突破之道 从平庸走向卓越PPT课件

3、这个赌注与我们的 其他赌注（过去的或 将来的）有何种关系
4、有没有对冲 这个赌注的方法
5、我们怎样知 道何时该撤下这 个赌注
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突破性公司在考虑下某个赌注时，他们会重温公司的发展愿景及为实现它而制定 的战略
“这个赌注比我们能想到的其他赌注更好吗？是否能使我们最好的实现公司的目标？”
剥洋葱过程中最重 要的一个问题
5、员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力 创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司高层也在每天思考它。
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二、实现突破
——从普通中小企业向创业型企业转变的方法
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普通中小企业
领导人拥有最高权力
1、给公司加冕
把适应作为战略
2、逐渐加码
没有独立的公司品德
3、培养公司品德
因小而取胜
主要来自管理高层 把问题踢给上级 英雄事迹（留住了客户，解决了大问题等） 可能是不忠诚的行为
给公司加冕的组织
战略性议题在整个组织内公开辩论，主要的职 能部门（产品开发、财务、运营、营销）都为 战略规划献计献策
承诺为组织做出最佳的工作，即便这意味着 “打破常规”或质疑公司的基本权利
创造环境使人民更好的发现什么是重要的，并 更好的进行决策和实施决策
1、我们要走向 何处
5、我们怎样知道 何时该撤下这个赌 注
2、如果我们不下 这个赌注又会怎样
3、这个赌注与我们的其他 赌注（过去的或将来的） 有何种关系
4、有没有对冲这 个赌注的方法
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一个赌注的力量在于它与其他赌注的联系 1+1+1=6。利用一个赌注与以前赌注的关系创造几何级效果
1、我们要走 向何处
2、逐渐加码
没有独立的公司品德
3、培养公司品德
因小而取胜
实现突破
4、扬帆“商业百慕大 三角
依靠自己的观念
5、搭起“脚手架”
鼓励员工认同公司愿景
6、招募“谏言者”
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创业型企业
组织拥有最高权力
把资源集中于几个 大的赌注
系统化的培养企业品德
因结构性优势而取胜
吸取最好的外部观念
鼓励员工质疑企业的根
本假设
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为了实现突破，一家公司的领导人要心甘情愿的“给公司加冕”。换句话 说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量 来建设公司的未来。
1、我们要 走向何处
2、如果我们 不下这个赌 注又会怎样
3、这个赌注与我们的 其他赌注（过去的或 将来的）有何种关系
4、有没有对冲 这个赌注的方法
5、我们怎样知 道何时该撤下这 个赌注
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是否能够不下这个赌注就打下新市场或保持现有市场 潜在的替代赌注是什么？它们与我们正在考虑的赌注有何区别？ 先决定需要下何种赌注才能进入最佳的战略位置，再想办法为这个赌注筹措资金
5、我们怎样知道 何时该撤下这个 赌注
依靠自己的观念
5、搭起“脚手架”
鼓励员工认同公司愿景
6、招募“谏言者”
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创业型企业
组织拥有最高权力
把资源集中于几个 大的赌注
系统化的培养企业品德
因结构性优势而取胜
吸取最好的外部观念
鼓励员工质疑企业的根
本假设
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1、逐渐加码——下赌注
公司要取得成功，必须下赌注 随着公司的扩大，要下的赌注也要相应增大 赌注与战略相关联
通向“给公司加冕”的阶梯：从“一人乐队”到“主权组织”
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6、 “给公司加冕”的方法
要创建一个主权组织，不能仅依靠创业领导人，整个组织也都要参与
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普通中小企业
领导人拥有最高权力
1、给公司加冕
把适应作为战略
2、逐渐加码
没有独立的公司品德
3、培养公司品德
因小而取胜
实现突破
4、扬帆“商业百慕大 三角
2、坚守本行，未必能实现突破 在展望行业前景时，不断重新定义自己的企业
3、对人的问题 建设一个能使平凡的人做出不平凡的事的地方 致力于创建能帮助员工与企业一起成长的体系 不看重背景、学历和专业知识，而看重对待世界的方式以及洞察力的运用
4、并不总是需要别人的钱 “在刚刚建立的最初几年，这9家突破性公司中，没有一家得到过风险投资的扶持“
突破之道
——从平庸走向卓越
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一、动态攀登
——突破性公司大多是敢于做“动态攀登”
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——突破不完全是一次大胆的战略性飞跃，更多的是费尽心血的主动从一个 “立足之地”向更高的“立足之地”进行攀登。
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3、意外发现
1、所处市场 处于热点市场并设法主宰了那些热点市场 处于沉寂市场但想出方法振兴了整个行业 处于停顿或死掉的市场但想出方法过渡到了更有吸引力的市场
实现突破
4、扬帆“商业百慕大 三角
依靠自己的观念
5、搭起“脚手架”
鼓励员工认同公司愿景
6、招募“谏言者”
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创业型企业
组织拥有最高权力
把资源集中于几个 大的赌注
系统化的培养企业品德
因结构性优势而取胜
吸取最好的外部观念
鼓励员工质疑企业的根
本假设
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普通中小企业
领导人拥有最高权力
1、给公司加冕
把适应作为战略
突破性公司与一般公司的区别在于：突破性公司愿意随着企业的发展而 下越来越大的赌注，并且具有一种直觉，能在适当的时间下适当的赌注。
பைடு நூலகம்
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2、赌注的类型
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3、如何下个好注
为了使任何一个特定的赌注更加完美，一个团队要在决策的过程中“剥洋葱” 即决策过程
1、我们要走 向何处
2、如果我们 不下这个赌 注又会怎样
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3、给领导人加冕的组织 VS 给公司加冕的组织
战略
精神特质 管理层对自己职责 的看法 企业文化
新观念 部门间冲突的解决 人们因何被赞颂 最大的禁忌
给领导人加冕的组织 首席执行官/创始人做重大的战略性决策，经 常会参考一些亲近顾问提供的建议 对领导者个人及其愿景的忠诚 经营业务
经常仅仅反映了领导人或创始人的个人特点
领导者要花更多的时间在制定战略上 下放决策权
高
级 管 理
用于制定战略的时间 时间
层
中
级
用于领导和指导的时间
管
理
层
一
线 管
用于管理技术性问题的
理 时间
层
刚建立的公司
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成熟的企业
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突破性公司会经历的四个发展阶段
突破性公司
主权组织
大有前途的公司
“村中父老”
新建公司及小规模公司
“氏族部落” “一人乐队”
尽管强烈的受到领导人的影响，但也更广泛的 代表了组织的成员，正如他们共同经历的故事 中表达的那样
有规律、系统的来自整个公司
相关部门坐下来讨论
“砌砖”（帮助建立了坚实和健全的过程，从 而使英雄事迹更少出现）
不把公司的最大利益放在心上
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给4、领从导创人业加型冕公的司组→织突V破S 性给公公司司加冕的组织