《高级财务管理》第3版ppt 章后练习题答案-04全面预算管理-文档资料

第一节、全面预算管理概述
二、全面预算管理的含义
要理解全面预算管理的本质，需要明确以下几点： （一）、全面预算不等于预测。 （二）、 全面预算不等于财务计划。 （三）、全面预算管理是一种管理机制，是一种与公司治理结构相适 应的管理系统。。 （四）、全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上 就是企业的战略目标。
第一节、全面预算管理概述
三、全面预算管理的作用
（二）、有效的控制与监督
1、首先，全面预算的编制是一种事前的控制。通过制定全面预算， 可以明确预定期内工作计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的损 失和风险。 2、其次，全面预算的执行时一种事中的控制。在预算执行过程中， 通过及时计量和反馈，上级管理层可以及时掌握下级经理或员工预算 执行的进度和结果，从而判断是否需要调整下级的的经营过程以保证 企业经营目标的实现。 3、最后，全面预算的分析和考评是一种事后的控制。通过对比，全 面预算管理可以发现实际工作与预算的偏差，并通过分析差异原因和 落实责任，为此后的工作指明方向。
第二节、全面预算编制方法
一、全面预算编制的程序和起点
（二）、编制起点
采购预算 存货预算
战略规划
长期投资预算 销售预算 生产预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算 利润预算 期间费用预算 筹资预算 资产负债表预算 现金预算
第二节、全面预算编制方法
二、编制全面预算的具体方法
（一）、 增量预算法与零基预算法
第一节、全面预算管理概述
三、全面预算管理的作用
（四）、合理配置企业资源
通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳 的安排使用，避免资源浪费和低效使用。通过全面预算管理和考核、 奖惩制度的共同作用，还可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入 增长和尽量低的成本费用。
（五）、有效管理经营风险
第一节、全面预算管理概述
三、全面预算管理的作用
（三）、客观的考核与评价
全面预算的编制过程设定了合理业绩指标的全面信息，通过预 算的考评奖惩制度，可以明确各个部门、各个员工的工作绩效。而且 用预算指标进行考评，能有效避免个人的主观印象、个人喜好影响绩 效考评的结果，有利于提高绩效考评的客观性与公正性。
增量预算法又称作调整预算法，是指以基期成本费用水平为基 础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通 过调整有关原有费用项目而编制预算的一种传统的预算方法。 增量预算法的显著特点在于，增量预算基本上都是从前一期的 预算推演出来的。因此，增量预算方法有两个假设前提： 一是现有的 业务活动是企业必需的； 二是原有的各项开支都是合理的； 增量预算法的优点是：编制方法简便，同时由于是以上一年度 的实际执行情况为根据编制的，易于得到公司各层级的认可。 而增量预算的主要缺陷是：当预算期的情况发生变化，预算数 额会受到基期不合理因素的干扰。
第一节、全面预算管理概述
二、全面预算管理的含义
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一 个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标 利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行 预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企 业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期 内的经营活动、投资活动、筹资活动通过预算的方式进行充分全面地的 预测和筹划，并以预算为标准，对实际执行结果进行计量、控制、调整、 核算、分析、报告和奖惩，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程 度实现战略目标的一系列管理活动的总称。
第一节、全面预算管理概述
三、全面预算管理的作用
（一）、提升战略执行和管理能力
通过全面预算，公司可以将其战略目标加以固化与量化，并按 照企业内部各职能部门的职责范围层层分解落实，使预算目标成为各 职能部门的具体责任目标，这样就保证了企业预算目标与各部门分管 的具体责任目标的一致性，从而使企业目标通过具体目标的实施得到 最终实现。
全面预算可以初步预测企业下一年度的经营情况，使可能的问 题提前暴露。参照预算结果，公司管理层可以发现潜在的风险，并预 先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
第一节、全面预算管理概述
四、全面预算管理的特点
（一）、全面性。 1、对企业所有经济活动和资金的运动都具有控制力，具有全方位性。 2、全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与。 3、全面预算管理渗透到公司wenku.baidu.com动中的每个环节，具有全程性。 （二）、机制性。 全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为 一种管理上的制度安排。 （三）、市场导向性 在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以 市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律， 并在实际工作中较好地运用市场规律为企业创造效益。 （四）、战略性 全面预算管理的构建必须以公司战略为导向，将企业各个层级的目 标与企业总体战略目标相连接。
第一节、全面预算管理概述
五、全面预算管理组织机构的构建
一般来说，一个健全的全面预算管理组织必须包含以下机构： （一）、预算管理委员会 （二）、预算编制机构 （三）、预算监控与协调机构 （四）、预算反馈机构 （五）、预算考评机构
第二节、全面预算编制方法
一、全面预算编制的程序和起点
（一）、编制程序
1、“自下而上”形式 在编制预算时，由下级部门向上级部门提报预算草案，然后由上级 部门对下级部门的草案进行综合平衡，最终确定预算方案的编制程序。 在编制季度、月度预算是，一般采取自下而上的形式。 2、“自上而下”形式 先有上级部门向下级部门下达预算草案，然后由下级部门进行分解 落实、修改后反馈给上级部门，最后上级部门经过下级部门的反馈意 见进行综合平衡并最终确定预算方案的程序。在编制年度预算时，一 般采取自上而下的方式。
《高级财务管理》第四章
全面预算管理
陈文浩 教授
第一节、全面预算管理概述
一、全面预算管理的产生和发展
具有现代意义的全面预算管理发源于20世纪初，是伴随着标准成本 会计的出现而产生的，它对现代企业的成长与发展起到了至关重要的作 用。 第一次系统阐述预算控制问题的著作是美国著名学者麦金莱1922年 出版的《预算控制论》，被视为企业预算管理理论开始形成的标志。 到了20世纪30年代以后，预算管理在企业中迅速普及开来，无论在理论 还是实践上都处于快速发展时期。 20世纪80年代后，预算管理进入绝大多数西方企业。