密集式成长战略多角化

大 5.00
市 3.67 场 吸 中 引 力 2.33
小
1.00 5.00 3.67 2.33 1.00
收割/放 弃策略
筹划业务成长战略

制定企业增长战略的思路：

在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；


建立或收购与目前业务有关的新业务；
增加与目前业务无关、但是有较强吸引力的 业务。
战略 类型
确定企业目标
投资 收益率
市场 占有率
目标
销售 增长率
创新
规划投资组合

战略业务单位（Strategic Business Units,
SBUs）：是企业值得为其专门制定一种经营战略的
最小经营单位。

一个战略业务单位有如下特征：


它是一项独立业务或一组相关业务；
它有自己的竞争者； 它有一位经理（负责战略计划、利润业绩）； 它掌握一定的资源。
二、战略规划的一般过程

战略管理是制定、实施和评价组织战略以实 现组织目标的科学和艺术。
规定企业使命 确定企业目标 规划投资组合 筹划业务成长战略
规划企业使命
丰富人们的沟通和生活
成就客户，艰苦奋斗， 自我批判，开放进取， 志诚守信，团队合作
聚焦客户关注的挑战 与压力，提供有竞争 力的通信与信息解决 方案和服务，持续为 客户创造最大价值。
行业吸引力：包括市场规模、市场年增长率、历史的
利润率、竞争强度、技术要求、能源要求、环境影响以 及社会、政治、法律的因素等。


竞争能力：包括相对市场占有率、市场增长率、产品
质量、品牌信誉、商业网络、生产效率、单位成本、原 料供应、研发能力、促销力等。
GE 分析模型
发展策略
强
竞争能力
中 弱
维持策略
第五章 营销战略管理
主要内容
§5.1 企业战略规划 §5.2 企业战略与市场营销战略的关系
§5.3 竞争性市场营销战略
战略的正确性比它是否 能立即盈利更为重要
——Philip Kotler
§5.1 企业战略规划
一、企业战略的特征
1. 战略的概念

美国历史大词典：战略是应用于大规模战争的整体 计划和战斗运作的军事指挥艺术。

战略是关于企业基本长期目标，以及实现目标
的行动方案和资源配置的决策。

战略为企业选择正确的发展方向、道路和策略
2、企业战略的特性

全局性与纲领性 长远性与预见性 相对稳定性和风险性
3、战略与战术的区别





战略考虑的是如何赢得一场战争，而战术谈的则是 如何赢得一场具体战役； 战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多 因素，但重点是战术； 战术具有某种竞争优势，而战略则用以保持这种优 势； 战术相对于产品或企业具有外在性，甚至不是企业 自己制定的，而战略则是内在的； 战术是沟通导向的，而战略则是产品导向或企业导 向。

BCG分析模型
发展 20 市 场 成 长 10 率 （ ） 维持/ 收获 %
0
明星
4
问号？
1 3 2
发展/ 收割
5 现金牛
瘦狗
7
6
10x 1.0x
8
0.1x
相对市场占有率
放弃/ 收割
B 通用电气公司模型

通用电器公司用“多因素投资组合矩阵”来对企 业的战略业务单位进行分类和评价。业务的评定 主要根据两个变量——市场吸引力和竞争能力。
（多角化）
Diversification
2、一体化成长战略
前向一体化 后向一体化 前向一体化
供应商
企业
批发商
零售商
顾客
水平一体化 竞争者
3、多元化成长战略
现 有 技 术 新 技 术 现有市场 新市场
同心多元化
水平多元化
综合多元化
§ 5.2企业战略与市场营销战略的关系
环境 层级 系统 & 单元
§5.3 竞争性市场营销战略
战略基础
一 般 竞 争 性 营 销 战 略
成本 全 市 部 场 范 围 局 部
差别
成本领先战略
差别化战略
市场聚焦战略
科特勒论营销：
忽略了竞争者的公司往往成为 绩效差的公司；效仿竞争者的公 司往往是一般的公司；获胜的公 司往往在引导着他们的竞争者。
ห้องสมุดไป่ตู้
竞争性地位的分析
市 场 领 导 者 市 场 份 额 40% 市 场 挑 战 者 30%
A 波士顿矩阵
波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）是美国一家
领先的管理咨询公司，它首创和推广了“市场成长率/市 场占有率矩阵” 对各业务单位进行评估，简称“BCG” 。

市场成长率：代表市场的增长率，即产品年销售增长 速度，在矩阵图的用纵坐标表示。 相对市场份额：表示业务单位的市场占有率与最大竞 争对手市场占有率之比，称为相对市场占有率，在矩 阵图的用横坐标表示。
密集性 增长战略
市场渗透 纵 向
一体化 增长战略
后向一体化 前向一体化
多元化 增长战略
同心多角化 横向多角化 综合多角化
子战略 类型
市场开发 产品开发
水平一体化
1、密集式成长战略
现有产品 现有 市场 新产品
Productdevelopment
Market-penetration
市场渗透
产品开发
新 市场开发 市场 Market-development
市场领导者战略
扩大 总需求
保护市 场份额
扩大市 场份额
发 现 新 用 户
开 发 新 用 途
增 加 使 用 量
阵 地 防 御
侧 翼 防 御
以 攻 为 守
反 击 防 御
运 动 防 御
收 缩 防 御
富士——柯达之争
MBA之战 洛奇大学坐落在柯达的故乡，柯达仍一如既往地为该校捐助，其 中主要部分是赠给西蒙商学院的。同时，柯达也派大量员工去西蒙商学 院的。同时，柯达也派大量员工去西蒙学院进修MBA。1987年9月，富士 公司的一名影像产品策划者西卡，也进入西蒙学院攻读MBA，在柯达的 压力下，西蒙学院把西卡调到麻省理工学院。后来由于舆论的指责，西 卡重返西蒙学院。1988年，这场学术战又趋白热化。富士在洛奇大学理 工学院为光像专业的学生设立奖学金，富士提供的这项奖学金只对光像 专业的学生，而柯达在近10年中，给了洛奇大学近800万美金的资助。 这是富士公司首次在该学院产生影响。 广告之战 照相业（胶卷）公司通常喜欢用耀眼的汽艇广告作宣传。80年代， 这种奇特的汽艇战在东京爆发，一方为鲜绿色的富士，另一方则是黄色 的柯达。柯达始终热衷于奥运会，只要在美国或欧洲举行奥运会，柯达 的黄色汽艇抬头可见。1984年，美国奥运会上，富士以700万美元买下 这为届奥运会的独家赞助权；而柯达买下了该届奥运会新闻传媒绝大部 分的商业时段。
市 场 追 随 者
市 场 利 基 者
20% 10%

市场领导者（Market Leader）：指在相关产品
的市场上占有率最高的企业。

大多数行业都存在一家或几家市场领导者 市场领导者通常可采取策略



一是扩大市场需求总量 二是保护现有市场份额 三是扩大市场份额

策略核心是守住阵地，以防守为主