6标准差

6标准差的特色
五、C（控制）
a) 防止“开倒车”、杜绝3分钟热度
b) 监督与控制的差别
c) 订出期限、分派工作、划分权责
d) 执行过程留下宝贵的记录
6标准差的特色
11. 听起来不错，也能理解，但如何实际用 在工作中？ a) 了解客户的心声（何谓吐白序的执行步骤
6标准差的特色
6. 那6标准差又如何预防这种状况？ 最高管理者务必有100％的决心与承诺 指派高阶层管理者执行捍卫者必须有充分的权 力——挑选人员（部属捍卫人，专业捍卫人） 部属捍卫人——负责领导，贯彻6标准差 专业捍卫人——督导黑带、扫除障碍、提供资 源、挑选专案 专业经理人——“大黑带”（初次导入时，一般 所聘请外来顾问）指导黑带，协且挑选专案及 人员，回报进度。 建议：高阶人员先达到共识
经济、可行的目标
行动
“无法用数字来表达的事情，就无法知道 你想作什么”
对6标准差的错误理解

标准差是工程统计术语，那一定是质量改 善吧！ 质量改善是工具，不是目的

提升客户满意度＋企业效益
质量改善那一定要花费很高成本，这与管 理哲学是背道而驰！ 预防成本绝非增加成本，它是质量保证 高阶领导者有无远见
思考一下

评估完成进度的衡量标准

解决问题的策略方案
客户满意、企业效益提升、员工素 质能力提升
标准差
某个过程中，变异程度的度量值
50± 2cm→ 48~52合格 42～60不合乎要求
标准差
例：5、5、4、6、5 X＝5
σ＝ Σ（Xi－X）2＝ n-1 (5－5)2+ (5－5)2+ (4－5)2+ (6－5)2+(5－5)2 = 4 1 2

6标准差的特色
10. 前面提到的是人员能力，那过程能力指的是 什么？ 共分为五大过程——D（定义）、M（衡 量）、A（分析）、I（改善）、C（控制） 一、D（定义） a) 先以流程图展现彼此关系（愈细愈好） b) 不要抱怨无法改变的事，而是倾力于能改变 的事情上 c) 用数量化清楚定义 d) 从客户端开始，将所有问题一一列出，甚至 客户员工，内部员工 e) 锁定重点 例：外卖的披萨 例：威华呢？
4阶段，每阶段一周 QC7手法、QFD、FMEA、DOE、基本统 计、IE、质量成本管理、NPS、防错 法… 组织——what、time、limited、goal 工具——技术 建议：有计划的培训 9. 那6标准差的创始人是谁？ 起源于Motorola，GE发扬光大（1995， 13.5％；1998，16.7％）
2、3、5、7、8 X＝5
σ＝
(－3)2+ (－2)2+ 0 + (7－5)2+(8－5)2 ＝ 4 9+4+4+9 ＝ 4
13 2
标准差
6标准差中的6是对标准差的期望程度
例如：威华的合格率为99％，结果如何？
700万× 0.01＝7万双× 20元＝140万（美 金）＝1120万人民币≒ 5000万台币 1. 原料、时间浪费
变革

改变员工行为
标准差到底是什么？

标准差σ ：统计的度量名词、管理哲学

6标准差＝人员能力＋流程能力
企业经营方式有两种

开发新产品＋控角＋培育人才＋并购（毛 利） 减少错误的发生，减少物料与时间浪费、 降低产品/的瑕疵（纯利）

思考一下
ISO9000 . 5S执行力度？
人员素质准备妥当了吗？ 高阶领导者的心态？ 不了了之 无极而终
c) 最后解决交期的问题
6标准差的特色
7. 黑带是关键人物，他要怎么做才能成功？ 管理与技术兼备 美国统计，合格黑带在每个专案可为企 业节省15～17.5万美金 老干部＋新干部 2年～3年时间 建议：慎先黑带人员 8. 黑带是如何训练的？（GE主管升迁必备 资格） 分4阶段，每阶段一周
6标准差的特色
6标准差的特色
二、M（衡量）
a) 产生误差的机会
b) 严重度、发生度、难检度
c) 与竞争对手作比对、与过去历史作 比较（高乐夫球例子） d) 吸取长处、认清关键
e) 订定合理目标的依据 f) 注意“质量关键特性”
6标准差的特色
三、A（分析） a) 找出流程好坏程度 b) 人、机、料、法、环（正确性、有 效性、充分性） c) 确认误差发生于when（何时）、 where（何地）、why（为何） 四、I（改善） a) 针对原因，寻求对策 b) 不要流于形式及口号 c) 具体施实方案

对6标准差的错误理解

人非圣贤，孰能无过
挫折感、畏惧→ 适得其反

减少浪费与错误，任何书籍及说法也如此， 有何高明之处？ 头痛医头，脚痛医脚 V.S 全面管理哲学

缺乏系统性的具体方法
6标准差的特色
1. 为什么会有不良品产生？ 例：机器 不是控制问题，而是除去问题 （翻阅威华质量检验记录，一年如一日） 建议：强化品保功能 2. 可是我哪知道问题在哪里？ 6σ 目标（提高客户满意度＋企业效益） 谁？哪部门？来决定
客户
6标准差的特色
例：ISO9000：2000，7.2.1已有明确要求 在过程中提升客户附加价值，才能真正 获得效益 例：自己的需要＝客户的需要 建议：强化业务服务的态度与热诚 3. 把所有的问题一次解决？ 20/80法则 一次解决一个问题 建议：善用鱼骨图及635法
6标准差的特色
4. 那应该如何选择？ 能产生最大效益的问题 成本浪费最多的问题 抽丝剥茧、化整为零、小江汇大河 5. 那谁来作？ “黑带”（中阶层人员）专职人员—完成专项 工作 “捍卫者”（黑带上司）——提供必要资源 “绿带”（黑带属下）——提供必要支援 厘清职权责任是6标准差重要关键之一 失败经验：上司:浪费时间及金钱，赶货最重要 中层:无力感 下层:游魂一样，无所适事 建议：成立该项组织
2. 员工面对客户的投诉、漫骂
3. 损失？客户 4. 形象、信誉损失？
对6标准差的错误理解

你可能会认为6标准差仅是卖弄数学、统 计的把戏吧！ 对！依照过去的管理模式与心态，肯定不 会成功！ 不注重培训 只重视技术 业务导向 注重硬件、忽视软件 …
对6标准差的错误理解
错！1.威华目前的状况如何？ 2.威华想作到怎样结果？ 3.威华想避免哪些情况发生？ 明确的方针 梦想