【新版】MTP培训课件

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业绩 产出
成效
没有方向 没有目标 没有带头人 没有归属感 没有系统化 的解决方案 没有效率 没有结果
行之有效的结果管理工具：YCYA承诺管理系统
Y：Yes，承诺
接到任务指令后，明确做出结果承诺
C：Check，检查
检查人对执行人的过程和结果进行监督和 检查
Y：第二个Yes，汇报
任务完成后，要明确向指令发出人汇报结 果完成情况
好 有效果，但是 没有效率，一些 资源被浪费
效果
如何达到组织目
标？
即无效率也无
效果。目标未达
资源被浪费
差
有效果且有效 率；目标被达到 资源有效运用。 高生产力
有效率但没有 效果。资源无浪 费但目标没有达 到
差
效率
好
资源如何被运用？
管理的两效:收益/实施难度矩阵
第二单元 角色认知与组织原则
第四单元 有效的组织沟通技巧
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沟通的目的
1、说明事物——陈述事实——引起思考——影响见解； 2、表达情感——表示观感——流露感情——产生感应 3、建立关系——暗示情分——友善（不友善）——建立关系 4、进行企图——透过问候——说明（暗示）——达成目标
沟通的种类及结构
正式沟通与非正式沟通
执行力构成四要素
工具
心态 执行力
角色
流程
执行力的三个误区 任务=结果 职责=结果 态度=结果
案例讨论
小张和小李同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，小张青云直上，小李却原地 踏步。小李想不通，老板为何厚此薄彼？ 老板于是说：“小李，你现在到集市上去一下，看看今 天早上有卖土豆的吗？”一会儿，小李回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多 少？”老板又问。小李没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。” “价格呢？” “您没有叫我打听价格。”小李委屈地申明。老板又把小张叫来：“小张，你现在 到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？” 小张也很快就从集市上回来了，他一口气向老 板汇报说：“今天集市上只有一个农民卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下， 这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。” 小张边说边从提包里拿出 土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以挣钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就 可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在 正在外面等您回话呢……”
目标设定的三角方式
尊重式 管理
高阶主管 中阶主管 基 层主 管 一般员工
参与式管理
指挥式 管理
制定计划的步骤
(1)收集情报,分析现状 (2)确定前提 (3)选择评价各种方法 (4)结合方法,对目标具体化 (5)形成书面文稿 (6)确认计划
什么是执行力？
每一个合适的人员持续性地在合适的 时间，用合适的方法，以合适的速度做 成合适的事情。
讨论（5分钟）：小张和小李的区别在哪里？
小张和小李的区别在哪里？
思维立场
1、小李：自身立场， 思考的更多的是我能得 到什么好处。
2、小张：企业立场， 思考的更多的是我能为 企业创造什么价值。
行为习惯
1、小李：老板叫我做什 么，我就做什么，没叫我 做的就不关我的事。
2、小张：不仅完成老板 交待的事，还思考如何能 把工作完成的更好。
管理者的工作关系与扮演角色
同事
客户/供应商
上司
（一) 信息沟通角色 （二）人际关系角色 （三）决策者角色
管理者
其他主管
培训 安全
其他
部
计划
属
客服
销售
公司外人员
描述你心中所期待的上级 描述你心中所希望的部属
上级
1. 2. 3.
部属
1. 2. 3.
Q12调查
1．我知道对我的工作要求吗？ 2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6．工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9．我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
谁承担最大的后果， 谁承担最大的责任!
责任稀释定律：人越多，责任越少！
人越多的情况下，人越感到这事与我无关。 人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控
制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人 怎么做，才决定自己怎么做。 那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？
责任稀释定律:
重要事情=大家做
N<10
湖内鱼的数量都将维持在20条。
项目目标
1、所有渔船十周后， 总捕鱼数量不得低于300条；
2、获得冠军的渔船捕鱼数量不得低于80条；
规划的力量——哈佛实验
调查结果
25年以后
3% 清晰的 长远目标
社会精英、行业领袖
10% 清晰的 短期目标
专业成功人士，生活在中上层
60% 模糊的 目标
大众群体，中下层，事业平平
大人理论——管理者与被管理者
管理者
大人
保姆
角 色
骑马人
放羊人（牧羊人）
负责人
负责的
角 主动积极的 色 听话的 扮 擦屁股的 演 扶他人走路的人
洗尿布的人
被管理者 小孩 孩子 千里马 羊群、羊羔 调皮鬼 不负责的 消极被动的 不听话的 做事不彻底的 走路不稳妥、出异常的人 乱撒尿的人
管理者应有的基本态度与意识
A：Award，奖惩
根据检查结果，实时奖惩，“奖惩不过夜”
ycya
指令发出 人
指令
指令 发出 时间
承诺 人
检查 人
Y 承诺
C
Y
A
承诺检 完成 奖惩兑
查时间 汇报 现
“YCYA”实例
公司 "YCYA"总表（1017-1026）
发出人 指令
发出时间 承诺人
已完成
Yes sir： 承诺结果
Check： Yer sir： Award：
以上是管理者做管理需要解决的首要 问题。
测试环节：鱼塘捕鱼
项目规则
湖泊经过休渔期，初始拥有100条鱼，经过每 一周的捕捞，湖里的鱼会减少，当然它们也会 自然地繁殖。大体上湖泊内鱼的数量会遵守这 个规律：
N代表本周湖内鱼的总体数量：
N>=50 下周湖内都将拥有100条鱼；
50>N >=10 下周湖内的鱼的数量为2N条；
MTP管理技能训练
讲师：周鹏
大道至简
知得一丈 不如行得一寸
课程内容
第一单元 管理者的基本认识 第二单元 角色认知与组织原则 第三单元 目标与执行 第四单元 有效的组织沟通技巧 第五单元 有效的激励与辅导 第六单元 团队建设与团队领导力
第一单元 管理的基本认识
管理的对象及重点
Machine
执行指令
承诺、聆听、询问、响应
了解部属情况
定期工作汇报，自我严格管理
为领导分忧
理解上级、敢挑重担、提出建议
提供信息
及时给予回馈、工作汇报、沟通信息
德鲁克先生“辅佐上司8大原则”
• 1、不要低估上司 • 2、不要让上司感到意外 • 3、上司是你赖以发挥才干的第一人 • 4、上司也是平凡人 • 5、问上司如何才能使他更有绩效 • 6、让上司了解能对你期望什么 • 7、用上司之长 • 8、补上司之短
组织的特点 组织测试：迷你企业
组织的特点
1、指挥的统一性：越权指挥； 2、职务认知，激发工作的认同感； 3、有效授权。
第三单元 目标与执行
不要因为手段而模糊了目标
德鲁克关键五问题
1. 我们的事业是什么； 2. 谁是我们的客户； 3. 客户需要什么； 4. 我们需要什么样的结果； 5. 我们的计划是什么；
27% 没有目标 很不如意，工作不安定，怨天尤人
好目标的特征
目标确定的SMART法则
Specific
Time-defined
明确的
Measurable
有时限的
可衡量的
Realistic
实际的
可达到的
Attainable
什么是计划
计划是为完成一定的目标而事前对措施和 步骤作出的部署。
计划是组织为实现一定目标而科学地预测 并确定未来的行动方案。任何计划都是为 了解决三个问题： 一是确定工作目标 二是确定为达成目标的行动时序 三是确定行动所需的资源比例
1、建立工作的理念－使命感 2、达成的意愿－决心、态度OR方法？ 3、突破现状； 4、责任意识； 5、效能意识； 6、原则与原理。（掌握各项方法和原则）
管理者应具备的素质要求
1. 成本观念（不浪费）； 2. 责任感（部下的错误是上司的责任）； 3. 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 4. 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 5. 持续改善（对应环境变化）； 6. 执行力强，坚持到底（少说空话）； 7. 培育部属，共同成长（三赢）； 8. 融入企业价值观（积极应对）。
植树活动开始，一切都在小张的预料之中，但可怕的事情发生了……
提交一个完美结果的前提是具备底线结果，否则做的越完美都是浪费，做事情
前给自己5秒钟的时间，“这件事情的结果是什么”
团队执行力——事不关己高高挂起
团队的执行力
明确 工作
＋
清楚＋ 管理层 ＋ 目标 承诺和表现
参与 程度
＋
方法 流程
＋
过程 监督
沟通情商
1、小李：委屈说“您没 叫我打听价格”---推卸责 任给上司，情商较低；
2、小张：市场探测能力 强，主动将农民带回却没 有直接引见，而是请示领 导，情商较高；
底线原则
局里开展植树活动，局长交代，此次他亲自带队，全体人员要参加，吩 咐小高要做好准备，做好后勤保障工作，小高想，这次活动局长和几位副 局长亲自参加，当然不能掉以轻心，为此他前前后后考虑和很久，列了一 下物料清单： 1、铁锹、水桶：挖图、浇水； 2、手套：这次是去干粗活，领导们平时养尊处优惯了，不要磨起泡来； 3、太阳帽：时下阳光不是很强烈，但平时大家很少风吹日晒，时间长了可 能会吃不消； 4、急救箱：万一中暑了可以排上用场； 5、几种不同口味的饮料：根据几位局长口味的不同； 6、电喇叭：局长植树前一定会有重要讲话。
。 为什么要检查？ 因为风险不对称。 你的检查和监督就是让猴子进化。 检查的出发点是什么？ 如果你想要权力，那么你就凡是压着下属、超越他们；如果你想要
的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。 在一个组织的体系里面，要么让每一个员工都超越你，来做更大的
事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，管理者最重要的原则是：猴子 要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的精力都是有限的。
Misce-
设备 Material
Llaneous
物料
Morale 文化
其他 MMaann人ppoowweerr
Method 流程
Measure
Money
衡量
资金
Market
市场
有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标
资源：
人力、财务、物料、信 息、技术、市场、时间
目标
三分钟小测试
管理的两效:效率和效果
下行沟通、上行沟通、平行沟通
单向沟通与双项沟通
语言沟通与非语言沟通
A
——沟通的结构有五种：
环式、轮式、链式、全管道式和Y型式
B
A
B
E
A
C
B
EBiblioteka Baidu
A
B
E D
CD
C
D
CD
E
沟通的三个方向
•往上沟通
•水平沟通
•往下沟通
沟通行为（下对上）
上级需要（部属） 部属沟通行为
支持
尽责，尤其在上级弱项处给予支持
检查时间 完成汇报
奖惩
待承诺
警报
罚款
中层执行的方法—“两讲三做”
讲清结果： 讲清后果： 做检查： 做奖罚： 做机制：
▪消极的逻辑、
法官的逻辑：
谁的责任？闯红灯的那个司 机，判刑、枪毙。
▪积极的逻辑、
自己的逻辑：
谁的责任？我承担最大的后 果，我就要对自己负最大 的责任，哪怕是绿灯过马 路也看一下两边有没有车。
当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。 第一，你让员工来监督你。 第二，你的员工不必做自己份内的工作，他
必须等待你的指示才进行下一步工作
后果： 下属——挫折！沮丧！低效！ 上司——完不成承诺！头号瓶颈！愧疚！继续承诺！
学会监督和检查
授权不存在授权多少的问题，只存在你能够监督多少的问题。 你监督的办法越多，你就可以多授权。 监督的方式是什么？ 人们通常不会做你希望他们做得事情，而只会做你检查他们的事情
大家做=人人做 OA审批的例子
领导 逻辑
• 大家做=别人做
• 别人做=我不做
员工 逻辑
只要是猴子，就喜欢到处跳
正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳 走了，最后导致责、权、利不对等。
上司
猴
猴
子
子
明
暗
着
中
跳
又
到
跳
下
回
属
上
身
司
上
身
上
下属
上司
下属 A
下属 B
猴子暗中又跳到同事身上
“下属很生气！后果很严重！”