装配线改善的步骤和标准
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线平衡改善的步骤和标准
制造特点和关注点的分析
制造形态 细分 大批量，重 复加工 多品种，少 批量 大批量，流 水线 装配 主要特点 重复生产，批 量大 加工数量少， 设备数量少， 能力大 物动，人不动 代表产品 关注点
加工
汽车、摩托 生产线流线化布局、定生产 车机械零件 节拍、标准作业，SMED，全 员设备管理 单个制造产 齐套性、生产计划与员工作 品的零件 业计划的分解和达成管理 汽车、摩托 定节拍、员工的作业平衡、 车、家电组 标准作业、信息流和物流的 装 关系、外购外协件质量管理， 生产线可动率管理和改善 轮船装配 日别的生产计划达成、生产 异常的解决、设计技术对于 现场的支持、供应链的能力
某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1
29 25 20 瓶 颈 工 序 损失时间
作业时间
工 序 人 数 正常作业时间 正常作业时间 人 数
1 1 20 20
2 1 18 18
3 1 29 29
4 1 25 25
5 1 19 19
合计 5 111 111
某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-2
瓶颈工序作业时间=29s 各工序时间总和 线平衡率= ———————— 人数×瓶颈时间 = 76.55% 23.45%
第五步：在前面工作的基础上，对于员工的作业进行测时。标准是每一名员工的作 业一定分步骤，测时到的单位是每一个员工一张测时表。
内饰线工序测时用表
工 位 工序名称 号 作业 作业内容 人员 单步 时间 5 10 55 15 41 4 7 4 39 32 14 9 13 7 7 累计 时间 5 15 1'10 1'25 2'07 2'11 7 11 50 1'22 1'36 1'45 1'58 2'05 2'12 备注
工
装
120 100 140 160 180 200 220 240 20 0 60 40 80
装 前 密 大 装 封 灯 右 薄 膜 装 装 前小 固 左 灯 定 前 角 小 窗 灯 装 玻 璃 装 装 后支 中 操 架 央 纵 吹 手 装 脚 柄 组 风 装 道 左 装 合开 装 活 控制 关 右 动 机 活 角 构 动 窗 装 角 玻璃 后 窗 装 窗 玻璃 左 帘 装 地 导轨 右 板 地 地 板 毯 装 地 仪 毯 表 板
第七步：依据节拍（13分钟，对于超出节拍的员工进行再次的作业观察，进行改 善。）
标准节拍线 （210秒）
现在，需要加工部给一份这项工作的计划和实施每一个分项的担当人。 另外，一定要在一周之内，完成所有的测时任务。（可以是一个型号的产品）
时间观测纸和填写例—对于人的作业观察
生产线平衡分析
Line Balancing
第三步：以工位为单位，规定每一名员工做主要车型的作业内容。-
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
操 工位 作 定员 者
侯 玉 良
车 工序内容
1、装离合器贮油杯 2、装离合器前油管 3、装空气压力表管 4、装前油管支架 5、装输气管支架 6、前围堵孔（4个） 7、装前围外板密封条 1、装右吹脚风道支架 2、装加热器、风机及风机支架 3、装加热器-风机连接管 4、装加热器托架 5、装右上下车扶手 6、装冷凝器及支架、泄水软管 1、装右车门限位器 2、装右车门空气出口罩 3、装右车门外密封条 4、装洗涤器喷嘴、软管并固定到位 5、右电动门线束过孔密封孔贴
100
120
140
160
180
200
220
240
员
20 40 60 80 0
标准节拍 （210秒
第六步：依据测时，输出山积图。标准是一名员工一个柱。
员 1 工 员 2 工 员 3 工 员 4 工 员 5 工 员 6 工 员 7 工 员 8 工 员 9 工 员 10 工 员 11 工 员 12 工 员 13 工 员 14 工 员 15 工 16
C A 浪 费
作 业 动作
B
线平衡改善的方法
1人→2人
分担转移
作业改善
增加人员
拆解去除
重新分配
改善合并
瓶颈改善的方法
提高 设备效率
改进 工具夹具
作业 拆解分割
瓶颈 改善 增加 作业人员
提高 作业技能
调整 作业人员
取消 不必要动作 作业方 法改善 重排 作业工序
合并 微小动作
简化 复杂动作
1、从工位器具取左右高卧支架，放入驾驶室； 2、取工具和工具盒，上车，进入作业位置，准备装配； 3、取左、右支架，装配到位； 装高卧支架 王波 等 4、放高顶卧铺到驾驶室内； 5、装高顶卧铺； 6、下车，放回工具盒，回到起始位置 1、从工位器具取前幕帘导轨、侧窗帘导轨，放入驾驶室； 1I 2、取工具和工具盒，上车，准备装配； 3、取前幕帘导轨，装配到位； 装前幕帘导 4、固定顶盖内护板前部（两处）； 轨、侧窗导 王波 5、移动至右后侧，取右侧窗帘导轨，装配到位； 轨及衣帽钩 6、顺时针转身，取衣帽钩，装配右侧到位； 等 7、移动至左侧，取衣帽钩，装配左侧到位； 8、顺时针转身，取左侧窗帘导轨，装配到位； 9、下车，放回工具和工具盒，回到起始位置（工位器具）。
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2、结合未来的生产主力产品，确定测时的产品（产品要占到产量的80%，可以分 步骤进行产品的测时）
Percentage
第二步：现场划分标准作业区间，形成等间距的工位，现场工位进行标识。 标准：现场可以清楚地看到地面的标识和工位号码标识
现场的地 面进行标 示，有等 间距的工 位
单个制造
人动、物不动
装置性
靠设备保障产 品的制造
啤酒、制药 TPM、流程的标准化管理
Quantity
120 100 80 60 40 20 0
Parts
说明：1、对于总五的生产车型进行数量的调查
第一步---PQ分析（帕累托）
PQ Analysis
10 04 3 10 2 1 0 10 432 04 3 32 10 1-4 0 10 432 04 4 32 10 4-7 0 10 432 04 2 32 10 3-9 04 3 10 2 7 04 3 10 2 0 04 3 10 1 2 04 3 10 3 3 04 3 10 3 2 04 4 10 3 2 04 4 10 4 2 04 4 10 4 1 0 10 434 04 5 32 01
普 通 内 饰 过 渡 内 饰 全 新 内 饰 平 顶 半 高 顶 高 顶 B 1 7 0 2 4 0 C 1 0 9
型
FK FM FP 普 通 FM
√
√
1
√ √ √ √ √
√ √
四
孙 丕 兵
1
√ √ √
√
周 鹏
1
第四步：依据员工的作业内容，对应使用的物料，依据现场最近的原则，对于物料 进行现场的摆放和定置。输出工位对应料表。---填写原单位调查表里面工位与物料 部分。
☆ 提高人员及设备的生产效率 ☆ 减少产品的工时消耗，降低成本 ☆ 减少在制品，降低在库 ☆ 实现单元化生产，提高生产系统的弹性
线平衡
线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之 达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称 为瓶颈改善。
线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：
×100%
不平衡率= 1 - 线平衡率 =
到处都有的浪费（MUDA）现象
浪费（MUDA） 的概念
浪费：用「只会增加成本的各生产要素」来表示可以 说浪费是
不增加附加价值的生产要素的总和 C 纯作业：通过作业，增加附加价值的作业 例：A 装件紧固螺丝 W 点焊点 P 冲压 制件等 B 不增加附加价值的作业：现在的作业条件 下不增加附加价值，但不得不作业 例：拿放工件，检验，物流等 A 浪费：作业中不必要的动作 例：工序中的多余行走、多余的转身、空余 等待、 多余的搬运等
制造特点和关注点的分析
制造形态 细分 大批量，重 复加工 多品种，少 批量 大批量，流 水线 装配 主要特点 重复生产，批 量大 加工数量少， 设备数量少， 能力大 物动，人不动 代表产品 关注点
加工
汽车、摩托 生产线流线化布局、定生产 车机械零件 节拍、标准作业，SMED，全 员设备管理 单个制造产 齐套性、生产计划与员工作 品的零件 业计划的分解和达成管理 汽车、摩托 定节拍、员工的作业平衡、 车、家电组 标准作业、信息流和物流的 装 关系、外购外协件质量管理， 生产线可动率管理和改善 轮船装配 日别的生产计划达成、生产 异常的解决、设计技术对于 现场的支持、供应链的能力
某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1
29 25 20 瓶 颈 工 序 损失时间
作业时间
工 序 人 数 正常作业时间 正常作业时间 人 数
1 1 20 20
2 1 18 18
3 1 29 29
4 1 25 25
5 1 19 19
合计 5 111 111
某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-2
瓶颈工序作业时间=29s 各工序时间总和 线平衡率= ———————— 人数×瓶颈时间 = 76.55% 23.45%
第五步：在前面工作的基础上，对于员工的作业进行测时。标准是每一名员工的作 业一定分步骤，测时到的单位是每一个员工一张测时表。
内饰线工序测时用表
工 位 工序名称 号 作业 作业内容 人员 单步 时间 5 10 55 15 41 4 7 4 39 32 14 9 13 7 7 累计 时间 5 15 1'10 1'25 2'07 2'11 7 11 50 1'22 1'36 1'45 1'58 2'05 2'12 备注
工
装
120 100 140 160 180 200 220 240 20 0 60 40 80
装 前 密 大 装 封 灯 右 薄 膜 装 装 前小 固 左 灯 定 前 角 小 窗 灯 装 玻 璃 装 装 后支 中 操 架 央 纵 吹 手 装 脚 柄 组 风 装 道 左 装 合开 装 活 控制 关 右 动 机 活 角 构 动 窗 装 角 玻璃 后 窗 装 窗 玻璃 左 帘 装 地 导轨 右 板 地 地 板 毯 装 地 仪 毯 表 板
第七步：依据节拍（13分钟，对于超出节拍的员工进行再次的作业观察，进行改 善。）
标准节拍线 （210秒）
现在，需要加工部给一份这项工作的计划和实施每一个分项的担当人。 另外，一定要在一周之内，完成所有的测时任务。（可以是一个型号的产品）
时间观测纸和填写例—对于人的作业观察
生产线平衡分析
Line Balancing
第三步：以工位为单位，规定每一名员工做主要车型的作业内容。-
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
操 工位 作 定员 者
侯 玉 良
车 工序内容
1、装离合器贮油杯 2、装离合器前油管 3、装空气压力表管 4、装前油管支架 5、装输气管支架 6、前围堵孔（4个） 7、装前围外板密封条 1、装右吹脚风道支架 2、装加热器、风机及风机支架 3、装加热器-风机连接管 4、装加热器托架 5、装右上下车扶手 6、装冷凝器及支架、泄水软管 1、装右车门限位器 2、装右车门空气出口罩 3、装右车门外密封条 4、装洗涤器喷嘴、软管并固定到位 5、右电动门线束过孔密封孔贴
100
120
140
160
180
200
220
240
员
20 40 60 80 0
标准节拍 （210秒
第六步：依据测时，输出山积图。标准是一名员工一个柱。
员 1 工 员 2 工 员 3 工 员 4 工 员 5 工 员 6 工 员 7 工 员 8 工 员 9 工 员 10 工 员 11 工 员 12 工 员 13 工 员 14 工 员 15 工 16
C A 浪 费
作 业 动作
B
线平衡改善的方法
1人→2人
分担转移
作业改善
增加人员
拆解去除
重新分配
改善合并
瓶颈改善的方法
提高 设备效率
改进 工具夹具
作业 拆解分割
瓶颈 改善 增加 作业人员
提高 作业技能
调整 作业人员
取消 不必要动作 作业方 法改善 重排 作业工序
合并 微小动作
简化 复杂动作
1、从工位器具取左右高卧支架，放入驾驶室； 2、取工具和工具盒，上车，进入作业位置，准备装配； 3、取左、右支架，装配到位； 装高卧支架 王波 等 4、放高顶卧铺到驾驶室内； 5、装高顶卧铺； 6、下车，放回工具盒，回到起始位置 1、从工位器具取前幕帘导轨、侧窗帘导轨，放入驾驶室； 1I 2、取工具和工具盒，上车，准备装配； 3、取前幕帘导轨，装配到位； 装前幕帘导 4、固定顶盖内护板前部（两处）； 轨、侧窗导 王波 5、移动至右后侧，取右侧窗帘导轨，装配到位； 轨及衣帽钩 6、顺时针转身，取衣帽钩，装配右侧到位； 等 7、移动至左侧，取衣帽钩，装配左侧到位； 8、顺时针转身，取左侧窗帘导轨，装配到位； 9、下车，放回工具和工具盒，回到起始位置（工位器具）。
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2、结合未来的生产主力产品，确定测时的产品（产品要占到产量的80%，可以分 步骤进行产品的测时）
Percentage
第二步：现场划分标准作业区间，形成等间距的工位，现场工位进行标识。 标准：现场可以清楚地看到地面的标识和工位号码标识
现场的地 面进行标 示，有等 间距的工 位
单个制造
人动、物不动
装置性
靠设备保障产 品的制造
啤酒、制药 TPM、流程的标准化管理
Quantity
120 100 80 60 40 20 0
Parts
说明：1、对于总五的生产车型进行数量的调查
第一步---PQ分析（帕累托）
PQ Analysis
10 04 3 10 2 1 0 10 432 04 3 32 10 1-4 0 10 432 04 4 32 10 4-7 0 10 432 04 2 32 10 3-9 04 3 10 2 7 04 3 10 2 0 04 3 10 1 2 04 3 10 3 3 04 3 10 3 2 04 4 10 3 2 04 4 10 4 2 04 4 10 4 1 0 10 434 04 5 32 01
普 通 内 饰 过 渡 内 饰 全 新 内 饰 平 顶 半 高 顶 高 顶 B 1 7 0 2 4 0 C 1 0 9
型
FK FM FP 普 通 FM
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孙 丕 兵
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第四步：依据员工的作业内容，对应使用的物料，依据现场最近的原则，对于物料 进行现场的摆放和定置。输出工位对应料表。---填写原单位调查表里面工位与物料 部分。
☆ 提高人员及设备的生产效率 ☆ 减少产品的工时消耗，降低成本 ☆ 减少在制品，降低在库 ☆ 实现单元化生产，提高生产系统的弹性
线平衡
线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之 达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称 为瓶颈改善。
线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：
×100%
不平衡率= 1 - 线平衡率 =
到处都有的浪费（MUDA）现象
浪费（MUDA） 的概念
浪费：用「只会增加成本的各生产要素」来表示可以 说浪费是
不增加附加价值的生产要素的总和 C 纯作业：通过作业，增加附加价值的作业 例：A 装件紧固螺丝 W 点焊点 P 冲压 制件等 B 不增加附加价值的作业：现在的作业条件 下不增加附加价值，但不得不作业 例：拿放工件，检验，物流等 A 浪费：作业中不必要的动作 例：工序中的多余行走、多余的转身、空余 等待、 多余的搬运等