份额无法继续增长。

1995年末1996年初，长虹开始考虑换一种思路。

在访谈了一些定价专家，在许多地区作了大量的市场调查，并对返回的数据进行了深入分析后，长虹高管一致认定，价格战是实现市场领先的最佳选择。

一方面，价格战可使那些规模小且效益差的国内对手进退维谷，它们如果跟着降价就要遭受严重的利润损失；如果维持高价，就会失去可观的市场份额。

无论如何，它们都将在没有当地政府帮助的情况下勉力维持生存。

当时中央政府施行紧缩性的财政政策，地方政府已不可能再给予它们财力支持。

另一方面，大幅降价也将使国外对手陷入窘境。

如果它们作壁上观，市场份额将被长虹侵蚀；如果加入价格战，它们高端市场的销量就会锐减，利润率下降，而且低价还将破坏它们的品牌形象。

此外，跨国公司任何剧烈的价格变动都需获得母公司的批准，决策过程十分漫长。

因此，长虹预期它们至少在初期不会跟着降价。

长虹发动价格战的信心还基于这样一个事实：1996年初，中国彩电业进入了快速增长阶段。

大降价将激发出彩电业的强劲需求，而长虹是当时第一家在国内上市的彩电企业，享有较高的品牌认知度，在本土品牌中也有高品质的品牌形象。

一旦价格战打响，长虹还有许多其他优势。

1996年初，长虹有大约100万台的彩电库存。

同时，作为本土最大的彩电生产商，长虹已和彩电业一些关键元器件供应商结成了紧密联系，这些供应商能为长虹扩大生产提供支持。

长虹进一步分析后认为，价格战要奏效，并不需要很大的降幅。

由于降价前和国外品牌就有20%的价差，因此只要降价10%，长虹就将和国外产品拉开30%的价差，此时许多本土厂商将无利可图，而长虹当时的利润率是20%，完全承受得起。

于是在1996年3月26日，长虹打响了价格战，宣布对所有的17～29英寸彩电降价100～850元，降幅为8%～18%不等。

价格战的发展基本不出长虹所料。

最初，大部分本土厂商选择观望。

直到6月6日，当时四大本土厂商（康佳、熊猫、SVA、牡丹）的康佳才跟着降价20%.跟随者反应迟缓有三方面的原因：一是对此毫无心理准备，不知如何反应；二是低估了价格战的影响，因为当时市场高度分散，不同品牌在不同地域分别占据主导地位；三是许多国企尤其是熊猫和SVA，其彩电单台成本较高，利润率很低，无法承受8%～18%的降价幅度。

熊猫当时正准备1996年5月在香港上市，它和牡丹都指望政府干预长虹的“非理性”行为。

有些本土厂商则迅速作出了反应。

TCL当时是一家中等规模的电视机制造商，它在4月1日首先作出回应，宣布对彩电让利200～300元；另一家中等规模厂商厦华也宣布降价10%.不过由于产能约束和关键元器件供应短缺，它们只对小屏幕电视降价。

国外厂商正如长虹所料，没有跟随。

例如，索尼和松下都决定继续据守高端，专注于质量和功能。

价格战使长虹大量曝光，对销量产生了积极影响。

几个月后，长虹总体市场份额从16.68%窜至31.64%，25英寸彩电从20.76%增至45.25%，29英寸则从14.37%增至17.15%.一些快速跟随的中等规模厂商如TCL和厦华，市场份额均增长了2%以上。

而许多销售额低于20万元的小企业则遭受了巨大的市场损失。

1996年1～3月，在全国最大的100家百货商店中，共有59个本土品牌的彩电在销售，到了4月，只剩下了42个。

在价格战中，这些小企业的市场份额下降了15.19%.而那些没有跟随的大企业中，熊猫的市场份额从7.6%降至5.8%，SVA从5.5%降至2.6%.国外品牌也未能幸免于难。

降价前，进口产品与合资企业产品占了64%的市场份额，本土品牌共占36%；价格战后，1996年底本土品牌的市场份额增至50%左右。

1997年，中国彩电前10大畅销品牌中本土企业占了8个，其中最畅销的长虹、康佳、TCL分别占了35%、15%、10%的市场份额。

国外品牌只有索尼和飞利浦进入前十，各占5%.这样，长虹发动的价格战颠覆了中国彩电市场的格局。

微波炉业1996年8月至2000年10月，格兰仕共发动了5次价格战，从而成为世界最大的微波炉厂商。

（1995年，微波炉在中国还处于消费初期，只有2%不到的城市家庭拥有微波炉。

当时微波炉是奢侈品，年销量大约是100万台，利润率高达30%～40%，吸引了众多市场进入者—1995年全国已有28家本土生产企业，1996年则达到了116家。

格兰仕1992年进入该市场，到1994年共生产了10万台微波炉，占10%的市场份额。

而通过吸引全国各地人才、从日本购买先进的生产线、有效的市场进入战略（如成功进入了中国最重要的微波炉市场上海），以及对市场的快速响应，到1995年，格兰仕的市场份额达到了25%.当时格兰仕的主要竞争对手是惠尔浦－蚬华，这是1995年由惠尔浦和蚬华合资成立的企业，惠尔浦为控股方。

1996年初，格兰仕和惠尔浦－蚬华各占25%的市场份额，远高于其他竞争对手。

但相比惠尔浦－蚬华，格兰仕更聚焦市场，拥有高效的决策流程。

而惠尔浦在1994年末才进入中国市场，而且它在中国四个城市和当地企业建立了合资企业，生产四个不同的产品—微波炉、空调、冰箱、洗衣机，因此无法心无旁骛地专注于微波炉市场。

此外，惠尔浦－蚬华的所有决策都要由惠尔浦中国总部、惠尔浦亚太区和美国总部层层批准，决策流程通常要几个月。

不过，当时大多数格兰仕高管反对价格战，倾向于维持现有的高价模式。

当时格兰仕正处于良性发展的轨道上，作出价格战的决定并不容易，不过却有很多支持理由。

首先，中国相当一部分家庭正准备厨房现代化，有意购置微波炉。

格兰仕估计大幅降价将使销量翻一番。

其次，格兰仕为了将来的可持续发展，有意重组行业格局。

格兰仕副总俞尧昌回忆说，第一次价格战的目的之一就是要将那些规模小、效益差的企业边缘化，同时阻止更多的新进入者。

最后，当时格兰仕已在市场上建立了成本优势，价格战可增加格兰仕的市场份额，而销量增加又可使格兰仕在生产、销售、配件采购上实现规模经济，从而降低单位成本。

格兰仕自信可使单位成本的下降幅度甚至超过价格下降的幅度。

在实施价格战的前两个月，格兰仕让生产线每天24小时三班倒，以便储备足够的产品。

1996年8月，格兰仕发动了第一次价格战，对一些主要产品降价40%，全线产品平均降幅20.1%，有些产品降价幅度比现有的毛利率还大。

格兰仕选择8月发动价格战，此时是微波炉销售的淡季，通常微波炉厂商的生产和销售规模都较小。

格兰仕降价之举被媒体广泛报道，零售商对此热烈欢迎，因为这有助于它们提升商店的顾客流量，销售更多的其他产品。

价格战期间，许多零售商甚至愿意接受格兰仕产品8%的利润率，而不是通常的20%.竞争对手则对价格战束手无措。

大多数小企业没有快速作出反应，它们认为格兰仕只是在以低价倾销过多的库存。

而格兰仕的主要竞争对手惠尔浦－蚬华正如所料，反应相当迟缓。

降价的结果超越了格兰仕的预期。

1996年底，格兰仕市场份额由25%升至34.5%.降价前，格兰仕的毛利率近40%，降价后，格兰仕销量约增加了200%，平均单位成本约降低了50%，净利润也显著增加。

即使是那些降价幅度高于毛利率的产品，由于成本的显著降低，降价后也仍然盈利。

这次价格战的巨大成功让格兰仕相信，精心策划的价格战无论从长期还是短期而言都是可行的。

1996年10月到2000年10月，格兰仕又发动了4次价格战，每次降幅均在10%以上，甚至高达40%，结果每次销量均增加了100%～200%，平均成本降幅在30%～40%，因此，格兰仕在市场上越来越占据主导地位。

价格战实施分析当然，长虹和格兰仕的案例并不能说明价格战万试万能。

在中国，也有企业因为草率地发起了价格战而深陷困境，并给整个行业带来了灾难。

不过，在合适的情境下，一个精心策划的价格战完全可能成为一项有效的营销策略。

增量保润分析（IBEA ）价格战发起企业只有在其产品销量得到有力增长的前提下才能获得短期收益。

可以用“增量保润分析”来分析企业降价后，至少需要多少销量增长才能提升利润，前提是销量的增长会使该企业的边际成本发生变化。

例如，即便格兰仕将其平均产品价格降低40%（Δp=40%），销量至少需要增加多少才能盈亏平衡？由于降价前格兰仕的平均毛利率约为40%（cm=40%），预计降价将产生规模效应，使单位成本下降30%~40%（平均Δc=35%），将这些数据代入公式中可得Δq= 90.5%.这表明，如果降价40%后，销量增加了90.5%以上，格兰仕就可获利。

格兰仕充分预测了竞争对手的反应后认为销量将增加100%（实际增长了约200%），因此，发动价格战有利可图。

哪些地方最可能发动价格战从IBEA可以看出，如果其他条件相同，Δq较小的企业更易于发起价格战。

换句话说，如果销量不需要增长很多就能从降价中获益，企业将更愿意发动价格战。

在公式中，如果cm增大，Δq将减小。

这意味着，如果当前的利润率高，则企业的销量不需要增长很多就能从降价中获益，该企业将更愿意参与到价格竞争中。

这说明：第一，在其他条件相同时，通常那些高利润率的行业会发生价格战。

中国彩电业爆发第一次价格战时，该行业有很高的利润率，并供养了一大批效率低下的厂商。