国际经营学(international business )

国际经营学(international business )
作者:书生会武术
主要研究企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在全球范围内进行投资设厂，从事生产、销售、服务等活动销售产品，开展贸易以取得一定的收益的一系列活动。

企业的国际经营是世界科学技术发展、经济发展的必然结果。

国际经营超越国界，各国的政治、法律、经济及社会文化诸方面皆存在着一系列差异，所以，国际经营比国内经营涉及的因素更为复杂多变，比国内贸易的内涵更为广泛。

学科介绍
中国大中型企业自改革开放以来，一直将国际化经营作为发展壮大的战略。

从中国加入WTO，尤其是国家实施“走出去”战略以来，中国企业一方面在本土与跨国大公司同台竞争中迅速成长，在迅速扩大规模的同时，经营质量、创新能力也在提高。

另一方面在立足本土的前提下，展开跨国经营，有些还采用当今最流行的并购方式，开启了全球化时代的国际化道路。

2005年联想并购IBM的PC业务，中海油竞购优尼科，TCL并购汤姆孙，海尔收购美泰克等等，都是大手笔运作，其中有成功也有失败，但是预示着中国企业在国际舞台上即将掀起新一轮跨国并购的热潮。

因此，研究中国本土企业的跨国经营过程中将会遇到的国际经营环境、进入模式的选择、竞争战略的分析、生产设备人力资源的安排、资金调配等一系列问题，将有促于中国企业在国际化进程中的健康成长。

第一章国际经营环境分析
中国的企业在国际化进程中遇到的经营环境远比国内环境更为复杂和多变。

国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。

所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。

所谓PEST分析：
1. 政治法律因素国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含：政治制度；国家安全；商品检验法规；劳工法案；知识产品保护。

2. 经济因素需要特别予以重视的经济因素包括：经济体制；经济发展水平；经济稳定性；汇率变化；税收政策；通货膨胀率。

3. 社会文化因素每一个国家都有自己的社会文化。

民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。

民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大？研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。

从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。

在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。

4. 科技因素互联网的快速普及，技术进步等科技因素。

第二章文化的差异性文化差异的四个维度
第一节 Hofstede 国家文化模型
研究文化差异对管理的影响,最初是由霍夫施泰德在20世纪60年代后期开始的,并在20世纪80年代初形成国家文化模型。

Hofstede的国家文化模型为了区分不同国家的文化特征,荷兰文化协会研究所
所长吉尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)用20种语言从态度和价值观方面,在收集了40个国家,共116000个问卷调查数据的基础上,撰写了著名的《文化的结局》一书。

根据研究成果,霍氏认为:不同国家的文化差异可分为四个维度:个人主义/集体主义（Individualism / Collectivism）、权力距离（Power Distance）、不确定性规避（Uncertainty Avoidance）、阳刚/阴柔文化（Masculinity / Femininity）。

1.个人主义/集体主义（ Individualism Versus Collectivism）：
这一维度用来测量个人受集体影响的程度。

“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。

人与人之间的关系较为淡漠，与集体保持着一种精神上的独立。

“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。

他们对集体的偏好强于个人独立决策的偏好，共识和协作比个人采取行动付出努力更有价值。

2.权力距离（ Power Distance）：
指社会成员对社会或组织中的等级制度或权力分配的容忍、接受程度。

权力距离大的社会对等级制度或权力分配不公所造成的不平等现象的容忍程度高。

社会呈现明显的等级阶层，权威阶层拥有特权，并尽量通过各种权利象征物来表明自己的地位，以受到尊敬。

权力距离小的社会比较追求平等公正，权力均衡，人与人之间的不平等程度较低，对社会或组织的参与程度高。

3.不确定性规避（Uncertainty Avoidance）：
指社会成员在面对风险、新生事物或不明朗事件时所采取的态度。

不确定性回避程度大的社会，人们比较保守，不愿意冒风险，较可能排斥新生事物。

人们会通过构建各种规则和制度，增加可预期性来减轻压力。

而对不确定性回避程度小的社会，人们能够泰然地接受不确定情景，对未知的情景、观念和人物表现出较大的容忍度，喜欢维持一种宽松的环境，容易接纳各种新生事物，不太关注制度和规则。

4.阳刚/阴柔文化（Masculinity Versus Femininity）：
即社会上居于统治地位的价值标准，指社会成员对个人成就和生活态度的看法。

在阳刚社会中，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执著而坦然。

人们倾向追求个人财富及事业成就，赞赏决断能力，竞争、雄心壮志和职业成就受到重视。

文化的差异性使来自于不同文化背景的员工在企业经营思想和管理方式上产生文化冲突，从而影响跨国企业的经营战略的实施。

管理学家威廉·大卫认为，每种文化都赋予人民以互不相同的特殊环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可以使其具有很大的差距。

文化差异性在国际经营过程中的客观存在，使企业在制定发展战略和跨文化营销策略上。

管理者往往是以自己的价值观为基础。

因而会产生不同的观点和管理方法，管理层内部的意见分歧最终会延误商机。

数据显示，全世界大约有35%至45%的跨国企业是以失败告终，其中大约有30%的企业是由于资金、技术等方面的原因导致的失败，有70%的企业是由于缺乏有效的跨文化管理经验，没有处理好文化冲突而导致失败。

目前大约有1/3的著名跨国公司因企业文化管理
不善而面临企业内部关系紧张的状况。

文化差异所引发的矛盾将成为21世纪困扰跨国企业进行国际经营的羁绊。

第二节造成企业文化冲突的原因1、价值取向上的差异
霍夫施泰德教授在<文化的结局>一书中提出的不同国家、民族文化差异的四个指标，进一步证实了不同民族文化之间的价值观念确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是植根在人们的头脑中，很难轻易被改变。

文化价值观的多元化和差异性的客观存在，势必会在企业的跨地域、跨民族、跨政体的经营管理活动中形成不同文化之间的交汇和碰撞，文化之间的相互对立与排斥，不同性质的文化在其力量释放过程中由于差异引起的互相冲撞和对抗状态就是文化冲突。

而且，来自于不同文化背景的企业经营管理人员的文化差距越大。

产生文化冲突的可能性与强度就越大。

2、管理理念的差异
中西文化是世界文化体系中两种主要的文化，源于希腊而盛传于欧洲的西方文化与中国文化有根本的不同。

崇尚“自我”，以个人为本位是西方文化的主要特质；而中国文化是以集体为本位，保守求安是其主要特征。

而企业既是一个经济组织，同时也是一个社会文化组织。

是社会文化的重要组成部分。

它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业的物质生产和经营过程中的浓缩和凝结。

民族文化的差异性及企业文化与民族历史文化的传承关系，使企业管理者的经营理念、管理方法也具有很大的差异性。

这种差异性。

一方面会导致企业在跨国经营过程中与东道国的主流文化环境不同而产生冲突；二是与来自予不同文化背景的企业内部员工和管理人员之间，在企业的经营管理方法和经营思想上产生文化冲突。

一般来说，西方企业偏重于理性的管理方法，强凋规范化，强调个体的作用，鼓励创新、敢于冒险，注重思维清楚的文化传统和直畜不讳的表达方式。

中国企业管理者比较注重人伦，偏重精神手段和感性的管理方式，习惯于以领导的意图和上级文件作为开展工作的依据和指南。

在经营思想上，西方企业侧重于长期战略，重视对产品的不断改进和新产品的开发，不断对员工进行技术培训。

重视人力资本的投资和储备。

而我国的企业短期行为较多，当企业效益好时，考虑较多的是如何扩大固定资产的投资，提高分配水平，对企业员工的培训和人才的储备不太重视，存在着重物质资本投入轻人力资本投资的观念。

从企业跨国并购和合资经营企业的实践来看，企业文化的差异所产生的各种矛盾和冲突，不仅影响企业的经营管理方式，而且是影响企业战略能否成功实施，导致众多跨国企业经营失败的重要因素。

3、“民族中心主义”
所谓民族中心主义，就是指自己的种族优越于其他种族，自己的文化比其他文化优越，按照本民族文化的价值观念和标准去理解和衡量其他民族文化中的一切。

在当今文明社会，尽管大多数人都不会露骨地公开宣称自己的文化优越于其他民族文化，但在观察另一种文化时，往往会不自觉地以自己的是非评判标准去对与自己文化不同的事物做出价值的判断。

如果跨国企业的经理们总戴着一付文化滤色镜，以种族优越感自居，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，就不会主动、客观地去观察和理解另一种文化，对文化的差异性失去应有的敏感，会错失文化相互融合的机会，更严重的是失去不同文化背景员工的信任，甚至遭到东道国人的记恨和抵制，使企业经营陷入困境。

4、沟通误会
沟通误会是产生显性文化冲突的直接原因。

在跨文化环境下，人们因行为方式、风俗习惯、思维方式，
语言的认识和理解不同，对同一个问题会产生不同的观点。

在一个企业的内部管理过程中，信息交换、思想交流、决策、谈判、激励和领导等活动是以不同文化背景的管理者与员工之问进行有效沟通为基础的。

完整的沟通必须是意向所指的感受者能够感受到信息的传递和意义。

并受其影响而作出反应，是一个循环的相互影响的过程。

这就要求跨文化沟通应建立双方都可接受、感知和理解的传递渠道和传递技能。

由于语言交流障碍，语畜、文字的深层内涵及表达方式上的差异，必然使来自于不同国籍的员工和管理人员，在企业的经营理念、管理制度和行为方式上难以达到有效的双向沟通，这就为企业内部管理上的文化冲突埋下了导火索。

可见。

“语言是文化的镜子”，不仅是不同文化背景的人进行有效沟通的重要工具，而且是与东道国文化相融合，使跨国经营企业持久发展的一个重要因素。

第三章国际化经营战略选择
企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容：一是本公司的国际化战略；二是选择适当的国际市场进入方式。

企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。

企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。

1.本国中心战略在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。

这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。

这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。

2.多国中心战略在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。

母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。

这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。

3.全球中心战略全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。

采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。

这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。

但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。

第四章国际竞争战略
美国著名管理学家迈克尔·波特从产业结构分析入手，研究竞争战略。

这一五力模型理论同样适用于对国际竞争与国际竞争战略的研究。

产业结构深刻地影响着竞争规则的确立及公司的竞争战略。

产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力即新进入者的威胁，买方、卖方，替代品的威胁及产业竞争对手。

这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。

最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生根本变化。

而且这些作用力随产业不同而强度不同。

1. 新进入者的威胁
任何新企业的进入都会形成对原有企业的威胁。

利用产业结构分析模型可以了解所在产业阻止新进入者进入的能力。

一般说，新进入者的进入主要面临以下五种壁垒：
规模经济。

规模经济的存在阻碍了对新企业的进入，因为新进入者的生产规模很难一下子达到大经济规模的要求，同时新进入者还承担遭受原有企业强烈抵制的风险，因而新进入者进入新行业遇到很大阻力。

资本需求。

竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，尤其是高风险或不能回收的前期投入，更是一般企业难以进入的。

2. 分析现有竞争者间
任何产业都存在竞争，但有些产业竞争强度较大，有些产业竞争强度要小。

同一产业在不同时期，不同国家或地区竞争强度不同。

一般说，影响产业竞争激烈程度主要因素有：
产业内竞争对手的多寡。

当行业内存在众多公司时，竞争的自由度较大，竞争的强度较小。

当产业内从业公司较少，而且它们在公司规模与获取资源方面相对均衡，它们之间的竞争程度较激烈。

产业发展速度也会影响产业竞争程度。

当某一产业处于迅速发展阶段时，公司只要保持与产业同步增长便可收益，这时产业竞争程度小些。

而当产业发展缓慢时，公司之间为争夺市场份额的竞争就很激烈。

在产业中生产一般产品的企业比生产专用产品的企业面临更大的竞争。

因为生产一般产品企业的用户比较容易转移，从而对特定产品的需求表现出较大的波动，增加了对企业经营预测的难度。

3. 分析买方和卖方侃价实力
了解买方和卖方的侃价能力是为了弄清在某一产业中企业与其客户和供应商之间谁是主导地位，从而确定企业与买方和卖方的关系。

买方的产业竞争手段是压低价格，要求高质产品和提供更多的服务，这是以产业利润为代价的。

买方侃价能力强弱取决于下列因素：相对于卖方的销售量而言，购买是否是以大批量和集中进行的。

如果买方的数量较少，买方较集中，产业中供应商数量较多，买方侃价能力就强；产业中供应商数量较多而且较分散，买方侃价能力就强；买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分。

在此情况下，买方会不惜为获得优惠价格耗费精力进行讨价还价；买方从产业中购买标准的或非差异的产品，这样买方可较容易选择供应商，因而，买方侃价能力较强；买方采取后向整合的现实威胁。

如果买方实行部分整合或存在后向整合的现实威胁，则它们在侃价中便处于迫使对方让步的有利地位。

如通用汽车公司和福特汽车公司，通常以使用“自己生产”的零部为筹码进行侃价；再者购买者掌握充分的信息。

当买方充分了解市场需求，实际市场价格，供应商的成本等方面的信息时，买方比在信息贫乏的情况下掌握更多的侃价的筹码。

卖方的侃价能力的制约因素同买方侃价能力的制约因素刚好对调过来。

当供应商较集中，数量较少。

供应商向较为分散的买主销售产品时，往往能够在价格，质量及交货期上施加影响；卖方在向某产业销售中不必与替代品竞争时，卖方侃价能力高，反之，卖方与替代品竞争时，便会削弱卖方侃价实力；买方不是卖方的主要客户，亦即是买方购买量只占供应商生产量较少部分时，供方往往显示其侃价实力。

如果买方成为卖方主要客户时，供方会合理定价来保持双方持久关系；供方产品是买方的主要投入产品。

这时卖方侃价实力大增；买方掉换供应商的成本过高时，卖方侃价能力较强；买方购买的是专门化产品时，买方侃价能力较低，而卖方侃价能力则较高。

4. 分析替代品的威胁
替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。

又如太阳能、核能源是石油能源的替代品，当产业中的产品存在替代品时，替代品便对产品生产企业形成了威胁。

第五章国际经营的进入模式
1.出口进入模式企业在刚刚进入国际市场时，不仅对国际市场环境陌生，且无国际经营经验。

而对错综复杂，竞争激烈，瞬息万变的国际市场，最担忧的就是自己企业在国际竞争中的竞争能力。

作为新手的涉外企业最关注的是如何减少国际市场上的政治风险和经营风险。

因此，出口对它们来说，应是最佳的进入模式。

2.许可合同进入模式许可合同贸易也是国际经营的一种简单模式。

广义而言，国际许可合同包括本国企业(许可方)为取得使用费或其他形式的付款允许外国企业 (被许可方)获得其各种无形财产的使用权(如专利、商标、公司名称、商业秘密等)的契约的安排。

企业出于不同的原因与外国企业签订许可合同，一是从本国已收回成本的技术中获得附加的收入；二是用于摄取外国企业的成果，即“交叉许可”；三是为便利目标国家的外汇管制红利支付时能汇回收入，而与本企业控制的海外子公司签订形式上的许可合同；四是为保护专利和商标的在国外免遭不使用的损失或可能的侵权，等等。

3.其他契约进入模式其他契约安排又称股权合同，是国际化企业在股权投资和人事参与之外所采取的另一种手段。

企业以承包商、经理商、经营管理和技术人员的身份，通过承包工程、经营管理、技术咨询等形式，取得利润和产品，开辟新的市场。

这种进入模式不要股份投资，财务风险较小。

4.合资经营进入模式国际化企业与当地私营或国营企业分享位于目标国家企业的所有权，分担资本和其它资源，并共同管理，共担风险、共享利润的作法称为合资经营。

5.直接投资进入模式对外直接投资（FDI）是指直接参与国外被投资企业的投资活动，即投资者对国外企业不仅拥有所有权，而且对国外企业的经营活动拥有实际的控制权。

跨国公司是对外直接投资的典型。

鉴于对外直接投资在国际经营学中占有很重要的地位，所以下一章中将重点介绍这一部分。

第六章对外直接投资战略
对外直接投资（Foreign Direct Investment,简称FDI），是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。

其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权，即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。

对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。

对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定，信息技术革命的日新月异，贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进，只要这一趋势不变，国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎，推动世界经济向前发展。

国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenfield）的办法；另一是兼并和收购（Mergers and Acquisitions）的办法。

1. 新建企业又叫绿地投资Greenfield Investment），即独资企业，其所有权全部属于投资者，投资者提供全部资金，独立经营，获取全部利润。

·优点：
有效克服进口限制，比出口能更深入地打入目标国市场，营利机会要比使用许可证贸易更多。

并且可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方法。

·缺点：
创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。

特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下，新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。

但随着时间的推移，其弊端的日益显现，新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。

2.跨国并购(M&A）企业并购是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。

目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。

这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。

·优点：
（1）并购可以使企业迅速进入目标国市场。

（2）并购可以迅速扩大产品种类。

（3）并购与“当地化”战略相辅相成。

（4）并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。

·缺点：
（1）并购过程中价值评估困难。

（2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异，并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购后往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险。

（3）企业并购使企业出现两极分化，会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生，创新动机减弱，以及因规模过大而产生效率低下等问题。

第七章中国企业的全球化之路
1. 中国企业国际化进入新阶段
2005年，中国对外贸易继续保持快速增长。

据海关统计，前三季度全国出口总值达到10245.1亿美元，较上年同比增长23.7%，其中出口5464.2亿美元，增长31.3%，进口4780.8亿美元，增长16.0%；累计贸易顺差683.4亿美元。

对外贸易净出口对经济增长的贡献达到3.5个百分点。

对外直接投资迅速增长。

海外并购活动进入活跃期。

2. 中国企业国际化面临的主要障碍
中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期，取得了很大的成绩，但是国际化程度还不高，发展还不成熟，同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。

影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面：
1.资金障碍。

中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍，导致发展速度低，投资规模小，。